Stratejik Değerlendirme

Stratejik Değerlendirme

2

Pazarlama Fonksiyonu Strateji Uygulamaları

Bazen yeni mamullerle işletmenin satışlarında olabilecek dalgalanmalar azaltılmaya çalışılmaktadır veya bazen de yeni mamullerle rekabet üstünlüğü elde edilmeye çalışılabilir. Ayrıca tek mamulün talebi doyma noktasına yaklaşmış olabilir veya tek mamulün teknolojik olarak kısa sürede eskiyeceği tahmin edilmiş olabilir.

Mamul farklılaştırma ve/veya pazar bölümlendirme pazarlama stratejisi uygulayan işletmeler, özellikle rekabet yoğun bir sektörde rakiplerine karşı üstünlük sağlama amacına yönelik olarak, mamul farklılaştırma ve/veya pazar bölümlendirme stratejilerini tek tek veya birlikte kullanabilirler. Bu stratejileri uygulayabilmek için, işletmelerin sık sık reklâm ve diğer tutundurma bileşenlerinin desteğine başvurmaları ve özellikle bu bileşenlerini kullanabilme imkân ve yeteneklerinin güçlü olması gerekir.

4

Ayrıca, işletmelerin mamul farklılaştırma ve farklı pazar bölümlerine hitap edebilme kaynak ve kapasitelerinin olması gerektiği de açıktır.

Marka bağımlılığı oluşturmaya yönelik pazarlama stratejisini uygulayan işletmeler bazen de kendilerini ve markalarını ön plana çıkarmaya ve marka tercihi oluşturmaya yönelik pazarlama stratejilerini uygulayabilirler.

Bu tür stratejilerin uygulanabilmesi için, işletme, markası ile farklılaşmak isteyebilir, marka ile kaliteyi vurgulamak isteyebilir ve marka, pazara sunulan mamul için önemli bir unsur haline gelmiş olabilir veya marka, sektörde bir garanti unsuru olarak algılanıyor olabilir.

Marka çoğaltma pazarlama stratejisi uygulayan işletmeler, marka bağımlılığı oluşturma stratejisi yanında, bazen de gerektiğinde, maliyet indirimleri çerçevesinde marka çoğaltma stratejisi uygulayabilirler.

6

Böyle bir stratejiyi uygulayabilmek için, işletmelerin; üretim sürecinin farklı maliyetlerde mamul üretimine elverişli olması,maliyeti düşük veya yüksek mamulleri talep eden pazar bölümünün bulunması ve farklı dağıtım kanallarını kullanabilme yeteneğinin bulunması gereklidir.

Aracı kullanıp kullanmama ile ilgili pazarlama stratejilerini uygulayan işletmelerin, özellikle dış pazarlarda müşterilere direkt olarak ulaşabilmeleri çok zordur.

İşletmelerin gerek yönetim yetenekleri, gerekse organizasyon yapılarının yetersizliği, onların dış pazarlarda müşterilere direkt olarak ulaşabilmelerini engeller. Bu nedenle, dış pazarlara açılacak olan bu tür işletmeler, aracılara katlanmak durumunda kalmaktadırlar. Aracıların profesyonel hizmetlerinden yararlanmak isteyen işletmeler müşterilerle direkt muhatap olup, onlara aracısız olarak ulaşmayı hedefleyen

8

aracı kullanmama stratejisi uygulayabilirler veya bazı mamullerde veya bazı pazar bölümlerinde aracı kullanma, bazılarında aracı kullanmama stratejisi uygulayabilirler.

Satış sonrası hizmetlerle ilgili pazarlama stratejilerini uygulayan işletmeler, farklı stratejiler uygulayarak, farklı amaçlara ulaşmaya çalışırlar. Belli başlı satış sonrası hizmetlerle ilgili işletmeler, satış sonrası her türlü hizmeti üstlenme veya üstlenmeme, satış sonrası montaj, belirli süre garanti gibi hizmetleri üstlenip, tamir- bakım ve yedek parça hizmetlerini üstlenmeme gibi stratejiler uygulayabilirler.

