E-TİCARET LOJİSTİĞİ
Seda Akay Kolas 191122101
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Uluslararası Ticaret ve Lojistik Anabilim Dalı
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı Danışman: Dr. Öğr. Üyesi Halil Halefşan Sümen
İstanbul
T.C. Maltepe Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü
Şubat, 2021
E-TİCARET LOJİSTİĞİ
Seda Akay Kolas 191122101
Orcid: 0000-0001-6154-4210
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Uluslararası Ticaret ve Lojistik Anabilim Dalı
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı Danışman: Dr. Öğr. Üyesi Halil Halefşan Sümen
İstanbul
T.C. Maltepe Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü
Şubat, 2021
ii
JÜRİ VE ENSTİTÜ ONAYI
Bu belge, Yükseköğretim Kurulu tarafından 19.01.2021 tarihli “Lisansüstü Tezlerin Elektronik Ortamda Toplanması, Düzenlenmesi ve Erişime Açılmasına İlişkin Yönerge” ile bildirilen 6689 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu kapsamında gizlenmiştir.
iii
ETİK İLKE VE KURALLARA UYUM BEYANI
Bu belge, Yükseköğretim Kurulu tarafından 19.01.2021 tarihli “Lisansüstü Tezlerin Elektronik Ortamda Toplanması, Düzenlenmesi ve Erişime Açılmasına İlişkin Yönerge” ile bildirilen 6689 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu kapsamında gizlenmiştir.
iv
TEŞEKKÜR
Bu tez çalışmam süresince her zaman yardımlarını esirgemeyen ve tecrübeleriyle yol gösteren değerli tez danışmanım Dr. Öğr. Üy. Halil Helefşan Sümen’e ve tez döneminde bana her zaman destek olan Emre Özdemir’e teşekkürlerimi sunarım.
Seda Akay Kolas Şubat, 2021
v
ÖZ
E-TİCARET LOJİSTİĞİ
Seda Akay Kolas Yüksek Lisans Tezi
Uluslararası Ticaret ve Lojistik Yönetimi Anabilim Dalı Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı
Danışman: Dr. Öğr. Üy. Halil Halefşan Sümen Maltepe Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, 2021
E-ticaret son yıllarda dikkat çekici ölçüde artış göstermektedir. İçinde yaşadığımız dijital çağda şirketlerin satış yaptığı kanallar fazlasıyla çeşitlendi ve tüketici alışkanlıklarında da hızlı değişimler gerçekleşti. Bu değişimler sonucu yeni lojistik süreçleri de oluştu ve yeni stratejiler belirlenmeye başlandı. Günümüzde birçok şirket tarafından benimsenip uygulamaya başlanan en yeni yöntemlerden biri de e-ticarette son kilometre teslimatı ve onun müşteri deneyimi etkisidir.
Tüketicilere gönderilen kolilerde yaşanan artış kentsel yük taşımacılığına meydan okumaktadır. Bu konuda verimlilik ve sürdürülebilirlik açısından faaliyetleri optimize ederek iyileştirmeyi amaçlayan birçok önlem mevcuttur. Kentsel alanlarda hizmet sağlayıcılar üzerinde yapılan araştırmalar sınırlı olduğu için ilk kilometre toplama ve son kilometre teslimatlarının entegre edildiği bir vaka çalışması araştırması yaptık.
Araştırmamız potansiyel kazanımlarının %30’a kadar yükselebileceğini göstermektedir.
Çok kanallı çalışma deneyiminin etkileri ve etkili çok kanallı perakendecilik stratejisi tasarlamak için bir kılavuz niteliğinde kullanılabilecek bilgiler derledik. Müşteri yolculuğunun haritasını çıkarma artan müşteri talepleri ve zorluklarıyla teslimat hizmetinde yenilikçi, teknolojik hizmet yeniliğinin müşteriyi nasıl etkilediğine dair öngörüleri müşteri deneyiminin yönetimini iyileştirmek ve tasarım yaparken yönetimsel karar vermeye yardımcı olmak için temel bir haritasını ve çok kanallı perakendecilerin başarısını değerlendirmek için kullanılacak metrikleri belirledik.
Araştırmamız sürdürülebilir lojistik değer yaratımı için hem teslimi hem de servisi kapsayan ve bu alanda yeni icat ve inovasyonların bulunduğu yüksek performanslı son kilometre teslimi pratiklerini de ortaya koymaktadır.
Anahtar Sözcükler: E-Ticaret, E-Ticaret İnovasyonu, E-Ticaret Performans Lojistik İndeksi.
vi
ABSTRACT
E-COMMERCE LOGISTICS
Seda Akay Kolas Master Thesis
Department of International Trade and Logistics Management Logistics and Supply Chain Management Programme
Advisor: Asst. Prof. Halil Halefşan Sümen Maltepe University Graduate School, 2021
In recent years e-commerce has gained significant attention. In our digital era sales channels have been diversed and consumer behaviour rapidly changed. Consequently new logistics processes emerged and new strategies occurred. One of the newest methods that has been adopted by many companies is the last mile delivery and its effect on the customer experience.
Increase in the number of boxes sent to consumer is a challanging factor to the urban load transportation. There exist many methods aiming to improve efficiency and sustainability. Since researhes concerning service providers are quite limited we conducted a survey including first mile collection and last mile delivery. Our research revealed that there is a potential svings up to %30.
Moreover we compiled very informative practices in the multiple marketing and retail strategies fields. This knowledge would surely serve the improvement of logistics performance in terms of customer journey’s steps. Since it is essential to manage via performance metrics we also provided key performance indicators that facilitate decision making and cost monitoring.
Our research also shows that for a successful and sustainable logistics value adding activities necessitate a high performing last mile delivery practices, including both delivery and service perspectives and there is a new inventions and innovations in this field.
Keywords: E-Commerce, E-Commerce innovation, E-Commerce Logistics performance index.
vii
İÇİNDEKİLER
JÜRİ VE ENSTİTÜ ONAYI
... ii
ETİK İLKE VE KURALLARA UYUM BEYANI
... iii
TEŞEKKÜR
... iv
ÖZ
... v
ABSTRACT
... vi
İÇİNDEKİLER
... vii
TABLOLAR LİSTESİ
... x
ŞEKİLLER LİSTESİ
... xi
KISALTMALAR
... xii
ÖZGEÇMİŞ
... xiv
BÖLÜM 1. GİRİŞ
... 1
BÖLÜM 2. B2B
... 3
2.1.B2b
... 3
BÖLÜM 3. PERAKENDE YÖNETİMİ
... 6
3.1.Perakende Yönetimi
... 6
3.1.1.E-Perakendecilerin Son Kilometre Teslimatı İçinde Lojistik Değer Yaratma Süreci, Zaman Baskısı ve Sürdürülebilirliği
... 7
3.1.2.E-Perakendecilerin Lojistik Değer Yaratımının Vektörleri Olarak Teknoloji ve Görev Özerkliği
... 9
3.1.3.Zamana Dayalı Pazarlama Vaadi (ZDPV) ve Sürdürülebilir Lojistik Değerinin Zorluklarını Karşılayan Agresif ve İlgili Perakende Paydaşların Üretimi
... 10
3.1.4.ZDPV ve Anlaşmalı Bağımsız Yüklenicilerin Üretimi. Teknoloji ve Görev Özerkliğinden Yararlanma
... 12
3.1.5.Kolektif Değer Oluştururken Değer Yaratmayı Destekleme
... 13
3.1.6.Tüketicilerin Mobilizasyonu ve İşbirlikçi Davranışları Üzerinde Çalışmak
... 14
3.2.E-Ticaret Tarihçe ve Uygulama Örnekleri
... 16
BÖLÜM 4. E TİCARET BAŞARI FAKTÖRLERİ VE MÜŞTERİ DENEYİMİ YÖNETİMİ
... 19
4.1.E-Ticaret Başarı Faktörleri; Müşteri Deneyimi Yönetimi
... 19
4.2.Teorik Altyapı
... 21
4.2.1.Metodoloji
... 24
4.2.2.Araştırma Ortamı
... 25
4.2.3.Örnek Yapı
... 25
4.2.4.Verilerin Toplanması ve Analiz
... 26
viii
4.2.5.Sonuçlar ve Önermeler
... 26
4.3.Müşteri Tutumu
... 26
4.3.1.Önerme 1.a.
... 27
4.3.2.Önerme 1.b.
... 27
4.3.3.Önerme 1.c.
... 28
4.3.4.Önerme 1.d.
... 28
4.3.5.Önerme 1.e.
... 30
4.4.Tartışma
... 30
4.5.Yönetimsel Etkileri
... 32
BÖLÜM 5. E-İHRACAT
... 35
5.1.E İhracat
... 35
BÖLÜM 6. E-TİCARET YAZILIMLARI
... 37
6.1.E Ticaret Yazılımları
... 37
6.2.Teknoloji Uygulamaları
... 37
6.3.E-Ticarette Teknoloji Çözümleri
... 37
BÖLÜM 7. E-LOJİSTİK
... 39
7.1.Envanter Yönetimi
... 39
7.2.Depo Yönetimi
... 44
7.3.Depo Sipariş Karşılama Merkezi Farkları
... 45
7.4.Etkin Kentsel E-Ticaret Dağıtımı İçin Paylaşılan Araç Rotalarına Birinci Kilometre Toplama ve Son Kilometre Teslimatını Entegre Etme
... 46
BÖLÜM 8. TERSİNE LOJİSTİK
... 57
7.5.Dinamik Tedarikçilerin Konumları Altında Tersine Lojistik Ağ Tasarımı İçin İki Aşamalı Stokastik (Değişken) Bir Optimizasyon Modeli.
