T.C.
SAKARYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
DENGELİ ÖLÇÜ KART (BALANCED SCORECARD)
YÖNTEMİNİN KRİTİĞİ: BİR ÖRNEK OLAY
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Özlem KAYGISIZEnstitü Anabilim Dalı : İşletme
Enstitü Bilim Dalı : Yönetim ve Organizasyon
Tez Danışmanı: Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS
MART - 2012
BEYAN
Bu tezin yazılmasında bilimsel ahlak kurallarına uyuldu÷unu, baúkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunuldu÷unu, kullanılan verilerde herhangi bir tahrifat yapılmadı÷ını, tezin herhangi bir kısmının bu üniversite veya baúka bir üniversitedeki baúka bir tez çalıúması olarak sunulmadı÷ını beyan ederim.
Özlem KAYGISIZ 01/03/2012
ÖNSÖZ
Bu çalıúmanın her aúamasında deste÷ini esirgemeyen, yönlendirici eleútirileri ve katkıları ile çalıúmanın geliúmesini ve son haline gelmesinde önemli yardımları olan tez danıúmanım Sayın Prof.Dr. Rana Özen KUTANøS’e teúekkür ederim. Desteklerinden dolayı Sayın Prof.Dr. Kadir ARDIÇ ve Prof.Dr. Orhan BATMAN hocalarıma teúekkürlerimi bir borç bilirim. Çalıúmalarıma sonsuz destek sunan, anlayıúını ve ilgisini eksitmeyen ve her türlü hoúgörüyü gösteren babam Ali KAYGISIZ, annem Beyhan KAYGISIZ ve kardeúlerim Hasan KAYGISIZ ve Hüseyin KAYGISIZ’a sonsuz teúekkürlerimi sunarım. Ayrıca tezde de÷erli eserlerinden yararlandı÷ım bütün akademisyenlere teúekkürlerimi bir borç bilirim.
Özlem KAYGISIZ
01/03/2012
øÇøNDEKøLER
KISALTMALAR ... iv
TABLO LøSTESø ... v
ùEKøL LøSTESø ... vi
ÖZET ... vii
SUMMARY ... viii
GøRøù ... 1
BÖLÜM 1: PERFORMANS DEöERLEME ve PERFORMANS DEöERLEME YÖNTEMLERø ... 5
1.1. Performans ve Performans De÷erleme ... 5
1.1.1. Performans ve Performans De÷erlemenin Tanımı ... 5
1.1.2. Performans De÷erlemenin Temel Unsurları ... 7
1.1.3. Performans De÷erlemenin Amaçları ... 7
1.1.4. Performans De÷erlemenin Faydaları ... 9
1.1.5. Performans De÷erlemeyi Olumsuz Yönde Etkileyen Sorunlar ... 11
1.1.6. Performans De÷erleme Süreci ... 11
1.1.6.1. Performans De÷erleme Planı ... 12
1.1.6.2. De÷erlemeye Alınacak Nitelikler ... 12
1.1.6.3. De÷erleyicilerin Belirlenmesi ... 14
1.1.6.4. De÷erleme Dönemi ... 15
1.1.7. Performans De÷erleme Kullanım Alanları ... 15
1.1.7.1. Stratejik Planlama ... 16
1.1.7.2. Tedarik ve Seçim ... 16
1.1.7.3. E÷itim ve Geliútirme ... 16
1.1.7.4. Kariyer Planlaması ve Geliútirme ... 17
1.1.7.5. Ücret ve Maaú Programları ... 18
1.1.7.6. Örgüt-içi øúgören øliúkileri ... 18
1.2. Performans De÷erleme Yöntemleri ... 19
1.2.1. Geçmiúe Dayalı Performans De÷erleme Yöntemleri ... 19
1.2.2. Gelece÷e Dayalı Performans De÷erleme Yöntemleri ... 25
1.2.3. Çok Boyutlu Performans De÷erleme Yöntemleri ... 26
1.2.4. Performans De÷erleme Yöntemlerinin Karúılaútırılması ... 33
1.2.5. Performans De÷erlendirme Yöntemlerinde Yapılan Hatalar ... 35
BÖLÜM 2: DENGELø ÖLÇÜ KART (BALANCED SCORECARD) VE KRøTøöø ... 39
2.1. Dengeli Ölçü Kart Tekni÷i ... 39
2.1.1. Dengeli Ölçü Kart Kavramsal Çerçevesi ... 39
2.1.1.1. Dengeli Ölçü Kart’ın Tanımı ... 39
2.1.1.2. Dengeli Ölçü Kart’ın Tarihsel Geliúimi ... 41
2.1.1.3. Dengeli Ölçü Kart’ın Özellikleri ... 48
2.1.1.4. Dengeli Ölçü Kart Modelinin Faydaları... 50
2.1.2. Dengeli Ölçü Kart Uygulama Süreci ... 51
2.1.2.1. Dengeli Ölçü Kart’ın øúleyiúi ... 51
2.1.2.2. Dengeli Ölçü Kart Uygulamasında Kullanılan Temel ølkeler ... 53
2.1.2.3. Strateji Haritası ... 54
2.1.2.4. Dengeli Ölçü Kart Modeli Hazırlık Kriterleri ... 55
2.1.2.5. Dengeli Ölçü Kart Boyutları ... 56
2.1.2.6. Dengeli Ölçü Kart Boyutlarının Amaç ve Kriterleri ... 62
2.1.3. Dengeli Ölçü Kart Geliútirme Süreci ... 66
2.1.3.1. Takım Kurma ve E÷itim ... 67
2.1.3.2. øletiúim Planı ... 70
2.1.3.3. Boyutların Belirlenmesi ... 70
2.1.3.4. Amaçlar-Ölçütler-Hedeflerin Belirlenmesi ... 73
2.1.3.5. Ölçütleri Oluúturma Adımları ... 73
2.1.3.6. Hedeflerin Belirlenmesi ... 75
2.1.3.7. Basamaklandırma ... 76
2.1.3.8. Programlar ve Stratejik Kaynak Da÷ılımı ... 78
2.1.3.9. Ödül Ceza Sistemi ve Dengeli Ölçü Kart... 80
2.1.3.10. Sürdürülebilirlik ... 82
2.2. Dengeli Ölçü Kart’ın Kriti÷i ... 84
2.2.1.Dengeli Ölçü Kart’ın Uygulamalarında Karúılaúılan Engeller ... 84
2.2.2. Dengeli Ölçü Kart’ın Sınırları ... 86
2.2.3. Dengeli Ölçü Kart’ın Uygulanmasında Karúılaúılabilecek Sorunlar ... 88
BÖLÜM 3: DENGELø ÖLÇÜ KART UYGULAMASINA YÖNELøK BøR ÖRNEK OLAY ... 90
3.1.Araútırmanın Konusu ... 90
3.2. Araútırmanın Önemi ve Amacı ... 90
3.3. Araútırmanın Kapsamı ... 91
3.4. Araútırmanın Metodolojisi ... 92
3.5. Araútırmanın Kısıtları... 92
3.6. Örgüt Analizi ... 93
3.7. X øúletmesi Dengeli Ölçü Kart Uygulama Örne÷i ...94
3.8. Araútırma Bulguları ... 96
3.9. Eleútiriler ve Öneriler ... 115
SONUÇ VE ÖNERøLER ... 119
KAYNAKÇA ... 126
EKLER ... 131
ÖZGEÇMøù ... 133
KISALTMALAR A. : Anonim ùirketi
AVM : Alıúveriú Merkezi
CRM : Müúteri øliúkileri Yönetimi DÖF : Düzenleyici Önleyici Faliyetler DÖK : Dengeli Ölçü Kart
ERP : Kurumsal Kaynak Planlaması PYO : Program Yönetim Ofisi SMM : Satılan Malın Maliyeti
TABLO LøSTESø
Tablo 1 : Grafik Derecelendirme Yöntemi ... 20
Tablo 2 : Kontrol Listesi Yöntemi ... 21
Tablo 3 : Zorunlu Da÷ılım Çizelgesi ... 22
Tablo 4 : Yaúam Dönemi Amaç øliúkisi ... 58
Tablo 5 : Finansal Performans Kriterleri ... 63
Tablo 6 : Müúteri Ölçüm Performans Kriterleri ... 64
Tablo 7 : øúletme Yaúam E÷risi-Ölçütler ... 71
Tablo 8 : Ölçütleri De÷erlendirme ùablonu... 75
Tablo 9 : Dengeli Ölçü Kart Uygulamasında Karúılaúılan Sorunlar ... 89
Tablo 10 : X øúletmesi Dengeli Ölçü Kart Çalıúma Örne÷i...95
Tablo 11 : Dengeli Ölçü Kart Boyutunun Kriterleri ... 99
Tablo 12 : Finans, Müúteri, ùirket øçi øúlev, Ö÷renme ve Geliúme Açısından Amaçlar Tablosu ... 101
Tablo 13 : Finansal Boyut X øúletme Ölçütleri øle Literatür Ölçütleri Karúılatırması .. 102
Tablo 14 : Finansal Açıdan Ölçüler Tablosu ... 103
Tablo 15 : Müúteri Boyutu X øúletme Ölçütleri øle Literatür Ölçütleri Karúılaútırması105 Tablo 16 : Müúteri ve Toplum Açısından Ölçüler Tablosu ... 106
Tablo 17 : ùirket øçi øúlevler Boyutu X øúletme Ölçütleri øle Literatür Ölçütleri Karúılaútırması ... 108
Tablo 18 : øúletmecilik (Süreçler) Açısından Ölçüler Tablosu ... 109
Tablo 19 : Ö÷renme, Büyüme ve Geliúme Boyutu X øúletme Ölçütleri øle Literatür Ölçütleri Karúılaútırması ... 110
Tablo 20 : Ö÷renme, Büyüme ve Geliúme Açısından Ölçüler Tablosu ... 111
ùEKøL LøSTESø
ùekil 1 : Performans De÷erleme Süreci ... 12
ùekil 2 : 360 Derece Geri Bildirim Sistemi ... 29
ùekil 3 : Performans Piramidi ... 32
ùekil 4 : Üç Nesil Dengeli Ölçü Kart Modeli Karúılaútırılması ... 46
ùekil 5 : Dört Süreç Çerçevesinde Stratejiyi Yönetme ... 51
ùekil 6 : DÖK Hazırlık Kriterleri... 55