Reklâmla ilgili pazarlama stratejileri uygulayan işletmeleri reklamla ilgili stratejilerini de belirlemek durumunda olan işletmeler, reklâm ve tanıtıma ihtiyaç olmadığı durumlarda bu tür faaliyetleri yapmama, tanıtım amacıyla sadece muhataplara yönelik, mesleki yayınlarda reklâm ve katalog yayınlama, gerekli görüldüğü hallerde, mamulün özelliğine göre, genel reklâm yapma veya gereksiz yere veya hatır için reklâm stratejileri uygulayabilirler.

Stratejik Değerlendirme

10

İnsan Kaynakları Fonksiyonu Strateji Uygulamaları

Hızla değişen iş ve rekabet koşulları, uyumlu, bilgisini yenileyen ve değişimi kabul eden çalışanların işletmeye kazandırılmasını gerekli kılmaktadır. Artık tek bir kişi, tek bir lider her şeyi yönetememekte, değişen koşullarla tek başına baş edememekte ve her konuda yeteri kadar bilgiye sahip olamamaktadır. Bu durumda, çalışanların, konularında teknik bilgiye sahip olmalarının yanında, stratejileri uygulayabilen, fırsat, üstünlük, tehdit ve zayıflıkları diğer çevresel unsurlar içinde

kavrayabilen, analitik düşünce yapısına sahip, değişimi çözümleyebilen ve bilgi kazanımı ve paylaşımını sürekli olarak yapabilecek özelliklere sahip olmalıdırlar.

İşletmenin varlığını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmesinde, sahip olduğu işgücünün nitelikleri son derece önemlidir. İnsan kaynakları yönetimi, işletmelerde işgücünün seçilmesi, iş birimlerine yerleştirilmesi, eğitimi, geliştirilmesi, etkili ve verimli olanların çalışmalarının devamının sağlanması ile yükümlüdür.

12

Çalışanlardan en üst düzeyde verim alınabilmesi için, motivasyon konuları insan kaynakları yönetiminde önemli bir yer tutar. Ayrıca, çalışanların etkili ve verimli olup olmadıkları, çalışmalarının verilen hedefler doğrultusunda işletme amaçlarına uygun olarak yapılıp yapılmadığı, performans değerleme yöntemleri ile değerlenir. Etkili ve verimli işgücünün başka işletmelere kaçırılmaması, işletmede çalışanların sürekliliğinin sağlanması da insan kaynakları yönetimi işlevinin önemli görevleri arasındadır.

Stratejik uygulamalarda çalışanların çeşitli kişisel özelliklere sahip bulunmaları ve bu çalışmalara bilinçli ve istekli olarak katılmaları önemlidir. Uygun iş görenlerin bu çalışmalarda yer alması, stratejik başarı olasılığını yükseltecektir. Bunun yanında, yöneticilerin çalışanların beklentilerini bilmesi ve onların beklentilerini çeşitli ödüller aracılığı ile işletmenin stratejik amaçlarına bağlaması, çalışanların çabalarını daha da artıracaktır. Çalışanların gereksinim ve tercihlerinin bilinmesi ve ona uygun motivasyon tekniklerinin uygulanması,

14

diğer yönetim faaliyetlerinde olduğu gibi strateji uygulamalarında da önemlidir. İnsan kaynakları yönetiminin önemli işlevlerinden biri de, işletmenin kurumsal çıkarları ile çalışanların bireysel çıkarları arasındaki ilişkileri düzenlemek ve iki tarafın uyumlu bir şekilde işbirliği yapabilmelerini sağlamaktır.

İnsan kaynakları ile ilgili stratejiler; işgücü planlaması, yönetici yetiştirme ve geliştirme, performans ve yetenek değerlemeleri, eğitim, kariyer geliştirme vb.dir.