... 57
7.5.1.Optimizasyon Modeli ve Geliştirme
... 61
7.5.2.Çözüm Prosedürü
... 62
7.5.3.Yıkım Endüstrisinde Bir Vaka Çalışması
... 63
7.6.Belirsizlik Altında Ters Lojistik Ağ Yapılandırması
... 63
BÖLÜM 9. ÇOK KANALLI PERAKENDE TEDARİK ZİNCİRİNİ PERFORMANS YÖNETİMİ ÇERÇEVESİ
... 71
8.1.Çok Kanallı Perakende Tedarik Zincirini Değerlendirmek İçin Nicel Performans Yönetimi Çerçevesi
... 71
8.2.Çok Kanallı Perakende Tedarik Zincirlerinin Gelişimi
... 74
8.3.Perakende Tedarik Zincirlerinde Performans Yönetimi
... 76
8.4.Rekabet Gücünün Temel Boyutları
... 77
8.5.Sürdürülebilirlik
... 77
ix
8.6.Verimlilik
... 78
8.7.Duyarlılık
... 79
8.8.Esneklik
... 79
8.9.Çok Kanallı Perakende Tedarik Zincirlerindeki Başarıyı Değerlendirme Çerçevesi
... 80
8.10.Başarılı Perakendecilerin Karşılaştırmalı Analizi
... 81
8.10.1.Tartışma, Çıkarımlar, Sınırlamalar ve Daha İleri Araştırma Yönelimleri
... 82
8.10.2.Sınırlamalar ve İleri Araştırmalar
... 83
BÖLÜM 10. E-TİCARETTE PAZAR YERLERİ, LOJİSTİK TEDARİKÇİLERİ SON KİLOMETRE TESLİMAT PERFORMANSI VE ALTERNATİF TESLİMAT ÇÖZÜM MODELLERİ
... 85
9.1.Araştırmanın Amacı
... 85
9.2.Araştırma Yöntemi
... 85
9.3.Araştırma Evreni
... 85
9.4.Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi
... 86
9.4.1.Araştırmaya Katılan İşletmelerin Genel Profili
... 86
9.4.2.Araştırmaya Katılımcıların Genel Profili
... 87
BÖLÜM 11. SONUÇ
... 93
EKLER
... 95
EK-1: ANKET FORMU
... 95
KAYNAKÇA
... 97
x
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Genel Profili ... 86 Tablo 2. Araştırmaya Katılan Kişilerin Firmadaki Pozisyonları ... 87 Tablo 3. Araştırmaya Katılan Kişilerin Firmadaki Çalışma Yılları ... 87 Tablo 4. Spss'de Esneklik ve Katma Değerli Hizmetler Regresyon Analizi Model Özeti ... 88 Tablo 5. Spss'de Esneklik ve Katma Değerli Hizmetler Regresyon Varyans Analizi ... 88 Tablo 6. Spss'de Yaygın Hizmet Ağı ve Kolay İade Regresyon Analizi Model Özeti .. 89 Tablo 7. Spss'de Yaygın Hizmet Ağı ve Kolay İade Regresyon Varyans Analizi ... 89 Tablo 8. Spss'de Teknolojik Altyapı ve SMS Bildirim Regresyon Analizi Model Özeti ... 90 Tablo 9. Spss'de Teknolojik Altyapı ve SMS Bildirim Regresyon Varyans Analizi... 90 Tablo 10. Araştırma Soruları ... 91
xi
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1. Araştırmaya Katılan Lojistik Firmalarının Esneklik ve Katma Değerli
Hizmetlerindeki Özelliklerinin Tüketici Memnuniyeti Üzerindeki Etkisi ... 88 Şekil 2. Araştırmaya Katılan Lojistik Firmalarının Yaygın Hizmet Ağı ve Kolay İade Hizmetlerindeki Özelliklerinin Tüketici Memnuniyeti Üzerindeki Etkisi ... 89 Şekil 3. Araştırmaya Katılan Lojistik Firmalarının Teknolojik Altyapı ve SMS Bildirim Hizmetlerindeki Özelliklerinin Tüketici Memnuniyeti Üzerindeki Etkisi ... 90
xii
KISALTMALAR
2E-CLRP: İki Kademe Kapasiteli Konum Yönlendirme Problemi AGV: Otomatik Yönlendirmeli Araç
CA: Süreklilik Yaklaşımı CC: Toplama Merkezleri
CDP: Çoklu Toplama ve Teslimat Noktaları CPD: Müşteri Veri Platformu
CRD: İnşaat, Tadilat ve Yıkım DARP: Çevirmeli Arama Problemi ELM: E-ticaret Lojistik Yönetimi ERP: Kurumsal Kaynak Planlaması
GPDP: Genel Toplama ve Teslimat Problemi KPI: Anahtar Performans Göstergesi LRPs: Lokasyon Rotalama Problemleri LSP: Lojistik Hizmet Sağlayıcılar MMC: Karma Malzeme Konteynırı MQ: Malzeme Kalitesi
O2O: Çevirim İçi ve Çevirim Dışı PBC: Performansa Dayalı Sözleşme PDP: Toplama ve Teslimat Problemi
PDVRP: Teslim Alma ve Teslim Aracı Rotalama Problemi POD: Teslimat Teyidi
POP: Satın Alma Noktası RBV: Kaynak Temelli Görüş RL: Tersine Lojistik
RLND: Tersine Lojistik Ağ Tasarımı RPM: Perakende Bölge Yönetimi SAA: Örnek Ortalama Yaklaşım
xiii SCC: Kaynak Ayırma Merkezleri SCM: Tedarik Zinciri Yönetimi SKU: Stok Tutma Birimi
SMC: Kaynak Ayırma Malzemeleri
TMS: Taşımacılık Lojistik Yönetim Sistemi TSP: Gezgin Satıcı Problemi
VRP: Araç Rotalama Problemi
VRPB: Önce Dağıt Sonra Topla Araç Rotalama Problemi VRPPD: Topla ve Dağıt Araç Rotalama Problemi
WMS: Depo Yönetim Yazılım Sistemi ZDPV: Zamana Dayalı Pazarlama Vaadi
xiv
ÖZGEÇMİŞ
Seda Akay Kolas
Uluslararası Ticaret ve Lojistik Yönetimi Anabilim Dalı
Eğitim
Derece Yıl Üniversite, Enstitü, Anabilim/Anasanat Dalı
2019-2021 Maltepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü; Uluslararası Ticaret ve Lojistik Yönetimi Anabilim Dalı, Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi 2007-2011 Çukurova Üniversitesi, Fen Edebiyat Fakültesi, İstatistik
2002-2006 Akhisar Anadolu Lisesi İş/İstihdam
Yıl Görev
2019- Horoz Lojistik, İş Geliştirme Yönetmeni 2016- 2019 CBN Lojistik, Satış ve İş Geliştirme Yöneticisi 2014- 2016 Netlog Lojistik, Satış Yöneticisi
2011- 2014 Fem Lojistik, Satış Sorumlusu Kişisel Bilgiler
Doğum yeri ve yılı : Akhisar, 1987 Cinsiyet: K Yabancı diller : İngilizce (iyi)
e-posta : sedda-akay@hotmail.com
1
BÖLÜM 1. GİRİŞ
Ağ ekonomisi çağının gelişiyle birlikte e-ticaret, emtia ticaretinin en son modeli haline gelmiştir. E-ticaret, bilgisayar ve bilgi teknolojisi, tüketici çevrimiçi alışveriş, işletmeler ve hizmetler arasında çevrimiçi işlemler kullanarak, geniş ağ ortamında bir moda elektronik ödeme işlemidir. E-ticaret faaliyetleri sürecinden, iş akışının, bilgi akışının, sermaye akışının ve lojistiğin birleştirilmesidir. Şimdi birçok şirket çeşitli şekillerde e-ticaret faaliyetlerine giriyor. E-ticaretin ortaya çıkışı, bir yandan, insanların yaşamlarına kolaylık getirdi; diğer yandan işin genişlemesi için yeni bir kanal geliştirdi.
E-ticaret işi ağda tamamlanabilir, nihai ticareti gerçekleştirebilir, ancak lojistik desteğe güvenebilir.
Verimli, makul, sorunsuz bir lojistik sistemi olmadan e-ticaretin avantajının etkili bir şekilde işlemesi zor olacaktır. Yeni dalganın e-ticaret yolculuğu haritası, bir web sitesi kurmak ve çevrimiçi ürün satmak kadar basit değildir. İşletmeler için çevrimiçi bir platform oluşturma konusundaki teknoloji yatırımının ötesinde, e-ticarete geçiş, ürün yapılandırması, uygun altyapı, lojistik otomasyonu ve tedarik zinciri hazırlığı gibi önemli hazırlık ve dikkat gerektirmektedir. İş stratejisi iyi düşünülmüş bir gerekliliktir. Lojistik, e-ticarette çok önemli bir rol oynamaktadır. Sadece gönderilerin müşterilere son kilometre teslimini değil, aynı zamanda genel e-ticaret süreçlerini yerine getirme stratejilerini ifade eder.
Müşteri bir ticari tüketici veya bireysel (tüketici) olabilir. Bugün, müşteriler mallarının hızlı ve kolay bir şekilde teslim edilmesini istiyorlar. Teslimatla ilgili beklentileri vardır ve teslimatın hızını ve rahatlığını ürün fiyatı ve kalitesi kadar önemli olarak değerlendirebilirler. Aynı zamanda, daha küçük ambalaj boyutlarında da olsa, toplanması, paketlenmesi ve sevk edilmesi gereken ambalaj hacmi büyüyor. Bu nedenle, e-ticaret lojistiği söz konusu olduğunda, şirketlerin bazen belirli veya dar teslimat süresi penceresinde bile büyük hacimli paketleri hızlı bir şekilde teslim etmesi gerekir. Ayrıca, daha yüksek hacimli e-ticaret işlemleriyle, e-işletmelerin aynı zamanda iade edilmiş, değiştirilmiş ve hasar görmüş malların ilgili hacmini yönetmesi gerekir. Bu nedenle, e-
2
ticaret lojistiğinin teslimat ve işletme maliyetleri önemli olabilir. Bu, olası son kilometre teslimat problemlerini daha da şiddetlendirir. Tüm e-ticaret işletmeleri, son müşterilerine yüksek teslimat maliyetinin ve yüksek operasyonel maliyetin etkisinden kurtulamaz.