ùekil 7 : Kurumsal Dengeli Ölçü Kart ... 57
ùekil 8 : ùirket øçi øúleyiú Boyutu Genel De÷er Zinciri ... 60
ùekil 9 : DÖK’ te øçsel Süreç ... 65
ùekil 10 : Proje Takımına Verilmesi Gereken E÷itimler ... 69
ùekil 11 : Strateji Haritası ... 100
SAÜ, Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tez Özeti Tezin Baúlı÷ı: Dengeli Ölçü Kart (Balanced Scorecard) Yönteminin Kriti÷i: Bir Örnek Olay
Tezin Yazarı: Özlem KAYGISIZ Danıúman: Prof.Dr.Rana Özen KUTANøS Kabul Tarihi: 01.03.2012 Sayfa Sayısı: viii (ön kısım)+131 (tez)+2(ekler) Anabilimdalı: øúletme Bilimdalı: Yönetim ve Organizasyon
Hazırlanan çalıúma, rekabet koúullarında hayatta kalabilme çabası içinde olan iúletmelerin performanslarını de÷erlendirebilmeleri için kullanılabilecek teknikler hakkında bilgi vermektedir. Çalıúmada asıl üzerinde durulan konu, ça÷daú performans de÷erleme yöntemlerinden olan Dengeli Ölçü Kart tekni÷inin kavramsal çerçevesi, uygulanma, geliútirilme süreci ve kriti÷idir. Dengeli Ölçü Kart tekni÷inin uygulanan iúletmelerde ne tür sorunlar meydana getirece÷i, olumsuz yönleri incelenerek öneriler sunulmuútur.
Çalıúmanın son kısmına Dengeli Ölçü Kart tekni÷ini uygulayan iúletmelerden biri ile mülakat yapılarak çalıúmaya yön verilmiútir. Böylelikle, iúletmede neden Dengeli Ölçü Kart tekni÷ine ihtiyaç duyuldu÷u, uygulama sürecinde yapılan hazırlıkların neler oldu÷u, sürecin nasıl gerçekleúti÷i, uygulama esnasında ve sonrasında hangi sorunlar ile karúılaúıldı÷ı, tekni÷in sınırlılı÷ı hakkında bilgi alınmıútır.
øúletme ile yapılan görüúme sonucunda yaúanan sıkıntılara de÷inilmiútir. Dengeli Ölçü Kart tekni÷inin düzenli olarak güncellenmesi gerekmektedir. Bunun için uygun bir zaman dilimi yoktur. Tekni÷in boyutları hedefler ve piyasa koúulları do÷rultusunda yenilenmelidir.
Kullanılan bu teknik, çok fazla çalıúanı olan iúletmelerde uygulama ve kontrol noktasında sıkıntı yaúanmaktadır. Firmada bu teknik için kullanılan bir yazılım bulunmamaktadır. Geri bildirim sayısında iletiúim kopuklu÷u nedeniyle eksiklikler olmaktadır.
Anahtar Sözcükler: Performans De÷erleme Yöntemleri, Dengeli Ölçü Kart Tekni÷i, Dengeli Ölçü Kart Tekni÷inin Kriti÷i.
Sakarya University Instıtute of Social Sciences Abstract of Master’s Thesis Title of the Thesis: The Critigue of Balance Scorecard Technique : A Case Study
Author: Özlem KAYGISIZ Supervisor: Prof.Dr. Rana Özen KUTANøS
Date: 01.03.2012 Nu.Of Pages:viii(pre text)+131(mainbody)+2(appendices) Department: Bussiness Adm. Subfield: Management and Organisition
This study gives information about the techniques which can be used to evaluate the performance of the foundations which struggle to survive under the condition of competition.
The main focus of the study is Balance Scorecard’s - one of the current evaluation methods- conceptual framework, the process of practice and progress and its critique. The problems that may occur in the foundations because of the implementation of Balance Scorecard method are analyzed and necessary suggestions are provided.
The study is completed with an interview which is conducted with a foundation which applies Balance Scorecard method. In this way, the necessary information about the reason of using Balance Scorecard method, how the foundation get ready for the process of implementation, how the process continues, the problems which occur in the process of and after the implementation and the restrictions of the method is gained.
At the end of the interview the problems occurred in the process of this method are mentioned. Balance Scorecard method needs to be updates regularly. There isn’t an appropriate period of time for this. The method should be updated in accordance with the aims and the conditions of the market. This method causes problems in implementation and check point in foundations which have many employers. There isn’t any software for this method. Because of communication gap there is an inadequacy in feedbacks.
Key words: Performance Evaluation Methods, Balance Scorecard Technique, the Critique of Balance Scorecard Technique
GøRøù
øúletmelerin yaúam süreçlerinde iúletmenin baúarısını ve verimlili÷ini etkileyen en önemli faktör insandır. øúletmeler, globalleúen dünyada rekabette üstünlük sa÷layabilmek ve verimliliklerini artırabilmek için en de÷erli sermayeleri olan insanı en etkin úekilde yönetmek zorundadırlar. Dolayısıyla yo÷unlaúan rekabet ortamlarında iúletmeler, bu en önemli faktörün üzerine yatırım yapmakta, iúletmelerine bu faktör üzerinden yön vermektedir.
Yaúanılan bilgi ça÷ında, insan faktörünün önem kazanması sonucunda personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiú olmuútur. ønsan kaynakları departmanı, iúgörenleri için e÷itim, kariyer geliútirme, ücret yönetimi, performans de÷erleme gibi konularda imkanlar sunarak iúgörenine önem verildi÷ini hissetmesini sa÷lamaktadır, dolayısıyla bu durum çalıúanların iúletme ile arasında bir sahiplenme duygusu oluúturmaktadır.
øúletme için önem kazanan insan faktörünün çalıúma koúullarını iyileútirme, çalıúanların e÷itimi, çalıúanlara yön verme ihtiyacı sonucu do÷rultusunda performans de÷erleme kavramı ortaya çıkmıútır.
ønsan kaynakları yönetiminde, iúgörenlerin faaliyetleri, çalıúma hayatlarının her aúamasında gözlemlenerek de÷erlendirilmektedir. Bu faaliyetler, ancak performans de÷erlendirme sistemi içinde yapılırsa anlam kazandı÷ından, performans de÷erlendirme faaliyetleri geleneksel olarak insan kaynakları yönetiminin olmazsa olmazlarından biri olarak ortaya çıkmaktadır.
Performans de÷erlendirme, iúgörene iúteki baúarısı ve eksiklikleri hakkında geribildirim sa÷lamaktadır. Aynı zamanda performans de÷erlendirme iúe alma, terfi, ödüllendirme ve iúe son verme gibi çeúitli insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinde baúvurulacak en önemli kaynaktır. Bu açıdan performans de÷erlendirme faaliyetlerinin, iúletmelerin insan kaynakları yönetimi tarafından mutlaka uygulanması gerekmektedir. Uygulanan performans de÷erlendirme yönteminin ne derecede baúarılı oldu÷unun bilinmesi, iúletmenin geliúmesine katkı sa÷lamaktadır. øúletme içinde, yöneticilerin ve yönetilenlerin baúarı derecelerinin bilinerek, baúarısızlıklarının nedenlerinin ortaya
konulması, gelecekte iúletmenin baúarısını artırabilmesi açısından büyük önem taúımaktadır.
Performans de÷erlendirme faaliyetleri çalıúanların davranıúlarını, iú ile ilgili özelliklerini de÷erlendirmek için planlanmıútır. Odak noktası, gelecekte çalıúanların performansının daha etkili olup olmayaca÷ının ve nasıl verimli hale gelece÷inin ortaya konulması oldu÷undan, yöneticilerin temel sorumluluklarından biri de çalıúanların performanslarını de÷erlendirmektir.