Çalışanlar, stratejileri uygulayarak, işletmenin amaçlarına varmasını sağlarlar. Başarılı uygulamalar, amaçların da başarılı olarak elde edilmesine neden olur. Sürekli olarak değişen iş ve rekabet koşullarında stratejik uygulamaların başarısı, çalışanların bilgisi, becerisi ve ilgisine bağlıdır. Bilgi ve beceri, çalışanların yaşam ve düşünce biçimleri ile ilgilidir ve geliştirilebilir.

İnsan kaynakları strateji uygulamaları yapısal ve operasyonel etkinlik yaratmasıyla örgüt performansını doğrudan etkiler.

16

Örgütlerde insan kaynakları strateji uygulamaları iş stratejileriyle birlikte ele alınmalıdır. Bu bağlantının oluşturulması için örgütlerin insan kaynakları stratejilerini uygulamada bazı seçimler yapmaları gerekmektedir.

Bu insan kaynakları strateji uygulamalarını ele alacak olursak :

İşgücü planlaması, gelecekte sayı ve nitelik açısından iş gören ihtiyacının ve bu ihtiyacı karşılayacak kaynakların bugünden belirlenmesi, tespit edilmesidir.

Diğer bir ifadeyle doğru sayıda ve nitelikte iş görenin doğru kaynaklar yoluyla işletmeye kazandırılması için ön çalışmaların yapılmasıdır. Yapılması gerekli ilk şey, mevcut işgücü envanterinin çıkarılmasıdır. Bu envanterde işletmede çalışanların performans değerlemeleri, kıdemleri, gelecekte kaç yıl daha görevlerinde çalışabilecekleri, işletmeye maliyetleri, yaptıkları işin önem derecesi vb. konular yer alır.

18

İşgücü talebinin planlamasında uygulanabilecek stratejiler şunlardır :

• Gelecekle ilgili olarak işgücü talep tahminlerinin yapılması,

• İşgücünde istifa, emeklilik veya işe son verme nedeni ile oluşabilecek gelecekteki işgücü açığının tahmininin yapılması,

• Teknolojik değişimlere uygun işgücü özellik ve yetenekleri belirlenmesi,

• İşletmenin işgücü için gerekli mali yetenek analizinin yapılması.

İşgücü, işletmede yapılan envanter sonucu belirlenen, işletme içindeki uygun elemanlar arasından temin edilebilir. Bu mümkün olmadığı takdirde, işletme dışındaki işgücü pazarından, üniversitelerden, rakip işletmelerden uygun eleman temini yoluna gidilir.

Aday toplama ve seçim, gelecek için potansiyel çalışanların izlenmesi ve toplanması için yapılan faaliyetlerdir. Bu faaliyetler örgüte doğru kişilerin kazandırılması açısından çok önemlidir.

20

Aday toplama ve seçme faaliyetinin örgüt içi veya örgüt dışı birçok farklı kaynak kullanılarak gerçekleştirilmesi başarısızlık riskini azaltacaktır. İşgücünün sahip olduğu yeteneklerin değerlendirilmesi, iş gücünün yeteneklerinin ölçülmesi ve rakiplere veya pazardaki iş gücüne oranla yetenek ve becerilerinin değerlendirilmesi önemli bir konudur. Stratejik başarının elde edilmesi için, bu yeteneklere sahip işgücünün, işletmelerde doğru olarak konumlandırılmış ve görevlendirilmiş olması gerekir.

Kariyer geliştirme, çalışanların mesleki gelişimlerinin sağlanması örgütlerde insan kaynakları yönetimi açısından önemli bir konudur. Bu amaçla geliştirilen kariyer yollarının dar veya geniş olacağı örgütler için önemli bir karar konusudur. Geniş olması, çalışanları görevleriyle ilgili diğer fonksiyonel alanlara ilişkin de beceriler elde etmelerini sağlayacaktır. Bununla birlikte dar olanlarda terfi daha hızlı bir şekilde gerçekleşecektir.