Şirketler genellikle maliyeti tam olarak karşılayamaz ve böylece bu maliyetleri müşterilerine iletir. Ne yazık ki, bu durum potansiyel e-ticaret müşterilerinin tıkanmasına neden olabilir.
3
BÖLÜM 2. B2B
2.1. B2b
E-ticaret lojistik stratejilerine dayanarak, çevrimiçi perakendeci modeli, toplayıcı iş modeli ve İşletmeden İşletmeye (B2B) pazar modeli olmak üzere üç geniş iş modeli kategorisi tanımlarız. E-ticaret dünyası geliştikçe başka birçok model var olabilir ve bazıları bu sınırları bulanıklaştırabilir. Ancak, tartışma kolaylığı için bu çerçevede kalınmalıdır.
Bu iş modelleri arasındaki temel fark envanter ve lojistiğin işlenmesidir.
Çevrimiçi perakendeci modelinde, e-ticaret işletmelerinin çoğu kendi stoklarına sahiptir ve kendi teslimatlarını kontrol eder. Envanter ve teslimat maliyetleri, şirketlerin veya müşterilerinin alması gereken maliyete katkıda bulunur.
Toplayıcı iş modeli için şirketler, kendi stoklarına sahip olmadan veya teslimatları kontrol etmeden entegratör olarak hizmet edeceklerdi. Bununla birlikte, ürünlerini platformlarında listeleyen tüm tedarikçiler için envanter ve teslimat hakkında genel yönergeleri vardır. Envanter ve teslimat maliyeti bireysel tedarikçiler veya müşterileri tarafından karşılanacaktır.
Son olarak, B2B pazar modeli, alıcıları ve tedarikçileri normalde çevrimiçi bir platform aracılığıyla bağlayacaktır. Tedarikçilere daha fazla katma değerli hizmetler sunmak için depo ve lojistik çözümleri için ek hizmetler de sunulabilir.
Hibrit bir iş modeline sahip olmayı seçebilecek şirketler de vardır. Örneğin, hem çevrimiçi perakende modelini toplayıcı modeliyle birleştiren bir e-ticaret platformu. Bu e-ticaret platformu, kendi ürünlerini satmaktan başka, web sitesinde diğer perakendecilerin ürünlerini de listelemektedir. Bu işlem hacimlerini artırır ve uygun maliyetli teslimatlar sağlar.
Arefcue bir Singapur yük tedarik platformu. Arefcue işletmelerin çevrimiçi olarak navlun hizmetlerini tedarik etmelerini, satın almalarını, pazarlamalarını ve satmalarını sağlayan bir navlun piyasasıdır. Hem web hem de mobil uygulama olarak kullanılabilen
4
hizmet olarak yazılım (SaaS) olan Arefcue, nakliyatçılara ve lojistik şirketlerine, hizmet taleplerini, teklifler ve nakliye hizmetleri siparişlerini gönderebilecekleri bir tek mağazada her türlü ticareti (ithalat, ihracat, çapraz ticaret ve yurtiçi) ve ulaşım şekillerini (yani karayolu, hava, okyanus) kapsar. Arefcue, lojistik endüstrisindeki statükoyu bozmaya ve her büyüklükteki işletmelerde önemli verimlilik ve rekabet gücü kazanımları sağlamaya yönelik e-ihale'nin benimsenmesini desteklemeye çalışmaktadır. Elektronik satın alma, işletme veya internet tabanlı uygulamalar yoluyla mal ve hizmetlerin temini, talep edilmesi, sipariş edilmesi ve satın alınmasını kapsar. E‐Tedarik platformları, tedarik ödeme sürecini otomatik hale getirir ve tedarik iş akışını kolaylaştırır, böylece daha verimli, daha hızlı ve uygun maliyetli hale getirir. Ayrıca, düşük ve / veya katma değerli olmayan görevleri de kaldırarak şirketlerin kaynaklarını çekirdek ve daha yüksek katma değerli faaliyetlere yeniden tahsis etmelerini sağlar. E-Tedarik, onu uygulayan kuruluşlar için önemli faydalar sağlayabilir. İşlem maliyetlerini düşürebilir, tedarik metriklerinin (KPI'lar) görünürlüğünü artırabilir ve navlun harcamalarının kontrolünü sağlayabilir.
Ayrıca, çalışanlar belirlenen tedarik yönergelerinden veya sözleşme şartlarından saptıklarında gerçekleşen harcamalarını azaltmaya veya ortadan kaldırmaya yardımcı olabilir. Bir tedarikçinin bakış açısına göre, navlun pazarları lojistik şirketlerine KOBİ'leri (Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler) etkin bir şekilde kullanmak için kullanabilecekleri ek bir satış kanalı sağlarken, geleneksel saha satışları ve hesap yönetimi yaklaşımı uygulanabilir olsa da pratik olmayacaktır (Pacific, 2016).
Singapur taşımacılık ihale peyzajı2 Nisan 2016'da Arefcue, 200'den fazla Singapur işyerinde, navlun tedarik davranışı ve uygulamalarında hâkim eğilimleri belirlemeye yönelik bir anket gerçekleştirdi. Tüm büyüklükteki şirketlerden karar vericiler ve etkileyicilerle görüşüldü, katılımcıların %80’i KOBİ’lerden (Singapur tanımına göre <200 çalışan, gelir <SGD 100M), büyük şirketler ise geri kalan %20'yi oluşturdu. Yanıtlayan şirketler, imalat sanayi, ticaret, sanayi, tüketici ürünleri, yüksek teknoloji, otomotiv, petrol ve gaz, endüstriyel makine ve teçhizat, mobilya, moda, yiyecek ve içecek vb. önemli bulgular, şirketinizin navlun alımı ile ilgili en zorlayıcı zorlukları nelerdir? (Pacific, 2016).
Sonuçlar, e-ticaret söz konusu olduğunda, B2B'de benimsenme oranı B2C'nin gerisinde kalmıştır, ancak nihayetinde dikkat çekmektedir. Sonuçta, tüketiciler olarak en iyi fırsatları aramaya ve çevrimiçi seyahat rezervasyonları yapmaya alışık olsaydık,
5
navlun satın almak söz konusu olduğunda neden farklı olarak davranmalıyız?
Nakliyecilerin her zamankinden daha fazla hizmet ve maliyet verimliliği talebiyle teşvik edilen nakliye endüstrisi için önemli bir dönem, lojistik şirketleri çevrimiçi hareket ediyor. Hepimiz değişimin zaman aldığını biliyoruz, daha çok ilişki merkezli endüstrilerde, ama süreç konuştuğumuzda ilerliyor ve ivme kazanıyor.
6
BÖLÜM 3. PERAKENDE YÖNETİMİ
3.1. Perakende Yönetimi
Perakendecilik tekerlekleri son derece yüksek bir hızda dönmektedir, sonuç olarak, küresel e-dağıtım perakende manzarası giderek artan bir şekilde, küresel erişim, üçüncü ve yerel kaynak kullanımı; Ademi merkeziyetçilik taraf hizmet sağlayıcıların kullanımı ve tam zamanında, maliyet verimliliği odaklı teknolojilerin evrensel kullanımı bu son teknoloji ürünü sistem, son kilometre teslimatı (ZDPV) isteğe bağlı modelin oynaklığı, stok eksikliği, yenilik ihtiyacı yoğunluğu ve klasik olmayan perakendecilere (örneğin, insanlara [P2P] pazar yerleri) tabi olan ultra rekabetçi ortamla belirtildiği gibi sistemik kırılganlık ile karakterizedir (Hossain, 2019). Tüm bunlar müşteri merkezli olmaya yönelik bir saplantıya yol açmıştır (Abushaikha, 2018). Böylece e-perakendeciler sürdürülebilir lojistik değer yaratma arayışındadır, çünkü müşterilerin beklentilerini ve katılımlarını kabul ederek rekabet avantajı elde etmelerini sağlarlar. Bu çaba içinde, perakende dışsallıklarının sürdürülebilirlik yaratan yeni iş modellerini teşvik etmek için daha fazla değerlendirilmesi gerekmektedir (Bahn, K.D., Granzin, K.L., & Tokman, M., 2015).