Bilgi ça÷ı öncesinde performans de÷erleme yapabilmek için klasik yöntemler kullanılmaktayken günümüz koúulları nedeniyle, kullanılan klasik yöntemler iúletmenin ve iúgörenin performansını ölçmede yeterli olamamıútır. øúletmelerde yaúanan sorunlardan dolayı kullanılan klasik yöntemlerin eksiklerini ve olumsuz yönlerini giderme açısından yeni teknikler geliútirilmeye baúlanılmıútır.
Klasik performans de÷erleme yöntemlerinde yaúanan ölçüt yetersizli÷i, geri bildirim eksikli÷i gibi sorunlara çözüm getirmek istenilmiú ve bu nedenle ça÷daú performans de÷erleme yöntemleri geliútirilmiútir. Geliútirilen ça÷daú performans de÷erleme yöntemlerinde, sayısal ölçütlerin yanı sıra müúterinin sadık olabilmesi, memnun kalabilmesi, ihtiyaçlarına cevap verilebilmesi, iúletmenin piyasa da rekabet imkanın olabilmesi, yaúamını sürdürebilmesi ve kar elde edebilmesi için ölçütler geliútirilmiú her bir yöntemde bu ölçütlerin farklı tarafları önem kazanmıútır.
Ça÷daú performans de÷erleme yöntemlerinden biri de Dengeli Ölçü Kart tekni÷idir. Bu teknikte firmanın sa÷lı÷ı için oluúturulan dört boyut bulunmaktadır. Bunlar; finansal boyut, müúteri boyutu, iç operasyonlar boyutu ve e÷itim boyutudur. Kullanılan bu boyutlar ile iúletmenin bir çok ölçütü de÷erlendirilebilmektedir. Bu yöntemin en önemli özelli÷i alt kademeye kadar inebilmesi ve çok yönlü bir performans de÷erleme imkanı sunmuú olmasıdır. Her yöntemde oldu÷u gibi DÖK tekni÷inde de yaúanan sorunlar ve olumsuzluklar mevcuttur. Çalıúmada DÖK uygulamasının krti÷i bir örnek olay üzerinden de÷erlendirilmiútir. Uygulamanın olumsuz yanları, iúletmelerin uygulama sürecinde yaúanan sorunlar ve yapılan eleútiriler titizlikle incelenmiútir.
Çalıúma üç bölümden oluúmaktadır. Çalıúmanın ilk bölümü, performans de÷erleme ve performans de÷erleme yöntemleri olarak iki kısımdan oluúmaktadır. Bu bölümde
iúletmeler için performans de÷erleme yönteminin önemi kavramsal bir çerçevede incelenmiútir. Performans de÷erleme yönteminin tanımı, amacı, faydaları, karúılaúılan sorular, süreci ve kullanım alanları hakkında bilgi verilmiútir. økinci kısımda ise performans de÷erleme tekniklerinin neler oldu÷u belirtilmiútir. Yöntemler üç grupta incelenmiú geçmiúe dayalı, gelece÷e dayalı ve çok boyutlu olarak ele alınmıútır.
øúletmelerde uygulanacak performans de÷erleme yöntemi seçilirken iúletmenin sadece geçmiúine bakarak de÷il gelece÷ini de dikkate alarak performans de÷erleme yöntemi seçmelidir. Peki, iúletmeler neden gelece÷i dikkate alan bir ça÷daú performans de÷erleme yöntemini seçmeliler sorusunun cevabı bu bölümde verilmek istenilmiútir.
Bu do÷rultuda klasik ve ça÷daú yöntemler kıyaslanmıútır.
økinci bölüm de ilk bölümde oldu÷u gibi iki baúlık altında toplanmıútır. Çalıúmada ça÷daú performans yöntemlerinden öncelikle Dengeli Ölçü Kart tekni÷ine a÷ırlık verilmiú, bu teknik hakkında detaylı bilgi sunulmuútur. Dengeli Ölçü Kart tekni÷inin uygulama ve geliútirme süreçleri basamak basamak takip edilerek anlatılmıútır. økinci bölümün ikinci kısmında ise bu yöntemin kriti÷i yapılmıútır. Bu teknikte karúılaúılan sorunlar, tekni÷in eksik kalan tarafları ve bu konu hakkında çalıúma yapanların eleútirileri incelenerek bölüm oluúturulmuútur.
Üçüncü bölümde ise Dengeli Ölçü Kart tekni÷i uygulayan bir firma aracılı÷ı ile tekni÷in bir iúletmedeki hazırlık çalıúmaları, uygulama süreci, de÷erlendirme sonuçları, iúletmeye ve çalıúanlara katkısı incelenmiú ve uygulamanın eksik kalan, sorunla karúılaúılan yönleri ele alınmıútır.
Çalıúmanın Amacı
Bu çalıúmada genel amaç performans de÷erleme yöntemlerinin iúletme için yararları, günümüz rekabet koúulları ve bilgi ça÷ında kullanılması gereken performans de÷erleme tekniklerinin neler oldu÷u, ça÷daú performans de÷erleme yöntemlerinden biri olan Dengeli Ölçü Kart tekni÷inin nasıl uygulandı÷ı hakkında bilgi vermektir.
Çalıúmanın spesifik amacı ise, ça÷daú performans de÷erleme yöntemlerinden biri olan Dengeli Ölçü Kart tekni÷inin kriti÷inin yapılmasıdır.
Tekni÷in kriti÷inin yapılabilmesi için tekni÷i uygulayan bir iúletme ile görüúme yapılarak iúletmede yaúanılan sorunlar mercek altına alınmıútır.
Çalıúmanın Önemi
Çalıúmanın teorik kısmında dile getirilen sorunlardan, eleútirilerden hangilerinin pratikte yaúandı÷ına ıúık tutabilmek için mülakat tekni÷i ile Dengeli Ölçü Kart yöntemi uygulayan iúletmelerden biri irdelenmiútir. øúletmeden alınan cevaplar do÷rultusunda Dengeli Ölçü Kart tekni÷inin olumsuz yanlarına de÷inilmiútir. Çalıúmanın iúletmelere katkısı, tekni÷in olumsuz yanlarına çözüm önererek tekni÷in iyileútirilmesini sa÷lamaktır. Ayrıca anlatılan sorunlara karúı önlem alma konusunda da yardımcı olması bir di÷eri önemidir.
Çalıúmanın Yöntemi
Yapılan bu çalıúmada öncelikle konu hakkında yazılan kitaplar, tezler, makaleler titizlikle incelenmiútir. øncelenen çalıúmalar ile teze yön verilmiútir.
Teorik kısmı için derlenen bilgiler do÷rultusunda, tekni÷in uygulandı÷ı bir iúletme ile iletiúime geçilerek teknik incelenmiútir. Görüúülmek istenen bazı iúletmelerin gizlilik politikaları nedeniyle bilgi vermek istememeleri, görüúme talebini red etmeleri çalıúma için en büyük kısıtı oluúturmaktadır. Aynı zamanda tekni÷in Türkiye’de uygulanma sürecinin yeni olması di÷er kısıtlar içerisinde yer almaktadır. Dengeli Ölçü Kart tekni÷i bir kalıp de÷ildir, her iúletme için ayrı bir úekilde hazırlanması gerekmektedir. Bu nedenle tümevarım yapılamadı÷ı için genelleneme yapmak mümkün de÷ildir.
BÖLÜM 1: PERFORMANS DEöERLEME VE PERFORMANS
DEöERLEME YÖNTEMLERø
Günümüzde örgütlerde karúılaúılan en önemli sorunlardan biri, çalıúanlara verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleútirildi÷inin ya da onların iú görme yeteneklerinin ne oldu÷unun belirlenememesidir. Bu sorun, örgütlerde özellikle performans kavramının hızla önem kazanmasına neden olmuútur (Çalık, 2003).
1.1. Performans ve Performans De÷erleme
Aynı okuldan mezun olan, aynı e÷itimi alan, aynı yaútaki, aynı zamanda aynı mesle÷e atanan kiúilerin bir süre sonra yolları ayrılabilmekte ve birisi üst kademelere do÷ru çıkabilirken, di÷eri yerinde sayabilmektedir. Bu farklılı÷a neden olan, kiúilerin performansıdır.
1.1.1. Performans ve Performans De÷erlemenin Tanımı
Performans, belirlenen koúullara göre bir iúin yerine getirilme düzeyi veya iúgörenin davranıú biçimi olarak tanımlanabilir. Baúka bir ifade ile performans, bir çalıúanın belirli bir zaman dilimi içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde etti÷i sonuçlardır. Bu sonuçlar olumlu ise, personelin kendisine verilen görev ve sorumlulukları baúarıyla yerine getirdi÷i ve dolayısıyla yüksek bir performansa sahip oldu÷u anlaúılır. Sonuçlar olumsuz ise, iúgörenin baúarılı olmadı÷ı veya performans düzeyinin düúük oldu÷u kabul edilir (Bingöl,2003:273).
Etkinlik, yapılan gözlem ve de÷erlemelerin hassasiyeti anlamına gelmektedir, ayrıca çalıúanın gelecekteki performansını arttırabilme kapasitesine denk gelmektedir.
Etkinlik, iúlerin do÷ru yapılması anlamında olup bir yöneticinin performansın ölçme kriterlerinden birisidir. Daha geniú olarak etkinlik, do÷ru iúlerin yapılması úeklinde tanımlanmaktadır (Yumuúak, 2009).