22

Ücret ve ödemeler, örgütlerde ikramiye, hisse senedi, kâr payı vb. ödemelerin farklı örgütsel düzeylerde kullanılma derecesini ve kapsamını içermektedir. Ücret ve ödemeler, işe alma politikaları, karar vermenin devri ve performans yönetimi gibi biçimsel insan kaynakları sistemlerinin hayata geçirilmesi de önemli insan kaynakları strateji uygulamalarındandır. Bu uygulamaların derecesi örgütün biçimselleştirme

derecesini gösterir. Yüksek derecede biçimselleştirme olması, daha az esnek bir yapının varlığını göstermektedir.

Eğitim ve geliştirme, farklı örgütsel düzeylerdeki çalışanlara verilecek eğitimin miktarına işaret eder. Örgütte öncelikli olarak ele alınan eğitim uygulamaları daha nitelikli ve potansiyel olarak daha motive olmuş çalışanların oluşumuna öncülük eder. Yönetici yetiştirme ve geliştirme; stratejik karar ve uygulamalar, analitik düşünebilen,

24

analitik analizler yapabilen ve bunun yanında yaratıcı ve farklı kafa yapısına sahip yöneticiler sayesinde başarılı olabilmekte ve işletmeye rekabet üstünlüğü kazandırmaktadır. İşletmelerde, stratejik karar ve uygulamalar yapacak yöneticilerin yetiştirilmesi ve geliştirilmesi önemli bir konudur. Yetiştirme, genel olarak, belirli bir işin yapılabilmesi için sahip olunması gerekli bir bilgi, beceri, yetenek ve davranışların kişilere kazandırılması sürecidir.

Geliştirme ise, daha geniş bir anlam taşımaktadır. Konusunda yetişmiş, teknik beceri sahibi kişilerin yaptıkları işleri değiştirerek kurumlarında ve toplumda daha fazla verimli olmayı sağlayabilecek birer değişim elemanı olarak eğitilmesi geliştirmenin amacıdır. Planlı ve programlı olarak yapılan seminerler, sertifika programları, kısa veya uzun süreli kurslar gibi geliştirme programları ile çalışanlara kazandırılabilmektedir.

26

İşletme içi iş başına eğitim yöntemleri arasında ise, iş rotasyonu, üst yöneticinin danışmanlığı ve yol göstericiliği veya mentoring gibi yönetici geliştirme yöntemleri yer almaktadır.

İletişim, insan kaynakları konularının örgütün her tarafına iletilmesi, örgüt içerisinde yoğun iletişimin oluşması ve çalışanların kararlara katılımının sağlanmasını amaçlayan insan ilişkileri perspektifine odaklanmaktadır.

Stratejik uygulamaların çalışanların bireysel beklentilerini de yerine getirmesi onların ilgisini çekmesi gerekir. Bu nedenle, işletmenin amaçlarının elde edilebilmesi için, bu amaçlar ile çalışanların bireysel beklentileri arasında bir ilişki yaratılmalıdır. Örneğin; çalışanlara uygulanacak ödüllendirme sisteminin stratejik uygulamalarla bağlantılı olması, uygulama başarılarını büyük bir olasılıkla artırır.

Stratejik Değerlendirme

28

Finans/Muhasebe Fonksiyonu Strateji Uygulamaları

Finansman ve muhasebe faaliyetleri ile ilgili fonksiyonel stratejiler, önem bakımından ilk sıralarda yer alırlar. Yöneticiler ve stratejistlerin amaçlanan stratejileri ne olursa olsun, finansal analizler yapılmadan ve olanaklar araştırılmadan onları hazırlamak ve uygulamak mümkün değildir. Birçok fonksiyonel strateji yakın gelecekteki uygulamalara rehberlik ederken, finans alanındaki fonksiyonel stratejilerin zaman ufku farklılaşmaktadır.

