Örgütte çalışanlar belli bir sisteme göre düzenlenmiş bir yapı içinde örgütün ortak amaçlarını gerçekleştirmek amacıyla bir çatı altında bulunmaktadır (Gök, 2009, s. 589). Bu yüzden bir örgütün en önemli çevre unsurlarından ve aynı zamanda da en önemli üretim kaynaklarından biri de çalışanlar yani işgücüdür. Örgütün istenilen amaçlarına ulaşması ve faaliyetlerini sorunsuz sürdürebilmesi için her düzeyde işgücüne ihtiyacı vardır (Üçok, 2008, s. 74). Bunun yanında örgütte çeşitli ve farklı nitelikte görev ve pozisyonlar bulunmasından dolayı, örgüt açısından birbirinden farklı her iş için, statü ve nitelik yönünden farklı çalışanlara olan gereksinimi ortaya çıkarmaktadır (Bingöl, 2010, s. 200). Ayrıca işgücünün
son yıllarda artan öneminden dolayı işgücü önemli bir rekabet unsurudur. Örgütler alanında uzman, kalifiye işgücü ile faaliyetlerini sürdürmeyi tercih etmektedirler.
İşgücü, bir örgütte yönetim kademesi dışında kalan personellerden oluşmaktadır. Bu gruptaki çalışanlar yönetim dışındaki diğer departmanlardaki görevlerini ifa ederek, örgütün günlük rutin faaliyetlerini gerçekleştirmektedirler. Çalışanlar, örgüt açısından başka görevler de üstlenebilmektedirler. Örneğin tüketici profilinde meydana gelen değişimler veya tüketici profilinin değişen çevre koşullarında değişen taleplerini örgüt yönetimine ileterek, örgütün gelecek planlarına katkıda bulunabilmektedirler (Camgöz, 2011, s. 42). Çalışanlar, sadece bilfiil üretim faaliyetlerine katılmakla kalmamakta aynı zamanda örgüt geleceğinde mihenk taşı olabilecek önemli fikirler de örgüt yönetimine beyan etmektedirler.
Nihai amacı ne olursa olsun her örgüt, bir grup insanın işbirliğini sağlayan bir sisteme sahiptir. Örgütlerin yaşam ve gelişme gücü, onu oluşturan işgücünün amacına, birlikte olma isteğine yani iyi bir ekip ruhuna sahip olabilmesine bağlıdır. Örgüt amaçlarına ulaşmak için birçok kaynağa sahip olmakla birlikte, bu kaynaklar arasındaki etkileşimi sağlayacak olan asli ve gerçek kaynak işgücüdür (Tutar, 2005, s. 82). Son teknoloji ürünü cihazlara sahip olan örgüt, ilgili cihazların kullanımı veya ilerleyen zamanlarda çıkan sorunların çözümünde yine en çok duyulan kaynak işgücü olmaktadır.
Literatürde rekabet gücü, bir örgütün bir endüstride pazar payı elde etmesi ve bu payını muhafaza edebilmesi şeklinde ifade edilmektedir (Noe, 2009, s. 3). Daha çok maddi kaynaklarla örgütün fiziki sermayesi üzerinde iyileştirmeler rahatlıkla yapılabilirken, beşeri sermaye yani işgücü üzerinde aynı rahatlıkla iyileştirmeler kolay ve hızlı bir şekilde yapılamamaktadır. Bu yüzden son yıllarda örgütler; genel olarak eşitlik ve açıklık ilkesi kapsamında çalışanların davranışlarını, tutumlarını ve performanslarını etkileyen, verimliliklerini artırırken maliyetlerini azaltan uygulamalar olarak ifade edilen insan kaynaklarına (Ertürk, 2011, s. 3; Sabuncuoğlu, 2011, s. 1) büyük önem vermeye başlamışlardır.