Son yıllarda giderek daha çok ele alınan bir kavram olan performans yönetimi, yönetimin planlama ve denetim faaliyetlerinin daha geniú bir çerçevede ve performans kavramındaki geliúmeler ıúı÷ında uygulanmasına yönelik ça÷daú bir yönetim anlayıúıdır. Örgütün amaçlarını ve görevlerini mümkün olabilecek en iyi ve en baúarılı biçimde gerçekleútirmek için, örgüt kaynakların performanslarına göre seçme ve
de÷erlendirme sürecidir (Akal,2005). Dolayısıyla, performans yönetimi verimlili÷e, etkilili÷e ve ekonomik olmaya odaklanmıú örgüt yönetimi anlayıúı olup, tüm bunlara ulaúabilmek için ölçülebilir hedefler koymayı ve bu hedeflere iliúkin olarak çıktıları/ürünleri sürekli ölçmeyi gerekli kılmaktadır.
Etkililik bir anlamda iúletmenin belirlenen hedefleri baúarma derecesidir.
Organizasyonel etkililik, müúterinin de÷er verdi÷i ürün veya hizmeti sa÷layabilmektir.
Verimlilik, belirli bir amacın en az maliyetle gerçekleútirilmesi veya belirli bir miktar kaynakla hedefe en iyi biçimde varılmasıdır. Yapılması gereken belirli bir iúin en az maliyetle, en kısa zamanda ve en iyi kalitede yapılmasıdır (Duran,1994).
Performansın yukarıdaki tanımlara uygun olarak de÷erlendirilebilmesi için bazı özellikleri taúıması gereklidir. øúgörenlerin iúlerini yaparken gereken miktarda çaba sarf ediyor olmaları, iú görenin kendisine verilen iúi istenen standartlarda yerine getirebilme yetene÷ine sahip olması ve örgütün iú görenlere bireysel destek sa÷layabilecek ve uyuúmazlıkları önleyebilecek bir ortamı oluúturacak úekilde örgütlenmiú olmaları da gerekmektedir (Yumuúak, 2009).
ønsan Kaynakları Yönetimi’nin en önemli iúlevleri arasında yer alan ve di÷er ønsan Kaynakları iúlevlerinin etkin bir úekilde yerine getirilmesinde önemli rolü olan performans de÷erlemesi, kiúinin herhangi bir noktadaki bir etkinli÷ini ve performans düzeyini ölçmeye yönelik çalıúmaları içerir (Bingöl, 2003:274).
Performans de÷erlendirme; bir organizasyonda görevi ne olursa olsun iúgörenlerin çalıúmalarının, etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin, fazlalıklarının bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir.
Performans de÷erlendirme, belirli bir görev ve iú tanımı çerçevesinde, bireyin bu iú ve görev tanımını ne úekilde gerçekleútirdi÷inin ve iúgörenlerin tanımlanmıú olan görevlerini belirli bir süre içerisinde gerçekleútirme düzeyinin belirlenmesidir. Böylece kiúi, çalıúma sonuçlarının bir anlamda çıktılarını görür ve bireysel baúarısının sonuçlarını de÷erlendirir. Di÷er yandan kurumun kiúi ile yaptı÷ı iú anlaúmasının koúullarının ne oranda gerçekleúti÷ini, iúgörenin ilgi ve yeteneklerini ne derece iúe yansıttı÷ını, kiúinin iúindeki baúarısını, görev tanımındaki standartlara ulaúıp ulaúmadı÷ı, kariyer planlamasının ne düzeyde olaca÷ı performans de÷erlendirme ile
belirlenmiú olacaktır. Bu bilgiler sonucunda yöneticiler kiúilerin terfi edilmesine, kariyer planlamasının yapılmasına, ücretinin artırılmasına, görevinin de÷iútirilmesine, iúinin zenginleútirilmesine ve benzeri kararlara ulaúabilirler (Bayraktaro÷lu, 2006: 34).
1.1.2. Performans De÷erlemenin Temel Unsurları
Performans yönetimi sisteminin asıl amaçlarını bireysel performansın sa÷lıklı, adil, standart kriterler aracılı÷ı ile ölçülmesi, bu konuda kiúilere bilgi verilmesi ve kiúisel performansın geliútirilerek örgütsel etkinli÷inin artırılması oluúturmaktadır. Performans yönetimi sisteminin içerdi÷i baúlıca çabaları úu úekilde sıralayabiliriz:
− Dönem baúında ast ile üst arasında gerçekleúen hedef belirleme görüúmeleri yolu ile bireysel performansın planlanması,
− Bireysel performansı de÷erlendirebilmek için gerekli kriterlerin belirlenmesi,
− Seçilen yöntemler do÷rultusunda performansın gözden geçirilmesi,
− De÷erlendirilen bireye performansına iliúkin geri besleme sa÷lanması,
− Bireye sa÷lanan geri-besleme do÷rultusunda performansın geliútirilmesi için kiúinin yönlendirilmesi,
− Bireye iliúkin performans de÷erlendirme sonuçlarının, bireye iliúkin kararların alınmasında temel oluúturması.
Belirtilen bu altı temel faaliyet Performans Yönetimi Sisteminin ana unsurlarını oluúturmakta ve sistemin baúarısı için bu faaliyetlerin insan kaynakları yönetiminin di÷er sistemleri ile uyumlu bir biçimde yürütülmesi gerekmektedir (Uyargil, 2008).
1.1.3. Performans De÷erlemenin Amaçları
Çalıúanların performanslarının de÷erlendirmesi ve ölçülmesinin amacı insan kaynaklarının organizasyon amaçlarına ne ölçüde katkıda bulundu÷unun tespit edilmesidir. Organizasyonda insan kaynaklarında performans de÷erlendirme ve ölçme úu nedenlerle yapılmaktadır:
− Organizasyonda çok çalıúan ya da az çalıúanı birbirinden ayırmak ve daha fazla çalıúanları ödüllendirmek için,
− Daha fazla çalıúma gayreti içerisinde olanları motive etmek için,
− Ücret artıúı yapılırken bunun daha rasyonel ve objektif temellere dayandırılması için,
− Organizasyonda çalıúanların kariyer geliúimi için,
− øúten çıkarma veya bir iúten di÷er bir iúe kaydırma (iú rotasyonu) iúleminin yapılması için,
− Gizli kalmıú bazı yetenekleri tespit etmek ve su yüzüne çıkarmak için,
− Performans de÷erlendirilmesinin ardından “geri bildirim” ile kiúinin kendi kendinin performansını de÷erlendirebilmesi için,
− Organizasyondaki e÷itim ihtiyacını tespit etmek için,
− ønsan kaynakları yönetimi alanında “sürekli geliúme” (Kaizen) felsefesini kurumsallaútırmak için,
− øú zenginleútirme, iú köprüleme, iú eúleútirme vb. çalıúmaların daha objektif temellere dayandırılması için (www.sobiadacademy.net).
Bingöl (2003), iúgörenlerin terfi, nakil, ücretlendirme ve cezalandırma gibi konularda nesnel davranıldı÷ı inancının do÷masını ve dolayısıyla kendilerine haklı ve eúit iúlem yapılmasını beklediklerini ileri sürmektedir. øúgörenler, üstlerinin kendileri ve iúgörme biçimleri hakkında ne düúündüklerini bilme ihtiyacı duyarlar. Bu inancın yaratılması ve söz konusu isteklerinin karúılanması, iúgörenlerin çalıúmalarının nesnel olarak de÷erlendirilmesiyle mümkün olur.
Performans de÷erlemenin çalıúanlar açısından oldu÷u kadar yöneticiler açısından da önemli amaçları oldu÷u görülmektedir. Yöneticiler açısından önemli amacı çalıúanlarla ilgili yönetsel kararların alınmasında ihtiyaç duyulacak bilgilerin toplanması ve karúılaútırmaların yapılarak kararların dayandırılaca÷ı objektif ölçütlerin elde edilmesi olarak ifade edilmektedir. Ayrıca, yöneticilerin çalıúanlar hakkında karar verirken önyargılarından arınmalarını ve tarafsız davranmalarını sa÷layabilmektir. Performans de÷erlemenin çalıúanlara ve yöneticilere yönelik amaçlarının yanında örgüte yönelik amaçlarının da oldu÷u görülmektedir. Örgütsel amaçlardan birisi, örgütün genel baúarı durumu ve problemlerine ait bilgileri tespit edip gelecekte ortaya çıkabilecek sorunların önceden fark edilmesine olanak sa÷lamaktır. Örgütsel amaçlardan ikincisi performans de÷erleme örgüt ve örgüt üyelerinin amaç ve gereksinimlerinin bütünleútirilebilmesi için gerekli ortamın hazırlanmasıdır. Üçüncü olarak, de÷erleme ile iúletmelerde
uygulanan iú gören politikası de÷erlenebilmekte ve daha etkin politika ve programlar belirlenebilmektedir. Dördüncü örgütsel amaçta de÷erleme sonucu saptanan aksaklık ve eksikliklerin giderilmesi, sapmaların düzeltilmesi, verimlilik ve etkinli÷in artırılması ve gerek çalıúanların gerekse bir bütün olarak örgütün geliútirilmesi olarak ifade edilmektedir (Tunçer, 2006).