Bunun nedeni, bu stratejilerin işletme stratejisini, uzun dönemli amaçları ve yıllık hedefleri destekleyecek finansal kaynakların kullanımını yönlendirmesidir. Fonksiyonel finansal stratejiler, uzun zamana yayılırlar ve uzun dönemli sermaye yatırımları, borç finansmanı, kâr payı dağıtımı ve kaldıraç, çalışma sermayesi ve kısa dönemli borçlar konularında yöneticilere kılavuzluk ederler. Önemli fonksiyonel stratejiler sermaye birikimi, sermaye dağıtımı ile bölüşümü ve çalışma sermayesi yönetimidir.

30

İşletmelerin uygulayabileceği finansal stratejilerden bazıları şunlardır :

• İşletme değerinin maksimize edilmesi,

• İşletme sahibinin yatırımlarının optimize edilmesi

• Gelirlerin optimize edilmesi

• Borç almanın optimize edilmesi

• İşletme sistemlerinin katma değerinin maksimize edilmesi

• Harcamaların minimize edilmesi

• Vergilerin minimize edilmesi

• Beklenmedik olaylara karşı zayıflıkların minimize edilmesi

32

Tüm finansal stratejilerde üç unsur yer almaktadır : Birincisi; girdiler, işletmenin cari finansal tablolarından (bilanço, gelir tablosu, nakit akışı tablosu) ve geleceğe ilişkin tahminlerden (satışlar, faiz oranları vb.) oluşmaktadır. İkincisi; model, yöneticilerin kâr, yatırım ve finansman için geliştirdikleri hesaplamalar ve eşitliklerin bütünüdür. Çok sık olarak kullanılan basit bir model, satışların yüzdesi modelidir.

Bu modelde gelecek yılla ilgili satışlar tahmin edilmekte ve maliyetlerin de satışların sabit bir yüzdesi olarak gerçekleşeceği düşünülerek hesaplamalar yapılmaktadır. Üçüncüsü ise, çıktılar, işletmenin gelecekle ilgili tahmini (proforma) finansal tabloları (bilanço, gelir tablosu, nakit akışı tablosu) ve bunlardan hesaplanan finansal oranlardır.

Finans stratejilerinin uygulanması, para edinim kaynakları ve kullanım biçimi için rehberdirler ve işletmenin kaynak dağıtım süreci ile işletmenin bütçeleme faaliyetlerine yakından bağlantılıdır.

34

Muhasebe stratejilerinin uygulanması ise, envanterin nasıl kullanılacağına, harcama ve maliyetlerin nasıl belirleneceğine ilişkin uygulamaları kapsarlar. Uygulanabilecek stratejiler; sermaye, oto finansman ve borç tedarikine ilişkin stratejiler, kiralama veya satın alma seçeneklerine ilişkin stratejiler, yatırım risk stratejileri ve maddi duran varlıkların kullanılmasına ilişkin stratejiler olabilir.

Kâr dağıtım veya kâr dağıtmama stratejileri, kasada nakit olarak bulundurulan miktar veya nakdin tutulması veya tutulmaması, alacaklılar ve borçlular ile ilişkiler, senetli alacak ve borçların ödenme ve tahsil şekli, hesapların yapıldığı para biriminin saptanması, vergi ödemelerinde yasal açıkların kullanımı, vergi ödeme şekli, hızlı veya düşük aşınma payı uygulamaları, finansal tabloların hazırlanması, sermaye elde etme hazırlıkları ve benzeri politikalar finansal strateji uygulamalarına karşılık gelmektedir.

Stratejik Değerlendirme

36

Ar-Ge Fonksiyonu Strateji Uygulamaları

Ar-Ge strateji uygulamaları, teknoloji de dâhil olmak üzere, işletmedeki tüm faaliyetlerle ilgili bilgi üretilmesi ve kullanımı ile ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. Yalnızca yeni bir bilginin üretilmesi amacı ile yapılan Ar-Ge faaliyetleri, temel araştırma niteliğindedir ve ticari bir amaca dayanmamaktadır. Uygulamalı araştırma ise, genellikle, karşılaşılan bir sorunun çözülmesi amacıyla yürütülmektedir.

Ar-Ge strateji uygulamaları, genellikle, temel araştırmalarla başlamakta ve daha sonra uygulamalı araştırmalarla işletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet üstünlüğü elde edilmeye çalışmaktadır.