Perakendecilik, pazarlama ve özellikle lojistikte zaman ve zamanındalık kavramı, geleneksel olarak, yerine getirme verimliliğini artıran ve gönderme-gönderme süresini ve hatalarını azaltmayı amaçlayan genişletilmiş otomasyonla ilişkilidir (Bressolles, G. &
Lang, G., 2019). Teknolojilerin, işletmelerde artan bir rol oynadığı görülmekte kurumsal kaynak planlama (ERP) sistemleri, dronların test edilmesi, tıkla ve topla alışverişi, özel zaman aralıklarını kolaylaştırması, gerçek zamanlı veri analizi ve akıllı dolaplara gerçek zamanlı fiyatlandırma vb. bağımsız bir yüklenicinin tanımı değişse ve bu yazının kapsamı dışında olsa da bağımsız yükleniciler dakikliğin önemli olduğu ölçek ekonomi içinde daha esnek, bağımsız ve çevik bir işgücünün somutlaştırılmasını temsil eder. Buna göre, e-perakendecilerin teknolojik optimizasyonu, bağımsız işçi – tedarikçi/yüklenici ekonomisi çalışanlarının becerileri ve tüketici katılımı arasında nasıl değer yaratılacağı bilgisi aranmaktadır. Özellikle, şu soruyu cevaplamayı amaçlamaktadır: Bir (ZDPV),
7
bağımsız dağıtım işçilerinin sürdürülebilir perakende lojistik değer yaratmaya yönelik çalışmalarını nasıl etkiler? Özellikle, bu süreçte teknoloji ve teslimat işçilerinin görev özerkliği nasıl bir rol oynamaktadır? Teknoloji, bu yazıda, az ya da çok karmaşık teknolojinin sosyal yaşamın her alanına sürekli olarak girişini ifade etmektedir. Tüm piyasa aktörlerini kendilerinin ve başkalarının teknolojiye katılımlarını yeniden gözden geçirmeye teşvik eder ve bu, günlük uygulamalarda her yerde bulunan teknolojilerin nasıl sorunlu olduğunu yansıtır. Teorik arka planda, e-perakendecilerin zaman baskısı ve sürdürülebilirlik konularına ilişkin lojistik değer yaratma üzerine mevcut araştırmalardan yararlanarak teknoloji ve görev özerkliği ile ilgili uygulamaların neden sürdürülebilir lojistik değer yaratımı için merkezi unsurlar olarak kabul edildiğini görüyoruz. Zaman yönetiminin genellikle doğrusal, gelişmiş zamana dayalı pazarlama vaadi (ZDPV) olarak pazar odaklı bir eskrim uygulaması olarak kabul edildiği geleneksel e-perakende ortamlarının aksine, burada e'nin yeni ve ortaya çıkan dinamik sürücülerini takdir etmek için vazgeçilmez bir koşul olarak kabul edilir. Son kilometre teslimatı içinde sürdürülebilir değer yaratma ile ilgili. üçüncü bölümde, metodolojik seçimler ve analizimizin dayandığı örnek gerekçelendirilmiştir. Son kilometre teslimatın ‘da yer alan önemli sosyo-kültürel anlayışların altında yatan bulgular daha sonra sunulmakta ve çalışma bulguların teorik ve yönetsel sonuçlarıyla sonuçlanmaktadır.
3.1.1. E-Perakendecilerin Son Kilometre Teslimatı İçinde Lojistik Değer Yaratma Süreci, Zaman Baskısı ve Sürdürülebilirliği
E-perakendenin değer yaratımı çok çeşitli faaliyetleri, aktörleri ve mekânsal dikkati kapsar. Bunlar, perakende biçimi, hizmet düzeyleri, yasal kısıtlamalar ve müşteri türleri gibi hususları içerir. Ayrıca, teknolojilerin geliştirilmesi boyunca, özellikle lojistiğe verilen önemi de içermektedir (Yanık, S., Bozkaya, B., & Kervenoael, R.). Son on yılda, teknolojik yenilikle ilgili ilerlemeyi (yani araç rutin optimizasyonu) yansıtan e- yerine getirme konusunda önemli ilerlemeler kaydedilmiştir. Bu ilerlemenin, teslimat sürecinin en kritik kısmı olan son kilometre teslimatı olarak sunulan firma içinde ve dışında gerçekleşmesi gerekir (Hübner, A., Kuhn, H., & Wollenburg, J., 2016). Son kilometre teslimatı gerçekten de “tüm lojistik zincirinin en pahalı, en az verimli ve en kirleten bölümlerinden biri” olarak kabul edilir (Gevaers, R., Van de Voorde, E., &
Vanelslander, T., 2011). Gerçekten de tüketicilerin kendileriyle ilgili durumlar (örneğin,
8
yanlış müşteri adresi, müşterinin paketi alamaması veya rastgele sipariş iptalleri veya iadeleri) ve hava koşulları ve kazalar gibi kentsel koşullar artık gecikmelerin ana nedenidir.
Son on yılda perakendeciler, tüketiciler için lojistiği optimize etmek için çalıştılar.
Giderek daha fazla teknolojik hale gelen bir ortamda, değer yaratma uygulamalarıyla bağlantılı çok sayıda lojistik faaliyet, tüketici incelemeleri ve derecelendirmeleri, ek kolaylık teklifleri (örn. Akıllı dolaplar), ters lojistik ve paketleri getiren hizmetler de dahil olmak üzere sürdürülebilir e-perakende stratejilerine katkıda bulunanlar olarak tanımlanmıştır. Bu nedenle, lojistik hizmet değerinin dile getirilmemiş sosyo-kültürel yönlerini kapsadığı düşünülmektedir. Bunu yaparken ve esas olarak maliyete dayalı lojistik değerlendirmeden uzaklaşarak, lojistik değeri de zaman manipülasyonu ve ivmesinin hem itici gücü hem de hedefi olarak görülmelidir (Rosa, H., 2013). Bu, ortaya çıkan dışsallıkların artık daha odaklı sürdürülebilir lojistik değeri yaratmaya doğru kullanılabileceği ve geçici sürdürülebilirlik pazarlama kampanyalarından uzaklaşabileceği yeni zaman yönetimi uygulamalarını haklı çıkarmaktadır. Burada sürdürülebilir lojistik değer yaratma perakendecilerin hizmet sunumunun sürdürülebilirliği olarak görülmekte ve zaman ve mekânda etkili ve etkili olanı temsil etmektedir. Sürdürülebilirlik, ekonomik, çevresel ve sosyal gelişmelerle ilişkili risk ve fırsatların müzakere edilmesine olanak tanıyan kurumsal lojistik boyunca kaynakların tahsisini yansıtır. Temel olarak kirliliğin (çevresel ve mekansal) ve atıkların en aza indirilmesini ve bireysel ve toplu refah açısından faydaların elde edilmesini içerir.
Önemli farklılıkların yapılabileceği daha küçük ve daha yönetilebilir konuların belirlenmesi (örneğin, kadınların sağlığının geliştirilmesi ve malzeme, enerji ve su tasarrufu), rekabet avantajı sağlayan kaynaklar olarak kabul edilmektedir (Ruiz-Real, J., Uribe-Toril, J., Gazquez-Abad, J., & Pablo Valenciano, J., 2019). Gerçekten de perakende değer ağında birden fazla aktörü harekete geçiren bir gündem olarak kendi başına sürdürülebilir lojistik değeri, akıllı şehirlerin, otonom elektrikli araçların ve e- gerçekleştirmede sürüş paylaşımının özel sürdürülebilirlik odaklı e-perakendecilerin artık piyasa talepleri ile günlük operasyonlardaki kentsel paydaşların beklentilerinin gittikçe yoğunlaşan arenası arasında bir denge bulması gerekiyor (Ruiz-Real, J., Uribe-Toril, J., Gazquez-Abad, J., & Pablo Valenciano, J., 2019). Mevcut bağlamda, bir araya getirildiğinde, kentsel aktörler olarak e-perakendecilerin, lojistik değer yaratmanın
9
sürdürülebilirliğini şekillendirmek için mevcut sosyo-kültürel seçenekleri genişletmekle daha fazla ilgilenmeleri gerekmektedir. Son kilometre teslimatın ‘da bu sosyo-kültürel yönelimler gerçek zamanlı olarak metropollerin dinamiklerini ele alır ve müşteri merkezli stratejiler içinde tedarik ağı sağlamlığını, esnekliğini ve çevikliğini arttırır.
3.1.2. E-Perakendecilerin Lojistik Değer Yaratımının Vektörleri Olarak Teknoloji ve Görev Özerkliği
E-teslimatın daha düşük maliyetlere optimizasyonu, özellikle bekleme süresi hizmet kalitesinin en belirgin yönü haline geldiğinde (Balaji, M.S. & Roy, S.K., 2017) ve tüketicilerin zamanında teslimatlar için kolayca daha fazla ödeme yapar (Fisher, M., Gallino, S., & Xu, J., 2016). Zamana dayalı pazarlama vaadi (ZDPV) kapsamında, lojistik değer yaratma sürecinde bir zincir olarak değil, bir ağ olarak birlikte çalışan daha geniş perakende paydaşlarının yerleşikliğinin (yani, insanlar ve insan olmayanlar da dahil olmak üzere “aktörleri” harekete geçirmenin önemi) merkezi hale gelmiştir. Bu, e- perakendecilerin ne geleneksel çalışanlardan farklı olarak bağımsız yüklenicileri ne de kentsel dinamikleri tam olarak kontrol edememesiyle ilgilidir. İlginç bir şekilde, bu yeni ortamda bile, her yerde bulunan teknolojiler (teknoloji) ve bunun operatörler (e- perakendeciler, bağımsız yükleniciler ve daha geniş kentsel paydaşlar) üzerindeki etkisi (veya eksikliği) uygulamada hala yetenekleri ve bireylerin görev özerkliği denilen şeye güvenir.