1.1.4. Performans De÷erlemenin Faydaları
Çalıúanların iúlerindeki baúarıları ya da baúarısızlıkları hakkında bilgilendirilmeye, geri besleme almaya ihtiyaçları vardır. Performans de÷erlendirme kiúi düzeyinde bir ihtiyaç oldu÷u gibi organizasyon için de önemli bir ihtiyaçtır. Çünkü performans de÷erlendirme, organizasyonun çalıúanlarının mevcut performanslarını görmesi için çok önemli oldu÷u gibi çalıúanların da daha verimli çalıúmaları bakımından da gereklidir (Bayraktaro÷lu, 2006:105).
Performans de÷erleme amaçları yönünde kullanıldı÷ında de÷erlendiren, de÷erlendirilen ve organizasyon için çeúitli faydalar sa÷lamaktadır. Ancak bu yararların sa÷lanabilmesi sistemin etkin bir úekilde iúlemesi gerekmektedir.
De÷erlendirenler (Yöneticiler) øçin Faydaları
Her ne kadar performans de÷erlendirme uygulamaları iúletmelerde bazı yöneticiler tarafından zaman zaman günlük iú yo÷unlukları içinde ek bir külfet ve zaman kaybı olarak görülse de, organizasyonlarda iyi iúleyen bir performans de÷erlendirme sisteminden en fazla yararlanacak olan kiúiler yine yöneticiler olacaktır.
Performans de÷erlendirme yolu ile yöneticiler,
− Planlama ve kontrol iúlevlerinde daha etkili olur, böylece astlarının ve birimlerinin performansı geliúir,
− Astları ile aralarındaki iletiúim ve iliúkiler daha olumlu hale dönüúür, yöneticiler astların güçlü ve geliúmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu do÷rultuda onlara yardımcı olurlar,
− Astlarını de÷erlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini tanırlar,
− Astlarını daha yakından tanıdıkça yetki devri kolaylaúır,
− Yönetsel becerilerini geliútirirler ya da bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri koúulları elde ederler.
De÷erlendiriciler (Astlar) øçin Faydaları
Performans de÷erlendirmenin de÷erlendirilenler açısından yararları úu úekilde özetlenebilir:
Astlar,
− Üstlerinin kendilerinden neler bekledi÷ini ve performanslarını nasıl de÷erlendirdiklerini ö÷renirler,
− Güçlü ve geliútirilmesi gereken yönlerini tanırlar,
− øúletme içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,
− Performanslarına iliúkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile iú tatminin ve kendine güven duygularını geliútirirler.
Organizasyon øçin Faydaları
Yöneticiler ve astlar için belirtilen yararları, performans de÷erlendirmenin organizasyonun bütünü için daha genel ve kapsamlı olumlu sonuçlar yaratmasına neden olur.
− Organizasyonun etkinli÷i ve karlılı÷ı artar,
− Hizmet ve üretimin kalitesi geliúir,
− E÷itim ihtiyacı ve e÷itim bütçesi daha kolay ve do÷ru biçimde belirlenir,
− ønsan kaynakları planlaması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir,
− Kısa dönemli beúeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sa÷lanır (Uyargil, 2008:248).
1.1.5. Performans De÷erlemeyi Olumsuz Yönde Etkileyen Sorunlar
Firma performansının takibini ve geliútirilmesini amaçlayan performans de÷erleme sisteminin uygulanması aúamasında firma içinde sorunlarla veya dirençle karúılaúılabilmektedir. De÷erleme yapılırken yaúanan sorunların bir kısmı de÷erleme sistemine karúı olumsuz tepkilerden bir kısmı da de÷erlendirmede yapılan hatalardan kaynaklanmaktadır.
Yöneticilerin, performans de÷erlemeyi kendi iúleri olarak benimsememesi ve yalnızca formalite gere÷i yerine getirilmesi gereken bir uygulama olarak görmesi en yaygın karúılaúılan tepkilerden birisini oluúturmaktadır. Yine yöneticilerin performans de÷erleme görüúmelerinde çalıúanlar ile birebir görüúme yapmak istememeleri, geri bildirim konusunda bilgili olmamaları ve performansı de÷erleme sistemteminin uygulama aúamasında sistemin önemsenmemesi tepkisel bir yaklaúıma neden olabilmektedir.
Bu tür tepkileri ortadan kaldırmak için de÷erleme sistemi kurulurken örgütteki yönetici ve çalıúanların sistemin kurulması aúamasına dahil edilmesi, yönetici ve çalıúanların sistem hakkındaki görüú ve önerilerinin dikkate alınması gerekmektedir. Performans de÷erlemede amacın firmanın performansını takip ederek geliútirmek ve bu úekilde firmanın hedeflerine ulaúmasını sa÷lamak oldu÷unun yöneticilere aktarılması gerekmektedir (Tunçer, 2006:24).
1.1.6. Performans De÷erleme Süreci
Performans de÷erleme sürecinin baúlangıç noktası amaçların belirlenmesidir. Bir de÷erleme sistemi muhtemelen her arzu edilen amaca hizmet etmeyebilir. Bu nedenle hangi amaç ile yapılacaksa ona iliúkin özel amaçların belirlenmesi gerekir.
De÷erleme amaçları oluúturulduktan sonra iúgörenlerin ve takımların, görevlerini baúarmada kendilerinden ne beklendi÷i bilmeleri gerekir. øúgörenler oluúturulmuú amaçlara uygun kaynaklara sahip olurlarsa, beklentileri anlamaları kolaylaúır.
De÷erleme döneminin sonunda, de÷erleyici ve iúgören, birlikte iú performansını gözden geçirir ve oluúturulmuú performansın standartlarına göre fiili durumu karúılaútırır. Bu karúılaútırma sayesinde, iúgörenlerin bu standartları ne derece karúılamıú oldukları
belirlenir, eksikliklerin nedenleri ortaya çıkarılır ve sonuçta sorunları düzeltmek için bir plan geliútirilir (Bingöl, 2003:284).
ùekil 1: Performans De÷erleme Süreci
Kaynak: Bingöl (2003)
1.1.6.1. Performans De÷erleme Planı
Performans de÷erlemesinden beklenen yararların elde edilebilmesi için geliúigüzel de÷erleme yerine sistemli bir de÷erleme planın geliútirilmesi ve belli bir sürecin izlenmesi gerekmektedir (Bingöl, 2003:285).
1.1.6.2. De÷erlemeye Alınacak Nitelikler
Performans de÷erleme kriterlerinin ya da performansın hangi açılardan de÷erlendirilece÷inin belirlenmesi, performans de÷erleme sisteminin baúarıya ulaúmasında büyük önem taúıyan bir aúamadır.
Performans de÷erleme sisteminin geçerli÷i seçilen kriterlere ba÷lıdır. Bir sistemin geçerli olarak nitelendirilebilmesi için kullanılmakta olan sistemin gerçekten bireyin performansını ölçüyor olması gerekmektedir. Bu durumda geçerli bir performans de÷erleme sistemi belli bir iúte baúarıyı etkileyen tüm faktörleri dikkate almalı ve performansı etkilemeyen faktörleri de sistem dıúında bırakmalıdır. Performansı etkileyen ya da etkilemeyen faktörlerin tespiti ancak iú analizleri ile iú görev
Performans De÷erleme Amaçlarını Belirleme
Performans Kriterlerini Oluúturma
øúgören ile De÷erleme Sonuçlarını Tartıúma
Performans De÷erleme
øfa Edilen øúi ønceleme
tanımlarının yapılması ile sa÷lanabilmektedir. Ayrıca “ bir iúi en iyi bilen, o iúi yapandır” düúüncesinden yola çıkarak kriterlerin belirlenmesinde, de÷erlendirilenlerin de görüúlerinin dikkate alınması gerekti÷i noktasına varılabilmektedir.
Performans kriterleri saptanırken úu hususlara dikkat edilmesi gerekir:
− Kriterlerin saptanmasında personelin katılımı sa÷lanmalıdır,
− Kriterler gözlemlenebilmeli ve objektif olarak ölçülebilmelidir,
− Kriterler iúin özelli÷ine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir,
− Kriterler birbiri ile çakıúmamalı, performansın aynı özelliklerini tekrar tekrar ölçmemelidir (Bayraktaro÷lu, 2006:113).
Performans de÷erlemede ele alınacak kriterler, nitelikler, davranıúlar, görev çıktıları ve iyileúme veya geliúme potansiyelidir .
Özellikler: Kiúisel niteliklerin, özelliklerin ve alıúkanlıkların kiúinin çalıúmasına yansıyaca÷ı ve onun baúarısını etkileyece÷i varsayımıyla kiúili÷in de÷erlemesine önem verilebilmektedir. Bu ba÷lamda mesle÷in ve yapılan iúin niteli÷ine göre, kiúinin karakterinin önemli oldu÷u veya kiúisel baúarısı ile birlikte ele alındı÷ı durumlarda bireyler, tutum, yargı ve sa÷duyu, dıú görünüú, inisiyatif, arkadaúlarına karúı tavrı, iúbirli÷i iste÷i, güvenirlili÷i, a÷ır baúlılı÷ı v.s. gibi kiúilik özelliklerine göre de÷erlendirilirler. Bununla birlikte, yaygın olarak kullanılan özelliklerin birço÷u, özneldir. Öte yandan bunlar, bireyin iú performansını etkilemeyebilir (Bingöl, 2003:286).