Ar-Ge çalışmaları, lideri izleyen ve genellikle bir sorunu çözmek için yapılan uygulamaya dönük araştırmalardır. Pazardaki durumlarını korumaya yönelik olarak işletmeler, bu tip Ar-Ge çalışmalarına yönelmişlerdir.

38

•

Ar-Ge bölümleri, masraf merkezi bölümlerdir. Yapılan araştırmaların, mutlaka olumlu bir sonuç vereceği eklenemez. Genellikle, Ar-Ge çalışmalarında alınan sonuçlar, hem zaman, hem de parasal olarak, işletmeler için ağır bir yük olabilmektedir.

•

Ar-Ge çalışmaları, toplumun refahını arttıran, uygarlık düzeyini yükselten itici bir güçtür. Bugün, etrafımızdaki her nesne veya olay, zamanında risk alınarak yapılan bir buluşun, bir yeniliğin sonucudur.

•

Toplumda kabul gören yenilikler ve buluşlar, risk alan ve araştırmalarını olumlu olarak sonuçlandıran işletmelere ortalamanın üzerinde getiri sağlamaktadır. Bu yüksek getiriler, buluş veya yenilik üzerinde işletmenin haklarını koruyan patent, marka ve lisanslarla elde edilmekte ve rekabet üstünlüğü sağlanmaktadır.

•

Çok rekabetçi sanayilerde teknolojik değişimin oranındaki artış nedeniyle, araştırma ve geliştirme stratejilerinin birçok işletmede kilit fonksiyonel rolü bulunmaktadır.

40

Araştırma ve geliştirme strateji uygulamalarındaki karar alanları şunlardır:

• Ürün ve süreç geliştirmeyi vurgulama,

• Ürün geliştirme veya iyileştirme çabalarına önem verme,

• Ar-Ge’de lider olma veya lideri izleme,

• Büyümeyi desteklemek için gerekli yeni projeler yapma,

• Ar-Ge’yi gerektiren robot veya işlem süreçleri gibi kritik üretim işlemlerini yerine getirme,

• Pazarlama ve üretim stratejileri ile koordineli hareket etme,

• Ar-Ge’nin örgütle ilişkisinde başarı sağlama, işletme içi veya dışı organlarca yapılacağı, merkezileşip merkezileşmeyeceği, fonksiyonel birim yöneticileriyle ilişkileri gerçekleştirme,

• Üniversite araştırmacılarından ve özel sektör araştırmacılarından destek sağlama.

42

•

Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerin rakipleri ile benzeşen ürünlerin özelliklerini farklılaştırarak, ürünün üstün kalitede olmasını sağlayacak patenti alınmış üretim teknolojisi üreterek; maliyet liderliği stratejisi izleyen işletmelerin üretim süreci ile ilgili hamleler yaparak üretim maliyetlerini düşürerek ve kırsal alanlarda gayri menkul alarak yeni fabrika inşasının maliyetlerini düşürmesi ile;

•

hızlı karşılık verme stratejisini izleyen işletmelerin ürün geliştirme sürecinin rekabet için gerekli zamanın yarı süresinde yeni modelleri geliştirmesi ve üretim zamanını azaltmak için gerekli yeni süreçler bulması ile rekabet üstünlüğü arayışı içinde olmaları söz konusudur.

Stratejik Değerlendirme ve Kontrol Kavramları 44

İşletmeler, çalışmalarının hedefleri ile uyumlu olup olmadığını kontrol etmek zorundadırlar. Kontrol işleminin yerine getirilmesi için karşılaştırma yapılmasında kullanılacak standartlar gereklidir. Bunlar planlama aşamasında belirlenir, ardından performansın ölçülmesi aşaması gelir. Performans ölçümü bireylere, işletmenin bütününe, işletmedeki bölümlere yönelik ya da bu ünitenin konusu olduğu gibi, stratejilerin değerlendirilmesine yönelik olabilir.