Görev özerkliği, “bireye zamanlama ve takip edilecek prosedürleri belirleme gibi bir görevi yerine getirirken önemli ölçüde özgürlük, bağımsızlık ve takdir yetkisi verilmesi” olarak tanımlanmaktadır (Langfred, C.W. & Moye, N.A., 2004). Görev özerkliğinin katılımı artırdığı ve çalışanların görevleri yaratıcılık ve gerçek zamanlı uyarlana bilirlik gerektirdiğinde veya bilgi asimetrilerinden yararlanabildiklerinde performansı arttırdığı bulunmuştur (Langfred, C.W. & Moye, N.A., 2004). Bu, uzatma yoluyla, birden fazla aktörün somut faydaları şekillendirme ve işlem maliyetlerini azaltma konusundaki katılımının deneyimsel görüşünü yansıtmaktadır. Ancak, çoğu araştırmada, sürdürülebilir lojistik değerine giden birçok yol hakkındaki argümanlar perakendeci veya tüketici düzeyinde kalmaktadır. Ayrıca, kurumsal olmayan, yarı zamanlı, kısa mesafeli, yerel ve ara sıra itici güçleri olan bağımsız yükleniciler gibi aracı aktörlerin etkisi göz ardı edilmiştir (Caro, F., Kök, A.G., & Martínez-de-Albeniz, V.,
10
2019). Yine de genellikle düşük vasıflı, düşük ücretli ve bazen sıfır saatlik sözleşmeli çalışanlar olarak tasvir edilen bu operatörler için, akıllı telefonlara ücretsiz yazılım ve kolay eğitim (ör. YouTube öğreticileri) aracılığıyla teknolojilere kolay erişim, her ikisinin de lojistik görevleri destekleyerek yenilikçi görevler ortaya koyar ve bu sayede yenilikçi çözümler üretir (Ewen, 2018). Bu doğrultuda, operatörlerin görev özerkliği ile ilgili ajansı ile rolünün, daha sürdürülebilir lojistik değer yaratımı için gerekli koşulları ortaya çıkarmak için daha iyi düşünülmesi gerektiğini savunuyoruz. E-perakendecilerin sağladığı donanım ve yazılımların ötesindeki teknolojik uygulamaların, bağımsız yüklenicilerin daha geniş yeteneklerini ve bunların yeni zamana dayalı pazarlama uygulamaları kapsamında e-perakendecilerin e-yerine getirme stratejilerinden yararlanmak için nasıl kullanılabileceğini ortaya koymakla ilgili olduğu düşünülmektedir.
Buna karşılık, bağımsız yüklenicilerin değer yaratma sürecindeki deneyimsel, ilişkisel, dinamik, mekansal ve zamansal boyutların rolünü genişleterek perakendecilerin özel teknolojilerinin ötesinde yeteneklerini harekete geçirdi (Waseem, D., Biggemann, S., &
Garry, T., 2018).
3.1.3. Zamana Dayalı Pazarlama Vaadi (ZDPV) ve Sürdürülebilir Lojistik Değerinin Zorluklarını Karşılayan Agresif ve İlgili Perakende Paydaşların Üretimi Zamana dayalı pazarlama vaadi (ZDPV), dijital pazarlamacıların ve e- perakendecilerin belirli bir teslimat sağlama süresini, yani belirli bir kısa sürede tamamlanan teslimatı (bu çalışmada bir saat) garanti ettiği, e-perakendede ortaya çıkan bir uygulamayla ilişkilendirdiğimiz addır (Stuart Research, 2016). Tüketiciye perakende geleneksel kavram olarak, zaman yönetimi sınırlıdır ve geliri artırmak için, etkili yönetilmesi gerektiği fikrine atıfla bu sadece sezonluk modellere, promosyonları, etkinlikleri doruk süresi ve açılış saati değil, aynı zamanda atmosferik yoluyla mağazalarda zaman algısına manipüle dahil pazarlama kavramları ile ilgilidir (Fernie, J.
& Sparks, L., 2018). Dijitalleşme gelişiyle birlikte, zaman yönetimi şu andan itibaren tıklama ve toplama, robotlar ve özerk araçlarla mağazaları, depolama ve toplama noktaları araçları içerir. Bu gelişmelerin, doğrudan taban hattının maliyetinin (örneğin stok), stok devir ve üretkenlik ile bağlantılıdır (Capgemini Research Institute, 2019).
Zaman beklentisi, alışveriş uygulamalarını, tüketimi, kanal güvenini, perakendeci sadakatini ve rakiplerin kalabalık olduğu bir pazardaki tekrar alımları sadece bir tık ötede
11
etkiler (Acimovic, J. & Graves, S.C., 2017). ZDPV olarak, zaman müzakere artık rekabet avantajı belirleyici bir kaynak olarak algılanmaktadır; Son kilometre teslimatlarında ihale zamanı artık rekabet avantajı sağlayan belirleyici bir kaynak olarak algılanmaktadır; yine de, günümüzün perakende lojistik değer yaratma süreçlerinin sürdürülebilirliğini daha derinlemesine incelemek ve gelir düzeyini artırmak için zamanın nasıl değerli bir araç olduğunu anlamak için daha fazla araştırma yapılması gerekmektedir. (Fisher, M., Gallino, S., & Xu, J., 2016). Lojistik değer yaratmayı analiz etmek için bir araç olarak ZDPV, ileri teknolojilerle yoğun zaman baskılarının harekete geçirilmesinin aktörleri, hizmet vaatlerine ulaşmak için uygun davranış ve eylemleri belirlemeye teşvik ettiği fikrini vurgulamaktadır. Bu davranışlar gibi “müşteri kendisini ve ağ iş ortağı çalışanları, tüm aktörler bağımlıdırlar.
Piyasaların inşasının sosyo-maddi perspektifi (Kjellberg, H. & Helgesson, C.F., 2010) ayrıca, ZDPV aracılığıyla filtrelenen lojistik değerin sürdürülebilirliğinin koşullarını ve yöntemlerini çerçevelemeye izin verir. Bunları yorumlamak için, pazar oluşturma süreci boyunca pazar oluşturmanın açık ve kolektif prosedürleri, siyasi yaratıcılığı, yeniliği ve pazar konularını ve meselelerini parçalara ayırmayı / yeniden birleştirmeyi mümkün kılan bir süreç kullanılabilir. Çalışmalar, sıklıkla gözden kaçan bağımsız yüklenicinin sürdürülebilir değer yaratma ile ilgili riskleri takdir etme perspektifinden yararlanarak, ZDPV 'de belirgin bir fenomen olan ikili yaşlanma sürecini ve bununla ilgili düşünceyi değerlendirmenin değerini göstermiştir (Stigzelius, 2017).
Dahası ve zaman yönetiminin önemi ile ilgili olarak, bir bütün olarak iş birliği içinde, sosyo-malzeme düzenlemeleri (teknolojiler tarafından üretilen açık etkiler dahil), bağımsız yüklenicileri donatmaya ve devreye almaya, yani teşvik etmeye teşvik eder.
Acente edildiğinde, bir kişi profillendirilir ve değer çıktıları oluşturmak için nasıl düzgün hareket edileceği konusunda kararsızlık ve belirsizlik yaşar (Connolly, J. & Prothero, A., 2018). Bu nedenle, teknoloji aynı zamanda bir aracı aktör bileşenidir. Bu, “daha iyi veya daha kötü için bizimle ilgili, bizi etkileyip bizi endişelendirebilecek şeyler ve durumlar”
olarak endişelerin dile getirilmesiyle sonuçlanmıştır (Geiger, S., Harrison, D., Kjellberg, H., & Mallard, A., 2014). Böylece bağımsız yükleniciler, sürdürülebilir lojistik değer yaratmaya yönelik önemli ilerlemeyi temsil eden bu kaygılarla deneyimsel etkileşimi kurucu ilişkiler olarak somutlaştırma kapasitesini ve istekliliğini geliştirebilirler. İlgili kuruluşlar olarak, bağımsız yükleniciler hem kişisel hem de kurumsal yetenekleri
12
geliştirmeyi ve genişletmeyi amaçlamaktadır. Bu araştırmada, eskime ve ilgili süreçler, SNKT 'de değer yaratan geçici vaatlerin yürürlüğe girmesinde duyarlılaştırıcı bir çerçeve sunmaktadır.
3.1.4. ZDPV ve Anlaşmalı Bağımsız Yüklenicilerin Üretimi. Teknoloji ve Görev Özerkliğinden Yararlanma
ZDPV 'ne bağlı kalmaya çalışırken işverenlerinin (e-perakendecilerin) desteğinden (örn. uygulama, uygun paketleme, tartışma grubu ve gerçek zamanlı iletişim) yararlanan katılımcıların, teslimat işçilerinin bağımsızlığının ve görevlerinin gelişimini sağlamak için bu işverenlerin rolünü gerekli gördüklerine dair çok sayıda kanıt vardır. Bu geleneksel senaryolar aracılığıyla, kişisel acentalarını değerli olarak kabul ettiler ve robotizasyonun başarabileceğinin ötesine geçtiler. SNKT, yoğun, duygusal, ajite, düzensiz ve hızlı bir şekilde başarılı olan görevlerde bir tutum almasını gerektiren olarak tanımlandı. Sürekli değişen kentsel alan aslında otomasyonu çok zorlaştırarak geleneksel verimli proje yönetimi ve optimizasyon sistemlerini askıya alıyordu. E-perakendeciler ve katılımcılarımız, rasyonel ve duygusal yeteneklerden yararlanarak arzu edilen (yani sürdürülebilir) SNKT elde ederken rollerinin münhasır özelliklerini korumak için birlikte çalışıyorlardı.
Kendi başımıza iyiyiz ve daha önce buna benzer diğer dağıtım şirketleriyle çalıştım... sistemler farklı, ama şirketler bize rehberlik ediyor… Sorunların ne olduğunu zaten biliyorum [teknoloji, ör. haritalar veya bağlantı, trafik, hava durumu, yükleme, boşaltma] Karşı karşıya olabilirim ve şirket ile birçok şeyi açıklığa kavuşturuyorum. Bize önem verdikleri şekilde çok destekleyici.
Yine de tüm e-perakendecilerin oldukça eşit teknolojik çözümler ve benzer iletişim stratejileri sağladığı belirtildi. Daha sonra ayrıntılı olarak gösterildiği gibi, teslimat işçileri için temel kural üçüncü taraf uygulamalarına (örn. Google Haritalar, polis bilgileri, şehir iş planlaması vb.) dayanmaktır. Bağımsız yüklenicilere sunulan e- perakendecilerin tescilli teknolojik destekleri bir dizi uygulamada kapsüllenmiştir e- perakendecilerin etkileşimli, çevik, gerçek zamanlı bir ilişki yönetimi aracı olarak değil, katılımcılarımızın eylemlerini kontrol etmesine, denetlemesine veya kısıtlamasına olanak tanıyan gerçekler ve kriterler sağlamayı amaçladı. Hiçbirinin münferit yüklenicilerin ihtiyaçları veya koşullarına (örneğin araç tipi, akıllı telefon tipi, vb.) Göre
13
kişiselleştirildiği söylenmedi. Birçok katılımcı daha önce kendi baş etme taktiklerini (yani açık kaynaklı çözümler) geliştirmelerini gerektiren teknik işlev bozuklukları yaşadıklarını belirtmiştir. Teknolojiler, çeşitli aktörleri yakından birbirine bağlasalar da entegre bir özel hizmet deneyimi sağlayamadılar ve standart olarak tanımlandılar.