Örgütün amaçlarına ulaşmasındaki en temel faktör olan çalışanların verimlilik ve etkinliğinin sağlanabilmesi için insan kaynakları yönetiminin aşağıdaki iki temel amacı karşılamayı temel prensip edinmesi gerekir. Bunlar (Kozak, 2004, s. 13);
Örgütte görev yapan beşeri sermayenin bilgi, yetenek ve becerilerini rasyonel biçimde kullanarak örgüte olan katkılarını maksimum seviyeye çıkarmak,
Örgütte çalışan kişilerin yaptıkları işin karşılığında her açıdan doyuma ulaşmalarını sağlamak.
İnsan kaynaklarına verilen önemle birlikte, dinamik bir yapıya sahip insan kaynakları planlama süreci de örgüt yönetimleri tarafından daha fazla önemsenmeye başlanmıştır.
Değişen çevre koşulları, örgütün kısa ve uzun vadeli değişim ihtiyacı, örgüt amacının gerçekleştirilmesi gibi nedenlerden dolayı örgüt içi denge sürekli değişmektedir. İnsan kaynaklarının örgüt yönetimi tarafından etkin bir şekilde planlanmasıyla işgücü verimliliği artırılmaktadır (Yılmazer, 2010, s. 58). İçinde yaşadığımız bilgi çağında her birey, her gün artan iletişim araçları sayesinde ürettiği fikirlerin kaynağı olan bilgisini geliştirmekte ve işgücü daha nitelikli hale gelmektedir. Ayrıca birey yararlı fikir ürettiği andan itibaren daha fazla motive olmaktadır (Garih, 2013, s. 15).
Bir örgütün iki temel amacı vardır. Bunlardan biri üretim yapmak, diğeri ise çalışanların motivasyonunu sağlamaktır. Çalışanlar, örgütte yeterli motivasyon elde edemiyorlarsa, bu durum iş verimliliklerine olumsuz şekilde yansımaktadır (Kantar, 2010, s. 24). Çünkü, motivasyon ile başarı arasında kuvvetli ve olumlu bir ilişki vardır. Başka bir ifade ile motivasyon başarıyı tetiklemektedir (Öztürk ve Dündar, 2003, s. 58). İnsanlar ya olumlu bir şeyler elde etmek için (zevk almak, mutlu, başarılı vb. olmak) ya da olumsuz durumlardan kaçınmak için (üzülmemek, kaybetmemek, başarısız olmamak gibi) motive olurlar. Kısacası motivasyon, insan hayatının her anında mevcuttur (Acar, 2006, s. 68).
Her sektörde çalışanın motivasyonu önemli iken, hizmet sektöründe müşteri ile yüz yüze çalışan iş görenlerin motivasyonu daha da fazla önem taşımaktadır. Çünkü hizmet sektörü emeğin fazla kullanıldığı bir sektör olup müşteri ile birebir ilişki içinde olunan işlerden meydana gelmektedir. Hizmet sektöründe kaliteli hizmetin en temel göstergesi müşteri memnuniyeti ile ölçülmektedir. Cowling ve Newman (1995)’ın araştırmalarına göre müşteri memnuniyeti ile çalışan memnuniyeti arasında yüksek seviyede ve pozitif bir ilişki vardır (Pala, 2009, s. 94-95). Bu araştırma sonucuna göre örgüt yönetimleri sadece müşteri odaklı olmayıp, iç müşteri diye adlandırılan çalışan (http://www.uludagsozluk.com)(b) memnuniyetini de üst düzeylere çıkarma yönünde politikalar izlemesi gerekmektedir.
Örgüt yönetiminin göz ardı etmemesi gereken en önemli noktalardan biri çalışanların memnuniyeti, doyumu yani motivasyonudur. Motive edilememiş bir çalışanın örgüte sağladığı katkı gerçek katkı değildir. Çünkü, benzin nasıl arabanın enerji kaynağı ise, motivasyonda çalışanın enerji kaynağıdır. Bu yüzden maddi (prim, ücret, ödüller vb.) (Tarakçıoğlu vd., 2010, s. 5) ve manevi (takdir, övgü, sosyal statü, prestij, moral vb.) (Kılıç ve Keklik, 2012, s. 149) motivasyon araçları (Ölçer, 2005, s. 3) ile çalışanlar sürekli motive edilmelidirler (Tutar, 2013, s. 243-244).