Davranıúlar: øúler birbirinden farklıdır. Bazılarında kolaylıkla iú standartları belirlenir ve iú çıktıları yine kolaylıkla ölçülür. Bazılarında ise, özellikle yönetsel ve di÷er zihinsel çaba gerektiren iúleri, çıktılar itibariyle de÷erlemek zordur. Bu nedenle bu tür iúlerde kiúinin görevle iliúkili davranıúı de÷erlemeye alınır. Örne÷in, bir yönetici için de÷erlenecek uygun bir davranıú liderlik tarzı olabilir. Öte yandan çalıúanlar, ahlak, dürüstlük, müúteri tatmini, liderlik, takım çalıúması, iúbirli÷i, yenilik, düúünme kabiliyeti ile úirketin de÷erlerine uyum gösterip göstermedikleri açısından de÷erlendirilirler (Bingöl, 2003:286).
Görev Çıktıları: Sonuçlara, araçlardan daha fazla önem verilirse, görev çıktıları de÷erlenebilecek daha uygun faktör durumuna gelir. Ço÷u durumlarda görevin ifa edilmesi sonucunda elde edilen çıktılar, de÷erlemede esas alınır. Birey ve takımın kontrolü içerisinde olan ve firmanın amaçlarına katkıda bulunması koúuluyla önceden belirlenmiú çıktıların, elde edilip edilmedi÷i ölçülmeye çalıúılır.
øyileúme ve Geliúme Potansiyeli: øúgörenlerin baúarı durumları, sadece geriye do÷ru de÷erlenmez fakat aynı zamanda onların gelecekte baúarı gösterip göstermeyecekleri kestirilmeye ve gizli güçleri ölçülmeye çalıúılır (Bingöl, 2003:286).
1.1.6.3. De÷erleyicilerin Belirlenmesi
Performans de÷erleme sisteminde, de÷erlemenin kim ya da kimler tarafından yapılaca÷ı, organizasyon yönetimine ve insan kaynakları politikalarına göre seçilecek de÷erleme yöntemine ba÷lı olarak belirlenmektedir. Performans de÷erlemede, kim tarafından yapılırsa yapılsın, üzerinde önemle durulması gereken nokta de÷erleyicilerin de÷erleyecekleri personelin iúleri hakkında bilgi sahibi olmaları, organizasyonu tanımaları ve önyargıdan uzak durarak objektif bir de÷erleme yapmalarıdır. Bu açıklamalardan sonra de÷erlemenin kim ya da kimler tarafından yapılabilece÷i konusunda çeúitli alternatifler sunulabilir:
− øúgören ilk amiri tarafından de÷erlenmesi,
− Öz de÷erleme,
− øú arkadaúları tarafından de÷erleme,
− Astlarca de÷erleme,
− Danıúmanlar ve uzmanlarca de÷erleme,
− Müúterilerce de÷erleme,
− Karma de÷erleme (Bayraktaro÷lu, 2006:114).
De÷erlemeyi yapacak kiúilerin, iúletmede uygulanmakta olan performans de÷erleme sisteminin kapsamı, amacı kullanılan yöntemler, iúletmenin örgüt yapısında yer alan iúler hakkında ayrıntılı úekilde bilgilendirilmesi ve bu konularda e÷itilmesi gerekir.
De÷erlemeci e÷itimi; ders, video, konferans, rol oynama ve benzer e÷itim teknikleri kullanılarak de÷erlemeyi yapacak bütün yönetici ve personeli kapsamaktadır. Bu e÷itimde, de÷erlemecilerin de÷erleme anlayıúları arasında bir uyum sa÷lamak amacıyla uyması gereken yazılı kuralları bir el kitabı úeklinde hazırlar ve de÷erlemeciler, de÷erlemeyi el kitabında yazılı olarak belirtilmiú esas ve kurallara göre yaparlar (Özgen ve Yalçın, 2010:237).
1.1.6.4. De÷erleme Dönemi
Ölçütler ve de÷erlenecek nitelikler kadar önemli bir baúka konu, de÷erlemenin hangi zaman aralıklarıyla yapılaca÷ıdır. De÷erlemenin belirli zaman aralıklarıyla ve hatta yılda bir defa yapılması yaygın bir uygulamadır. Bunun yanında de÷erlemenin sabit bir zaman aralı÷ıyla yapılmasından çok, belirli durumlara ba÷landı÷ı örneklerde söz konusudur. Buna göre, ya ücret artıúlarının yapılaca÷ı zamanlarda veya terfi ve nakil konusundaki kararların alınmasından önce de÷erleme yapılabilir (Bingöl, 2003).
1.1.7. Performans De÷erleme Kullanım Alanları
Performans de÷erlendirmesi, iúletmede çalıúan personelin belirli bir zaman dilimindeki çalıúmasının, yeteneklerinin ve gelecekteki potansiyel gücünün bu günden tahmin edilmesine katkı sa÷layacaktır. Her iúletme, çalıúanlar ile ilgili etkin ve tutarlı kararlar alabilmek, çalıúanların baúarı ya da baúarısızlıklarını yakından izlemek ve yeteneklerini geliútirici önlemleri zamanında alabilmek için performans de÷erlendirmesi yapmak zorundadır (Yumuúak, 2009). Performans de÷erlendirmesi, iúletme açısından önem taúıdı÷ı kadar çalıúanlar açısından da önem taúımaktadır. Yüksek performans sergileyen iúgörenler, çalıúmalarının karúılı÷ını görmek ve baúarılı olmalarından dolayı kariyer beklentilerini yöneticilerine iletmek ve bu konuda onların görüúlerini almak isterler.
Ayrıca de÷erlendirme sonucunda iú görenlerin varsa eksiklikleri tespit edilerek bunları giderme ve yeteneklerini geliútirme olana÷ı sa÷lanacaktır. Bu perspektiften bakıldı÷ında, performans de÷erlendirmesinin, çalıúanı iúe yöneltme ve yönlendirme aracı olarak geliútirildi÷i söylenebilir. Performans de÷erlendirme sürecinde, kiúi bir bütün olarak ele alınmakta, baúarılar ödüllendirilmekte, baúarısızlıklar kendisine bildirilerek bununla ilgili eksikliklerin giderilmesine olanak sa÷lanmaktadır. Performans de÷erlendirmede temel ilke, baúarısızlıklardan hareket edip kiúiyi cezalandırmak de÷il, baúarılardan ötürü kiúiyi ödüllendirmektir. Her ne kadar performans de÷erlendirmesi,
iúletmeler bakımından zaman alacak olsa da, de÷erlendirme sonuçları ile elde edilen bilgilerin yönetim tarafından irdelenerek iúletmeye adapte edilmesi, gelecekte iúletmenin verimlili÷ini ve piyasadaki rekabet úansını artıracaktır (Yumuúak,2009).
1.1.7.1. Stratejik Planlama
Bir firmanın insan kaynakları planlaması yapılırken, tüm örgüt üyeleri, özellikle anahtar durumunda olan yöneticilerin terfi edebilirli÷ini ve potansiyelini ortaya koyan verilerin mevcut olması gerekir. Yönetimin ardıúık terfi planlaması, bütün firmalar için önemli bilgi kayna÷ıdır. Çok iyi bir úekilde tasarlanmıú de÷erleme sistemi, bu çabalara katkıda bulunmak için örgütün insan kayna÷ının güçlü ve zayıf yönlerinin bir profilini ortaya koyar (Bingöl, 2003:281).
Bazı iúletmeler, tepe yönetim tarafından belirlenen genel hedeflerin gerçekleúmesine katkısı olacak yönetici ve astlara iletilmesi amacıyla formel performans de÷erlendirme sistemleri oluútururlar. Örne÷in, bir iúletmenin stratejik planı ileriki iki yıl içinde pazara üç yeni ürün sunmayı öngörüyorsa, bu hedeflerin gerçekleútirilmesi için organizasyonda araútırma, üretim, pazarlama v.b. birimlerinde çalıúan birçok kiúinin faaliyeti gerekmektedir. Genel amaç stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaca ulaúmak için gerekli faaliyetler fonksiyona da÷ıtılır. Her organizasyonel birim kendi hedefleri do÷rultusunda elemanları arasında görev da÷ılımı yaparak ve bu stratejik planın uygulamasına yardım ederek, hedeflerin bireysel düzeyde belirlenme ve gerçekleútirilmesi sürecini yürütürler (Uyargil, 2008:6).
1.1.7.2. Tedarik ve Seçim
Performans de÷erleme puanları, iúgören adaylarının performansını tahmin etmede yardımcı olabilir. Bu veriler, davranıúsal iú görüúmeleri vasıtasıyla elde edilen aday tepkilerini de÷erlemede de kriter olarak kullanılabilir. De÷erleme puanları, aynı zamanda tedarik ve seçim iúlevlerinin geçerlili÷ini belirlemede kullanılabilecektir (Bingöl, 2003:281).