3.1.5. Kolektif Değer Oluştururken Değer Yaratmayı Destekleme
Bir teslimatı kontrol ederken veya teslim alırken gelişmiş uzmanlık ve profesyonellik, teslimatın zamanında tamamlanacağını garanti etmez. Katılımcılar, başarılı bir teslimat gerçekleştiren ilk kişi olmak için kendi aralarında sanal bir yarışmaya katıldılar. ZDPV, motive olmaya devam etmek için sürücüleri teşvik etmek için yeni bir kural oluşturdu: başarılı teslimatları için bir ödül olarak ekstra gelir (ekstra bir iş daha alacak zamanı bularak). deneyimli çalışanlar birlikte yaratma avantajlarını e- perakendeciler ve tüketicilerle birlikte paylaşıyor. Onlar için, bu faydalar, şu soruya yanıt olarak kanıtlandığı gibi, katkıda bulundukları kolektif değer hakkında olumlu değerlendirmeler biçimindedir:
İlk denemede teslimat her zaman başarılı mı? Değilse, neden? Zaman vaadini nasıl etkiler? Evet, çoğu zaman iyi bir iş çıkarırız. Müşteri yerlerine mal göndermeden önce düşünüyoruz; böylece, ilk seferde başarıyla teslim edebiliyoruz.
Başarısız teslimatlarla ilgili sınırlı seçeneklere ek olarak, katılımcılar teknolojilerin alternatif davranış ve mobilizasyon yollarının var olduğu yönündeki endişeleri sıklıkla dile getirdiler. Bu, aciliyet kavramını ve teslimat çalışmasının değerinin ne olduğunun (yani yüksek görev katılımı) “büyük resmi” hissini perspektif haline getirir.
Bu büyük tablo, katılımcıların ustalık düzeyi ve eğilimi ile ilgilidir ve karmaşık bir ortamda açıklandığı gibi, tüketiciler ve onların ihtiyaçları ile uyum içinde kalarak kolektif değerin önemini anlamak özellikle önemlidir.
Şirket, müşteriler için farklı zamanlama seçeneklerini garanti ediyor çünkü daha fazla seçenek ve daha fazla esneklik vermek istiyorlar çünkü günümüzde hız çağındayız zamanın bu sektördeki en önemli unsurlardan biri olduğunu inkâr edemeyiz, çünkü zamanında olmalıyız ama en önemli olduğunu düşündüğüm deneyim çünkü bilirsiniz, Singapur gibi kalabalık bir toplumda, insanların sadece evlerde değil, aynı zamanda apartmanlarda da yaşadığı, farklı yerlerde uygulanan çeşitli kurallar vardır. Teslim etmek.
14
Daha önce gösterildiği gibi, yeni bağlamlarda, ajansla birlikte bir görevin (ZDPV) ve kolektifin bir parçası olma ihtiyacı ile profesyonellik, uygun sosyal değer ve sosyal rezonans gelişir. Bazı bağımsız yükleniciler, sosyal kimliklerini (ve ilgili aidiyet duygusunu) geliştirmeye hazırlıklı hissettiler. Bu, SNKT ile etkili, ancak dikkatli bir değişim aracıları olmakla birlikte, hedeflere ulaşmak için ekstra bir çabayı temsil eder.
Bu hızlı hizmetin amacı, onlara daha iyi hizmet vermeyi vaat etmede ne kadar güvenilir olduğumuzdur. Eğer güvenilirsek, müşteriler hizmetin, zamanın değerli olduğunu düşünürler ya da belki güzel yorumlar yazarlar ya da arkadaşlarına bizi tavsiye ederler.
3.1.6. Tüketicilerin Mobilizasyonu ve İşbirlikçi Davranışları Üzerinde Çalışmak Sürdürülebilir SNKT, bilgi kaynaklarımızın tüketiciler tarafından sağlanan doğru bilgi akışını satın alabilmesinden ve bunlardan yararlanabilmesinden de kaynaklanmaktadır. Tüketicileri ekstra yönlendirme ve teslimat önerileri sunmaya teşvik etmek, değerin birlikte yaratılmasının merkezi olarak görülüyordu. Sorumlulukların ve girişimlerin nerede ve kimin üzerinde durduğunu bilmek, daha toplu teslimatlara izin verir (örneğin, bir teslimatın geleceğini bir kat mülkiyeti güvenlik hizmetine karşı uyarın;
gerekli giriş kodlarının sağlanması, çeşitli giriş noktalarının seçeneği), daha rahat ve tatmin edici bir alışverişe yol açabilir deneyim. Bunları ele almak için, çeşitli görevlerle ilgilenmek ve ilgilenmek, teslimat işçilerinin en zararlı sonuçlara yansıması ve bunlarla başa çıkmaları anlamına gelir: sipariş edilen ürünlerin teslim edilememesi / alınmaması.
Bu noktada, katılımcıların çoğu bize tüketicinin yokluğunun (yani cevaplanmamış bir kapı vuruşu) değer dağıtılmasının ana nedeni olduğunu hatırlattı. Bilgilendiricilerimizden yola çıkarak, bu mesele, bir bütün olarak lojistik değer yaratmanın sürdürülebilirliğine zarar veren merkezi bir baskı olarak teyit edildi çünkü sonraki teslimatlar üzerinde kümülatif bir etki yarattı. Kolektif düzeyde, başkaları hakkında bilgi sahibi olmayan veya endişe duymayan tüketiciler, ek olumsuz dışsallıklar (örneğin kirlilik, trafik, maliyetler, vb.) Üreten engeller olarak algılanmıştır. Bu sadece ZDPV ile değil, aynı zamanda e- alışveriş ile de uyumlu değildir. Başka bir deyişle, SNKT 'deki mobilizasyon, sadece bireysel olarak değil, tüm aktörler için bir sorun olarak tanımlanır.
E-perakendecilerin bir saatlik teslim sürelerini ne ölçüde yerine getirebilecekleri, kısmen, bağımsız yüklenicilerin agresif ve ilgili değer yaratımından nasıl yararlandıkları ve yönettiklerine bağlı olacaktır. Bağımsız e-dağıtım yüklenicilerinin ZDPV altında
15
sürdürülebilir lojistik değer yaratmaya yönelik SNKT 'a katılımı için söz konusu genel dinamikleri göstermektedir. Her iki tarafta da temel bağlamsal unsurlar, perakende e- lojistiğin ana paydaş türleri boyunca sunulmaktadır. Geleneksel e-yerine getirme kriterleri önemini korurken (örn. Arka ofis operasyonlarına bağlı sipariş platformu), SNKT 'nın dinamik durumunu yansıtacak şekilde tamamlanması gerekir (Kervenoael, R., Yanık, S., Bozkaya, B, Palmer, M., & Hallsworth, A., 2016). Bu nedenle, çoğu zaman dışarıdan kimseler tarafından gözetilmeyen acil kârlılık faktörlerinin ötesinde, giderek daha kısıtlayıcı ZDPV kapsamında bağımsız yüklenicilerin (e-teslimat sürücüleri) çevik katılımının, sürdürülebilir perakende lojistik değer yaratma koşullarını ve yöntemlerini bilgilendirdiği bulunmuştur. İlgi, e-ticaretteki tüm piyasa aktörleri ile ilgili olsa da bu çalışmada, şu anda toplu işçileri temsil eden dağıtım işçileri olarak özellikle bağımsız yüklenicilere odaklanan yeni bir bakış açısı sunuyoruz. E-perakende dağıtım hizmetleri teslimat işçilerinin dijitalleşmiş (veya teknolojik) SNKT 'da e-ticaret tüketicilerine ZDPV 'in yerine getirmedeki özerkliği, bu işçiler agresifken, genel SNKT sürdürülebilirliği için teknolojiden yararlandıklarını göstermektedir. Bağımsız müteahhitlerin kişisel çabaları, standart ve doymuş teknolojik çözümlerin varlığına rağmen, merkezi olarak bulunmuştur.
Teknolojik eksikliklerin üstesinden gelmek ve SNKT karmaşık sosyo-kültürel ve mekansal koşullarla başa çıkmak için çoklu, gerçek zamanlı kararlar alınması gerekir.
Bağımsız yükleniciler, e-alışveriş teslimatının beklenmedik, akıcı doğasıyla başa çıkmak için hem rasyonel hem de duygusal yeteneklerinden yararlanmaktadır.
Bu durum, bağımsız yüklenicilerin hem bireysel hem de kolektif düzeylerde değer yaratmayı destekleme ve şekillendirme fırsatlarını teşvik eden profesyonel oldukları inancını güçlendirmektedir. Güvenilir olma istekleri boyunca, ilgili bağımsız yükleniciler, müşterilerin ağa bağlı bir e-perakende lojistiği olarak tanımlanan şeyde kooperatif ve sorumlu davranışlarının geliştirilmesindeki rollerine çok duyarlı hale gelmiştir. Bu durum, zamana dayalı yaşlandırmanın ve e-perakende lojistiğin sürdürülebilir değer yaratma süreci ile ilgili sürecin göze çarpan etkilerini kristalize etmektedir. Basitçe söylemek gerekirse, sürdürülebilir e-lojistik değer yaratma üzerinde çalışmak, bağımsız yüklenicilerin çabalarının e-perakendeciler ve şehir planlamacıları gibi diğer paydaşlar için yeni, yaratıcı çözümler önerdiğini ve tüm e-perakende lojistik paydaşlarıyla bütünleştirici bir e-lojistik kültürü gelişmiştir.