•

Hangi düzeye yönelik olursa olsun, işlerin yapılması sürecinde ortaya çıkan sonuçların başlangıçta istenen ve planlanan amaçlar doğrultusunda gerçekleşip gerçekleşmediğinin belirlenmesi mutlak bir gerekliliktir.

•

Bir amacı gerçekleştirmek üzere yola çıkıldığında iki tür bilgi önem taşır; birincisi nereye gitmek istediğiniz, ikincisi ise nerede bulunduğunuzdur. Sizin ise yola çıkılan noktadan, varılmak istenen noktaya hangi yöntemleri kullanarak

46

Ulaşılacağınız konusunda bir tercih yapmanız gerekir. Yol alırken arada bir durup doğru yolda ilerleyip ilerlemediğinizi kontrol etmeniz gerekir. Bu kontrolü yol tabelalarına bakarak yaparsınız. Benzer şekilde işletmelerin de ulaşmak istedikleri bir noktaya ulaşabilmeleri için bir hedef belirlemeleri ve işletmenin bulunduğu noktadaki durumunun özelliklerini belirlenmeleri gerekir. Daha sonra da stratejiler ve planlar ile faaliyetlerini yürütmeleri gerekir.

Gerçek hayatta planlar, neredeyse hiçbir zaman %100 öngörüldüğü şekliyle gerçekleşmez.

İster kısa vadeli olsun, ister uzun vadeli olsun, planlar büyük bir titizlikle uygulansa bile mutlaka sapmalar ortaya çıkar. Kendi yaşamınızı gözönüne aldığınızda, bireysel düzeyde yapılan planlarda da bir takım sapmaların mutlaka yaşandığını görürsünüz. Neden sapmalar yaşanır?

Çünkü plan yapmak demek, bir takım varsayımlarda bulunmak demektir. Plan yapılırken, işletmenin içinde bulunduğu dış ortamına ait ya da işletmenin iç ortamına ait bir takım özellikleri hakkında varsayımlarda bulunulur.

48

Varsayımlar, bazı değerlerin değişmeden aynen olduğu gibi kalmaya devam edeceği, ya da beklenen tahmini bir değere ulaşacağı şeklindedir.

Hatta değerlerin hesaplanmasında bir takım olasılıklar kullanılarak planlar yapılır. Ancak gelecekte ortaya çıkacak durumu tamamen kestirmek neredeyse imkânsızdır. Belirlilik ortamlarında bile, birtakım sapmalar mutlaka yaşanır.

Kaldı ki günümüz ekonomik ortamının içinde bulunduğu hızlı değişimler göz önüne alındığında, her an her türlü değişikliğin beklendiği bir belirsizlik ortamında bulunduğumuzu söyleyebiliriz. Bu yüzden gerek bireylerin, gerek işletmelerin, gerekse de ulusların stratejilerini gerçekleştirmek amacıyla yaptıkları planlarına ne oranda ulaştıklarını kontrol etmeleri ve sapmalar yaşandığında yeniden düzenlemelerin yapılması gerekir.

Kaynakça 50

•

Akdemir, A. (2008).Vizyon Yönetimi, Ekin Kitapevi,

•

BURSA.

•

Akdemir, A.(2008). İşletmeciliğin Temel Bilgileri,

•

Ekin Kitapevi, BURSA.

•

Aktan, C. C. (2008). “Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama”,

•

Çimento İşveren Dergisi, Temmuz-Ağustos.

Stratejisi,

•

TÜBİTAK BİLİM KİTAPLARI, ANKARA.

•

Eren, E. (2005). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası,

•

Genişletilmiş 7 .Baskı, Beta Basım, İstanbul .

•

Ülgen, H. - Mirze S. K. (2010) İşletmelerde Stratejik

•

Yönetim, 5. Baskı, Beta Basım, İstanbul.

Teşekkürler

Öğr. Gör. Oğuz Han Kuru

Stratejilerin Analizi ve Seçimi Stratejik Değerlendirme Ünite 13