1.1.7.3. E÷itim ve Geliútirme
Organizasyonlarda yetiútirme faaliyetlerinin baúarısı, bu faaliyetlerin iyi planlanmasına ba÷lıdır. E÷itim yönetiminde iyi bir planlama iúletmelerde kimin, hangi konuya, ne
zaman, ne ölçüde ihtiyacı oldu÷unu belirlemekle mümkün olacaktır (Uyargil, 2006:9).
Performans de÷erlendirmesi sonucunda, yetersiz performans gösteren personelin iúini yapması için gerekli bilgi ve beceri konularında yetersiz olması durumunda, uygun bir e÷itim programıyla bu eksikliklerin giderilmesi gerekir. De÷erlendirme sonuçlarına göre astının gelece÷e iliúkin ihtiyaç duyaca÷ı geliúmeler konusunda amiri, sistem aracılı÷ı ile çalıúanın hangi konularda e÷itilmesi ve geliútirilmesi gerekti÷ine iliúkin önerilerini belirtir (Yumuúak, 2009). øúletmeler e÷itim ihtiyaçlarını çeúitli yöntemlerle saptarlar.
Bunların bazıları bilimsel, ayrıntılı ve çalıúanların katılımına olanak veren tarzda olabilir. Performans yönetimi sisteminden sa÷lanan veriler bazen e÷itim ihtiyacını belirlemek için yapılan di÷er çalıúmaları tamamlayıcı nitelikte ya da onları kontrol etmeye yarayan bilgiler olarak de÷erlendirilirken, bazen de bu tür sistematik çalıúmaların olmadı÷ı iúletmelerde e÷itim ihtiyaç analizi iúlevini yerine getirirler (Uyargil, 2008).
1.1.7.4. Kariyer Planlaması ve Geliútirme
Kariyer planlamasına ve geliútirmeye bireysel ya da örgütsel açıdan bakılabilmektedir.
Her iki durumda da performans de÷erleme sonucunda elde edilen veriler, bir iú görenin güçlü ve zayıf yönlerini ve kiúinin geliúme potansiyelini belirlemede esas oluúturulmaktadır. Yöneticiler, bu tür bilgileri astlara yol göstermede ve onlara kendi kariyer planlarını geliútirip uygulamada yardımcı olmada kullanabilir (Bingöl, 2003:282).
Organizasyon yaúamında kiúilerin yükselmeleri, yükseldikleri iúler için e÷itim almaları ve yatay yönde iú de÷iúikliklerine tabi tutulmalarına iliúkin kararların alınmasında performans yönetimi sisteminin verileri, kariyer geliútirme sistemine ihtiyaç duyulan bilgileri sa÷lamaktadır. Sistematik bir kariyer yönetimi programı olmayan iúletmelerde ise terfi, tayin, transfer ve rotasyon kararlarının alınmasında yine performans de÷erleme sisteminin sonuçları yararlı bir veri kayna÷ını oluúturacaktır (Uyargil, 2006:9). Ayrıca iúini yetersiz gören yetenekli çalıúanların iúleri zenginleútirilebilir veya iúleri geniúletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir.
1.1.7.5. Ücret ve Maaú Programları
Parasal ödülleri belirleyen faktörlerden biri olarak performans de÷erlendirme sonuçlarının kullanıldı÷ı iúletmelerde, sistemin di÷er amaçları de÷erlendirilenlerin gözünde önemini kaybetmekte, bütün ilgi ve kaygılar ücret sisteminin çevresinde yo÷unlaúmaktadır. Her zaman performans de÷erleme sonuçları ile ücret arasında iliúki kurulması söz konusu de÷ildir. Çünkü bazı grupların ücretleri toplu sözleúmelerle baúarı dıúı faktörlere göre düzenlenmekte, bazı iúgörenlerin ücreti özel yönetmelik veya kanunlarla belirtilmektedir. Ancak, performans de÷erleme sonuçlarına göre iúletmede temel ücret politikasına iliúkin bulgular elde etmek de mümkün olacaktır (www.toplamkalite.tripod.com). Kurumların ço÷unda performans de÷erleme sonuçları do÷rudan ya da dolaylı olarak ücret artıúında kullanılmaktadır. Buradaki önemli ilke performansı düúük olanların düúük ücret almaları, performansı yüksek olanların yüksek ücret almaları gibi basit bir iliúki kurulmaması gere÷idir. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek baúarıyı ödüllendirmek, baúarısızlı÷a de÷il baúarıya odaklanmak olmalıdır (Fındıkçı, 2001:338). Bunun için performansı arzulanan düzeyde olmayanların maaúına ortalama bir artıú, performansı yüksek olanların ise daha yüksek maaú almaları tercih edilmesi gerekmektedir.
1.1.7.6. Örgüt-øçi øúgören øliúkileri
Performans de÷erleme verileri, motivasyon, terfi, rütbe indirimi, iúten çıkarma, iúten atılma, nakil gibi içsel iúgören iliúkileri konusundaki kararların alınmasında kullanılmaktadır. De÷erlemede iúgörenlerin ihtiyaçları ve bu ihtiyaçların úiddeti de ortaya çıkarılmaktadıır (Bingöl, 2003). Örne÷in özsaygı, motivasyon için en önemli husustur. De÷erleme sonucunda bir iúgörenin özsaygı ihtiyacına sahip oldu÷u belirlenmiú ise, yönetici bu ihtiyacı karúılamak suretiyle o bireyin motivasyonunu artırabilir. Di÷er yandan, performanstaki eksikliklere önem verilmezse, bir bireyin iyileúme ve potansiyelini sergileme fırsatına engel oluúturabilir.
Performans sonuçlarının kullanıldı÷ı önemli bir alan da iúten çıkarma kararlarıdır. Bu kararlar tek etken olmasada performansı yüksek olan kiúiler ile iúe devam edilmesi ama belirli sürede sürekli olarak düúük performans gösteren kiúiler ile çalıúılmaması da do÷al bir sonuç olarak de÷erlendirilmektedir. Ancak burada iúten çıkarma kararında sadece performans de÷erleme sonuçlarına dayanılması sakıncalar oluúturacaktır
(Fındıkçı, 2001:341). Sistemin hassas ve kritik amacının dikkatli kullanılmasının yanında, çalıúanlara do÷ru ve dikkatli bir biçimde açıklanması gerekmektedir.
Organizasyonlarda performansın tek bir dönemde de÷erlendirilmesi sonucu ile iúgörenlerin iúten ayrılma kararı verilmesine uygulamada rastlanmamaktadır. Bu tür bir yaklaúım ancak kötü niyetli ve hatalı bir insan kaynakları politikası olarak nitelendirilebilir. 2003 yılında yürürlü÷e giren 4857 sayılı øú Kanunu’na göre iúveren çalıúanın iú sözleúmesini sona erdirirken, bu kararını geçerli ve haklı nedenlere dayandırmak zorundadır. Geçerli nedenler arasında yasa çalıúanın verim ya da performans düúüklü÷ünden söz etmektedir (Uyargil, 2006:10). Böylelikle iúletmelerin performans de÷erlendirme sistemleri yasal anlamda taraflar için önemli bir belge niteli÷ini kazanmıútır.
1.2. Performans De÷erleme Yöntemleri
Performans de÷erleme yöntemleri geçmiúe dayalı, gelece÷e dayalı ve çok boyutlu performans de÷erleme yöntemleri olarak üç gruba ayrılmaktadır.
1.2.1. Geçmiúe Dayalı Performans De÷erleme Yöntemleri
Geçmiúe dayalı performans de÷erleme yöntemleri, geçmiú dönemi kapsaması ve belirli bir dereceye kadar ölçülebilen performansla ilgili olması nedeniyle olumlu özelliklere sahiptir. Öte yandan, geçmiú performansın de÷iúmeyece÷i olgusu da bu yöntemlerin olumsuz yönünü ifade etmektedir. Geçmiúe dayalı performans yöntemlerinin hiçbiri mükemmel olmayıp, hepsinin olumlu olumsuz yönleri bulunmaktadır. Bu nedenle, her iúletme kendisi için en uygun yöntem veya yöntemleri seçerek uygulamak zorundadır (Özgen ve Yalçın, 2010:225). Geçmiúe dayalı performans de÷erleme yöntemleri; grafik derecelendirme yöntemi, kontrol listesi yöntemi, zorunlu tercih yöntemi, kritik olay yöntemi, baúarı kayıtları yöntemi ve yerinde inceleme ve gözlem yöntemidir.
Grafik Derecelendirme Yöntemi
En eski ve en yaygın olarak kullanılan dereceleme türüdür. Bu yöntem, çeúitli biçimlerde karúımıza çıkmaktadır. Fakat baúlıca özelli÷i, bir de÷erleme ölçe÷i boyunca yer alan bazı noktalar üzerine bir iúaretin konulmasıdır. Ölçekler, bir nitelikler listesinde ve her bir nitelik için derece kolonlarına sahip bir grafik veya çizelge sa÷lamaktadır. Bu yönteme göre de÷erleyiciye bir form halinde çizelge verilerek de÷erlenecek kiúiyi
ölçekte yer alan niteliklere göre de÷erlemesi istenmektedir (Bingöl, 2003:290). Bu yöntemde, her çalıúan; ba÷lı oldu÷u yöneticisi tarafından geçmiúteki belirli bir dönemde güvenirlilik, giriúimcilik, insiyatif kullanma, insan iliúkileri, iú bilgisi ve benzer faktörler açısından de÷erlendirilmektedir (Özgen ve Yalçın, 2010:225).