16 3.2. E-Ticaret Tarihçe ve Uygulama Örnekleri
Entellektüelizasyon uygulamanın üstünde üst düzey bir lojistik bilgi ağı oluşturmaktır. Lojistik sürecinin işletilmesi, yalnızca bilgisayar hassas hesaplama ve çözülebilen akıllı düzenlemeler yardımıyla büyük çoğunluk operasyonuna ve karar verme mekanizmasına sahiptir. Sadece lojistik verimliliğini artırabilen, müşteri talebine dayalı tedarik ve pazarlamayı düzenlemek için tüm tedarik zinciri esnekliğini artırabilen lojistik entelektüelleştirmeye ulaşmak, "kamçı etkisi" azaltmak ve düşük stok ve yüksek verimlilik gerçekleştirmektedir.
Kendi kendine lojistik modeli, kendi kendine lojistik modu, kendi lojistik dağıtım sistemini kurmak için e-ticaret işletmeleri, işletmelerin operasyon ve yönetiminin tüm lojistik operasyon süreci. E-ticaret işletmelerinin kendi lojistik modunu iki türdür: biri finansal güç ve büyük ölçekli iş e-ticaret şirketidir. İkinci kategori, geleneksel olarak büyük ölçüde imalat şirketleri veya toptan iş e-ticaret sitesidir. İşletmeler için kendi kendine lojistik modu, iki belirgin avantajı vardır: Birincisi, kolayca koordinasyon, kendi kendine çalışan lojistik, tedarik zinciri bir iç departman ağıdır, her bir departman bireyin çıkarlarından bağımsız değildir, tedarik zinciri işletmeleri arasında daha kolay koordinasyonun aksine ortak bir amacı vardır. İkinci avantaj yüksek stabilitedir, e-ticaret işletmelerinin kendi kendine lojistik modunda güçlü yetenekleri nedeniyle, şirket içindeki sorunları çözme ve bu nedenle bir ölçüde, tüm tedarik zincirinin oynaklığından kaçınmak ve yüksek gizlilikle daha yüksek bir kararlılığa sahiptir. E-ticaret şirketinin kendi lojistiği, profesyonel lojistik yönetimi yeteneklerine sahip personelin tamamlanmasından sonra, cömert girdiler ve gerekli yüksek büyük bir ölçek tamamlandıktan sonra. Lojistik yönetimi yapan işletme içindeki personelin genel kalitesi yüksek değildir, Çin'de lojistik ve lojistik eğitim teorisi ciddi şekilde geride kalmaktadır, bu da lojistik personellerinin ciddi bir sıkıntısıdır, çeşitli karmaşıklıkları ve e-ticareti çözemez.
Üçüncü taraf lojistik modu, dış kaynak lojistiği veya sözleşme lojistiği olarak da bilinir. 3PL (Üçüncü Şahıs Lojistiği), içinde uzmanlaşmış bir lojistik şirketinin hem tedarikçiye hem de üreticiye lojistik hizmeti verdiği bir tür iş modudur, malları yoktur, ancak iş birliği anlaşmaları veya bir koalisyon ile ortaklık yoluyla, belirli bir süre içinde belirli bir fiyata uygun olarak müşterilere kişiselleştirilmiş lojistik acentesi hizmeti sunmaktadır. Gelişmiş teknoloji, daha eksiksiz dağıtım sistemi, hızlı teslimat hızı için
17
üçüncü taraf lojistik hizmetiyle, yüksek verimlilik e-ticaret lojistik dağıtımı için ideal çözümlerden biri haline gelir. Büyük işletmelerin kendi lojistik sistemlerinin gücüne ek olarak, daha fazla KOBİ dış kaynak kullanımı eğilimindedir. Uygulama, verimli üçüncü taraf lojistik hizmetlerinin, müşterinin karmaşık lojistik hizmet gereksinimlerini karşıladığını ve aynı zamanda e-ticaret işletmelerinin yükünü sosyal iş bölümünü ilerletmek için azalttığını kanıtlamıştır.
Lojistik İttifakı, iki mod arasında önde kurulmuş bir çapraz lojistik modudur, ilk iki modun riskini azaltabilir ve işletmeler için daha kolay kullanılabilir. Lojistik İttifakı, belirli lojistik hedefine ulaşmak için kuruluş tarafından alınan iki veya daha fazla ekonominin uzun vadeli ortak iş birliğidir. Amaç, birlik kazan-kazan, birliktelik, çekirdek uzmanlaşma özellikleri ve iş birliğini vurgulamak için birliğe katılmaktır. Kurumsal, toplam risk ve geliri paylaşan, kendine güvenen, kendi çıkarlarını en üst düzeye çıkarmak için davranışları benimsememiş, davranışları en üst düzeye çıkarmanın ortak çıkarlarını almamışlardır. Birlik dinamiktir ve sözleşmenin sonu olduğu sürece, iki taraf tek bir birey haline gelir ve kişisel çıkar maksimizasyonu peşinde koşar. Lojistik ittifakı imalat ve satış işletmeleri, ittifakta yer alan işletmeler arasında lojistik iş birliği kurmak için resmi karşılıklı anlaşmaya dayanan lojistik işletmeleri, ortak menfaatleri aramak için bir araya getirilmiş, takas veya birleşik lojistik kaynaklarıdır, bu arada kooperatif girişimleri hala bağımsızdır.
Lojistiğin entegrasyonu, bir bütün olarak tüketici tedarik zincirine ve sistematik olana kadar, üreticiler tarafından lojistik, pazarlama şirketleri aracılığıyla temel olarak lojistik sistemidir. Lojistik Entegrasyonu, üçüncü taraf lojistiği temelinde geliştirilen yeni lojistik modelidir. Bu modda, daha istikrarlı bir sözleşme ilişkileri oluşturmak için çok çeşitli iletişim kanalları veya satın alma ilişkisi kurmak için lojistik girişim üretim işletmeleri ve pazarlama işletmeleri, mal üreticileri veya işleme siparişlerinin birleşik bilgi kombinasyonu, departmanın mağazaya teslim edilmesini gerektirir. Bu mod aynı zamanda kullanıcılar arasında kapsamlı bilgi alışverişi gösterdi ve böylece paylaşılan kaynakların rasyonel kullanımında bir fazlalık ve eksiklik olmakta.
E-ticaret çağında, lojistik dağıtım modunun, gelişmiş formun ve lojistik sektörünün gelişiminin olgunlaşan aşamalarının daha eksiksiz bir anlayışıdır. Lojistik entegrasyonunun özü, lojistik yönetimi uzman ve teknik personel sorunudur ve genel
18
olarak en uygun etkiyi elde etmek için özel lojistik operasyon yönetimi deneyimini hareketlendirmek için özel lojistik ekipmanlarını, tesislerini tam olarak kullanır. Aynı zamanda, lojistik entegrasyon eğilimi geliştirme için iyi bir ortam ve üçüncü taraf lojistiğinin geliştirilmesi için büyük pazar talebi sağlamak lojistiğin entegrasyon eğilimidir. Çin'de e-ticaret lojistik doğruluğu düşük, gelişmiş ülkelerle aralarında büyük bir uçurum var. Ağırlıklı olarak dağıtım ağının yoğun olmasından dolayı yeterli değildir.
Çin'de e-ticaret kurumsal bilgi ağı terminali, yaygın kullanımdan çok, büyük ölçekli kurumsal birimler tarafından kullanılmaktadır ve Çin’de e-ticaret dağıtımının güvenliği düşüktür, kargo hasar oranı yüksektir, aynı zamanda zamanında teslimat da değildir.
Uygun olmayan ambalajlama, geriye dönük lojistik tesisleri, lojistik ve dağıtım yönetimi gibi nedenler, "kesintisiz bağlantıdan" bahsetmemek ve e-ticaret işimiz, müşteri hizmetleri ve dağıtım işlerimiz hakkında yeterli farkındalığı olmamak için çeşitli dağıtım sektörlerini temas dışı bıraktı.
E-ticaretin geleneksel perakendeye göre avantajı fiyattır. E-ticaret işletmeleri ekonomik dağıtım yapmalıdır. Bir yandan, dağıtım maliyetlerini azaltmak mümkün olduğu ölçüde; öte yandan, katma değeri dağıtım yapmak için meydana geldi. Ekonomik dağıtım, işletmeler ve tüketiciler için özel programlar tasarlamak için profesyonel lojistik yönetimi yeteneklerine ihtiyaç duyar. Çin'deki e-ticaret henüz böyle koşullara sahip değil.
Ekonomik dağıtımın uygulanamamasının nedeni, birbirinden karşılıklı ayrılan ve birbirleriyle rekabet eden e-ticaret lojistik şirketlerimizin, ticari şirketlerimizin ve dağıtım şirketlerimizin, aralarındaki ticari iş birliğinin çıkarlarının rekabetten az olmasıdır.
Başlangıç noktasının dağıtımından kaynak entegrasyonu ve süreç optimizasyonunun dağıtım sonuna kadar herhangi bir mal elde edemez, ayrıca dağıtım maliyetlerini etkili bir şekilde azaltamaz ve dağıtım verimliliğini artıramaz.
Çin’de e-ticaret lojistiğinin varlığı zor, sorgular zor, dönüş sorunu zor. Çin'deki e- ticaret işletmeleri gerçekten bir kargo takip sistemi kurmamışlar, bir kütüphane ancak mallar "yolda" yayınlandıktan bilgilerin geri kalanını sonra bulunabilir. ABD'de UPS, müşterilerin tam bilgileri bilmelerini sağlamak için ağ tarafından yapılan her bir gönderiyi düzenledi ve büyük dağıtım şirketlerinin hepsi bu işleve sahip olmalıdır ve Çin'de e- ticaret çoğunluğu ortak bir sorundur. Tüketiciler bu durumdan şikayetçidir ve ayrıca iş ve e-ticaret işletmelerinin imajını da etkilemiştir.
19
BÖLÜM 4. E TİCARET BAŞARI FAKTÖRLERİ VE MÜŞTERİ DENEYİMİ YÖNETİMİ
4.1. E-Ticaret Başarı Faktörleri; Müşteri Deneyimi Yönetimi
E-ticaretin dikkat çekici büyümesi, dünya çapında çeşitli endüstrilerin son yıllarını tanımlamıştır. Tüketiciler tarafından yönlendirilen e-ticaret dalgalanması (özellikle e-perakende) tedarik zincirinin son ayağından kaynaklanıyor. Son kilometre e- ticaret emirlerinin artan akışı yıllık gelirler için yeni kayıtlar oluşturmaya devam ederken, son kilometredeki kilit aktörler artan müşteri talepleri ve nakliye hacimleriyle karşı karşıya. Buna karşılık, e-perakendeciler ve lojistik hizmet sağlayıcıları, genellikle teknolojik gelişmelerle desteklenen yenilikçi hizmet çözümleri aramaktadır.
Araştırmamızda, odak grup görüşmeleri ve dağıtım hizmetine yenilikçi bir teknolojiyi dahil eden bir kullanılabilirlik testinden oluşmaktadır. Çalışma, hizmet inovasyonunun müşteri davranışını nasıl etkilediğine dair fikir verir ve e-müşteri yolculuğunun temel bir haritasını sunar. Bulgular aynı zamanda müşteri deneyiminin yönetimini geliştirmek ve yeni e-ticaret son kilometre hizmetleri tasarlarken yönetimsel karar almaya yardımcı olmak için bir temel sağlar.
E-ticaretin dramatik büyümesi, gelişmekte olan ülkelere özgü lojistik endüstrilerinin güvenilmezliğini motive etmiştir (Moagar-Poladian, S., Dumitrescu, G.
C., & Tanase, I. A., 2017). 2016 yılında, e-perakende dünya çapındaki tüm perakende satışların %8,7 'sini oluşturdu ve 1,86 trilyon ABD doları değerinde olduğu tahmin edildi.
Tahminler, 2021 yılına kadar %15,5'e varan bir artış öngörüyor (eMarketer, 2018).
İnternet tarafından etkinleştirilen perakendeciler daha fazla müşteriye ulaşabilir, dağıtım zincirinde daha fazla genişleyebilir ve kaynaklarını optimize edebilir. Aynı zamanda, müşteriler istedikleri yerde ve zamanda hizmet karşılaşması yapabilir ve mevcut teklifleri kolayca karşılaştırabilirler. Tüketiciler tarafından yönlendirilen e-ticaret dalgalanması, tedarik zincirinin son ayağından kaynaklanıyor: siparişin ve servisin karşılaştığı son kilometre. Son kilometre, geleneksel olarak tedarik zincirinin en maliyet-yoğun kısmıdır (Gevaers, R., Voorde, E., & Vanelslander, T., 2011) ve şu anda kaynak taleplerini daha
20
da yüksek bir seviyeye çekmektedir. Çünkü pazar, çok kanallı perakendeciliğe geçiş eğiliminde olan mevcut perakendecilerin yanı sıra teslim edilecek ve iade edilecek tamamen yeni bir mal akışı yaratan e-perakendecileri de içerecek şekilde genişliyor (Saghiri, S. & Wilding, R. D., 2016). Pazar perspektifinden bakıldığında, ilk e-ticaret zorlukları dalgası, yeni oluşan bu alanda faaliyet gösteren e-perakendecilerin yanı sıra sürekli büyüyen gönderi ve iade hacmi problemleri ile başa çıkmak zorunda olan posta ve lojistik hizmet sağlayıcılarını hedef alıyor. (European Commission, 2012; Fisher, M., Gallino, S., & Xu, J., 2016). Araştırma, müşteriler, teslimat zamanı ve yeri için esnek seçenekler, satın alma için esnek koşullar ve paketlerini toplama ve iade etme konusunda daha uygun yöntemler ile daha kişiselleştirilmiş hizmet aradıkça, müşteri hizmet kalitesinde sürekli bir artış olduğunu göstermiştir (Michałowska, M., Kotylak, S., &
Danielak, W., 2015; UPS, 2015).
Geliştirilmiş performans ve bu müşteri taleplerine yanıt verme arayışı içinde, son kilometre aktörleri yeni teslimat hizmeti çözümleri aramaktadır (Ghajargar, M., Zenezini, G., & Montanaro, T., 2016). Endüstriyel raporlar, dünya çapında dronlar, koli dolapları, kitle kaynaklı teslimatlar ve otonom araç teslimatları (Joerss, M., Schröder, J., Neuhaus, F., Klink, C., & Mann, F., 2016) gibi yeni trendleri test eden kuruluşların kanıtlarını ve eksiksiz modellerle (Kawa, 2017; Leung, K. H., ve diğerleri, 2018) potansiyel çözümler ortaya çıkan zorluklarla başa çıkma vaadini taşır. Ancak kısa piyasa geçmişleri, erken benimseyenleri, uygulamaların başarısının risklerin neden olduğu kaçınılmaz, zaman alıcı bir askıya bırakıyor. Kanıtlanabilir olmak için, haber servis araçları oluşturmak alternatif ama müşteriler tarafından zaman içinde test edilir. Başarılı son kilometre performans denkleminde fi rms ile hemen ele alınması gereken iki temel değişken daha vardır, müşteri davranışındaki değişiklikler ve müşteri deneyimindeki değişiklikler son kilometre teslimat ve perakende hizmet yeniliklerinden kaynaklanmaktadır. Bu değişiklikler B2C ilişkisinin bileşenlerini kullanmaktadır. Ayrıca, mevcut teoriler hakkında düşünmeyi ve daha ileri teorik ilerlemeler çağrısında bulunmayı da gerektirirler.
(Lemon, K. N. & Verhoef, P. C., 2016)’in müşteri yolculuğu teorisi, incelenen konu için uygun olduğu belirlenen bir teoridir. Dahası, yeni hizmetler genellikle B2C ilişkisine belirsizlik katan yeni teknoloji biçimlerini içerir, çünkü bu tür teknolojik karşılaşmalar müşterilerden olumsuz yanıtlar üretebilir (Keeling, K., McGoldrick, P., & Macaulay, L., 2006). Bu değişikliklere paralel olarak, sanayi tahminleri 2018 yılına kadar tüketici ürün
21
yatırımlarının %50'sinin müşteri deneyimi yeniliklerine yönlendirileceğini göstermektedir (Gartner, 2015).
Hizmet araştırması, hizmet inovasyonuna yanıt olarak müşteri yolculuğu ve müşteri davranışındaki değişiklikler hakkında geniş bilgi sağlar (Bitner, M. J., Ostrom, A. L., & Morgan, F. N., 2008) ve (Matthing, J., Sandén, B., & Edvardsson, B., 2004) müşteriyi yeni hizmet geliştirme sürecine dahil etmeyi savunurken, daha sonraki bir çalışmada (Blazevic, V. & Lievens, A., 2008) elektronik hizmetler için özel olarak yenilenmiş inovasyonun yönetimi hakkında bilgi vermektedir. Son çalışmalar, e-ticaret artışının tetiklediği sorunlara yanıt olarak müşteri davranışlarının özelliklerini incelemektedir (Andersone, I. & Gaile-Sarkane, E., 2009). Bununla birlikte, bilimsel odak lojistik hizmetlerinde dijital yenilik (Hofmann, E. & Osterwalder, F., 2017) ve ortak e-ticaret uygulamaları olmakla birlikte, tüketicinin bu yeniliklere ve yenilikçi hizmet alanlarına verdiği yanıt henüz hak ettiği bilimsel ilgiyi almamıştır. Ayrıca, mevcut araştırmalar öncelikle çevrimiçi müşteri deneyimlerine dayanmaktadır (Blázquez, 2014;
Kawaf, F. & Tagg, S., 2017; Wagner, 2015) ve e-müşteri yolculuğunun bütünsel bir resmini sunmamaktadır. Bilgi eksikliği nedeniyle, piyasa oyuncuları hata yaklaşımına dayalı yeni hizmet uygulama planları ile bırakılmaktadır. Bu, yatırım getirileri üzerinde olumsuz bir etki yaratır ve geleneksel teslimat hizmetlerindeki değişiklikler nedeniyle müşteri kaybına neden olur. Müşteri davranışındaki değişiklikler öngörülebilirliği azaltır ve kontrol kuruluşlarının operasyonları fazladır, böylece bunları ele almak için bir dizi zorluk ortaya çıkar. Bu çalışmanın amacı, müşterilerin yeni müşteri yolculukları ve ilgili aktörler hakkındaki görüşlerini anlamak için e-müşterilerin son mil teslimat bağlamındaki hizmet yeniliklerine nasıl tepki verdiklerini araştırmaktır. Araştırma sonuçları, e- perakendeciler ve lojistik hizmet sağlayıcıları gibi son mil teslimat aktörlerine, hızla gelişen e-ticaret ortamında pazar operasyonları üzerinde kontrol sahibi olmaları için bir temel sunmaktadır.
4.2. Teorik Altyapı
Hizmet yenilikleri tanımlamak zordur, ancak hizmeti kolaylaştırmak, müşteriye yardım etmek, hizmeti farklılaştırmak veya deneyime katkıda bulunmakla ilgili olabilir (Martin, D., Gustafsson, A., & Choi, S., 2016). Araştırma ve endüstrilerdeki son hizmet yenilikleri çoğu zaman müşteri deneyimiyle bağlantılıdır, çünkü müşteri artık bir hizmet