Tablo 1: Grafik Derecelendirme Yöntemi
Kaynak: Argon (2004)
Grafik dereceleme yönteminin iúgörenlerin geliúigüzel de÷erlemelerini ve de÷erlemede kullanılan formlar nedeniyle astları hakkında farklı düúünmelerini önlemesi ve amirleri arasında ortak görüúlerin geliúmesine yardımcı olması gibi yararların yanında bazı sakıncaları da söz konusudur. Sakıncaları; formlarda kullanılan sıfatların etkisi, de÷erlemeyi yapanlara göre de÷iúmektedir. Ayrıca bu yöntemin uygulanmasında
“merkezi e÷ilim” denilen bir durum ortaya çıkmaktadır. Buna göre amirler, astlarını de÷erlerken uçlara gitmekten kaçınma ve orta bir yolu tercih etmektedirler veya her amir kendi astlarını baúarılı gösterme e÷ilimi içerisine girmektedir. Kuúkusuz bu durum,
øúgörenin Adı Soyadı: Toplam Puan:
Bölümü: ølk Amiri:
De÷erlemeyi Yapan: De÷erleme Tarihi:
øúin Kısa Tanımı:
Baúarı Ölçütleri Çok
Yetersiz
Yetersiz Normal Yeterli Çok Yeterli øú Bilgisi: Sahip oldu÷u
teorik ve pratik bilgilerin yeterlili÷i
Karar Verme: Kararların zamanında ve etkin verilmesi
Planlama ve Örgütleme:
Kendi iúini planlaması ve düzenlemesi
Kaynak Kullanımı: øúgücü ve araçların do÷ru kullanımı Liderlik: inisiyatif kullanma, öncü olma
Sözel iletiúim: ikna edici olma, kendisini dinletebilme Yazılı iletiúim: Açık ve anlaúılır yazı yazma Mesleki özellikler: Giyim, tutum, iú birli÷i anlayıúı ønsan iliúkileri: Çevresiyle uyum ve saygılı davranıú
iúgörenler arasındaki farkların ortaya çıkmasını engeller. Bunlar dıúında yine amirler astlarını de÷erlerken, onların ya çok be÷endikleri ya da olumsuz buldukları niteliklerinin etkisinde kalarak bütün di÷er niteliklerini olumlu ya da olumsuz de÷erledikleri görülmektedir (Bingöl, 2003:292).
Kontrol Listesi Yöntemi
De÷erleyicinin üzerindeki yükümlülü÷ü azaltmak için, bu yöntem kullanılmaktadır. Bu yönteme göre de÷erleyiciler, iúgörenlerin baúarılarını de÷erlemekten çok, onların çalıúmaları ile ilgili bir yorumda bulunmaktadır. Kontrol Listesi Yönteminde, iúgörenin çalıúması ve davranıúlarını belirlemek amacıyla bir seri sorunun bulundu÷u bir liste veya ölçek kullanılmaktadır. Sorular genellikle evet-hayır seklinde yanıtlanmaktadır.
De÷erleyiciler, iúgören hakkında bir soruya yanıtın evet veya hayır oldu÷unu göstermek için (¥) iúaretini koymaktadır. Bir baúka úekilde de iúgörenin niteliklerini ve davranıúlarını belirleyen de÷iúik derece tanımları kullanılmaktadır. De÷erleyici, iúgörenin durumunun bu tanımlardan hangisine uydu÷unu araútırıp yan tarafına yine (¥) iúareti koyar veya en uygun olanını seçmektedir. Bu yöntemin uygulanmasının kolaylı÷ı yanında güçlükleri de bulunmaktadır. Sistemin kurulması ve a÷ırlıklaúması önemli problemdir. Bunun yanı sıra uygun bir soru ve tanıtımsal deyimler listesini hazırlamak ve her iú kümesi için bir liste oluúturmak kolay de÷ildir. Bu, daha fazla zaman ve puan harcanmasını ve istatistikçiler ile psikologların istihdam edilmelerini gerektirir (Ferecov, 19??).
Tablo 2: Kontrol Listesi Yöntemi
A øùLETMESø BAùARI KONTROL LøSTESø
AÇIKLAMA: Aúa÷ıda ismi yazılı personelin baúarısını belirlemek için uygun gördü÷ünüz kalemleri iúratleyiniz.
Personelin adı ve soyadı: Bölümü:
De÷erleyenin adı ve soyadı: Tarih:
A÷ırlıklı puanlar -
(6.5) 1.Personel gerekti÷inde her zaman mesaiye kalır -
(4,0) 2.Personel çalıúma yerini çok iyi düzenler -
(3,9) 3.Personel yardıma ihtiyacı olan arkadaúlarına yardım eder. - (4,3) 4.Personel iúe baúlamadan yapaca÷ı tüm faaliyetleri planlar. -
- --
(0,2) 30.Personel kendisine yapılan önerileri yerine getirir, fakat nadiren
yerine getirir. -
100,0 A÷ırlıklar Toplamı
Kaynak: Özgen ve Yalçın (2010)
Zorunlu Tercih Yöntemi
Zorunlu tercih yöntemini kiúiler arası karúılaútırma türlerinin içinde de sınıflandırılmaktadır. Yöneticiler astların performans düzeylerinin farklı olmadı÷ını belirterek, yaptıkları de÷erlendirmelerde belirli puan ya da derecelere yönelmektedir.
Performans de÷erlendirme sisteminin asıl hareket noktası kiúiler arası baúarı farklılıklarının dikkatli bir biçimde saptanmasıdır. Bu farklılıkları belirleyebilmek için zorunlu da÷ılım yöntemi de÷erlendiricilere bazı sınırlamalar getirmektedir.
Organizasyonlarda bireylerin kiúilik özelliklerinde oldu÷u gibi, performans düzeylerinde de normal da÷ılım e÷risine uygun bir da÷ılım göstermeleri gerekti÷i varsayımından hareketle, bu yöntemde de÷erlendirme de÷erlendirici, de÷erlenenleri yönetimin öngördü÷ü biçimde aúa÷ıdaki gibi beúli bir ölçe÷e yerleútirmek zorundadır (Bayraktaro÷lu, 2006:119).
Tablo 3: Zorunlu Da÷ılım Çizelgesi
En Yüksek Yüksek Orta Düúük Çok Düúük
%10 %20 %40 %20 %10 --- --- --- --- ---
Kaynak: Bayraktaro÷lu (2006)
Zorunlu tercih yönteminde, personelin performansındaki olumlu veya olumsuzlu÷u belirleyen iki veya daha fazla ifadeden oluúan ifade grupları oluúturulmaktadır.
De÷erlemeci, bu ifade gruplarının hepsini teker teker dikkate alarak her ifade grubundaki ifadelerden birisini seçmek suretiyle personelin performansını de÷erlendirmektedir. Aúa÷ıda zorunlu tercih yöntemine iliúkin bir örnek verilmiútir.
Zorunlu Tercihler
1. Çabuk ö÷renir………..sıkı çalıúır.
2. Çok iyi iú çıkarır………..di÷erlerine iyi örnek olur.
3. Sık sık devamsızlık yapar………… ..sürekli iúe geç kalır.
4. øúte çok hata yapar………iúi yo÷un bir dikkatle yapamaz.
Birinci ifade grubunda, de÷erlemeci “çabuk ö÷renir veya sıkı çalıúır” ifadelerinden birini seçmek zorundadır. Aynı úekilde, de÷erlemecinin geriye kalan ifade gruplarında da zorunlu seçim yapması gerekmektedir. Zorunlu tercih yöntemi, de÷erlemecilerden kaynaklanan yanlı de÷erleme hatalarını azaltmak amacıyla düúük maliyetli, kolay ve pratiktir. Bu yöntemin en önemli olumsuz yönü, ifade gruplarında yer alan bazı durumlarda çalıúanları kuúkuya düúürmesidir. Örnekte ki de÷erlemeci “sıkı çalıúır”
ifadesini iúaretlemiúse, bundan de÷erlemesi yapılan kiúi kendisinin kolayca ö÷renemeyen kiúi oldu÷u düúüncesine kapılarak kendisinin önemsenmedi÷i ve de÷er verilmedi÷i yargısına varabilir. Bu durum, çalıúanların motivasyon ve iú duyumlarını olumsuz yönde etkilemektedir (Özgen ve Yalçın, 2010:227).
Kritik Olay Yöntemi
Kritik Olay Yöntemi, genellikle rutin iúgören faaliyetlerinin de÷erlendirilmesi yerine iúgörenin yaptı÷ı ola÷anüstü olumlu ya da olumsuz davranıúların tespit edilmesi ve de÷erlemenin sadece bu kritik ya da ilginç olayların temel alınarak yapılması esasına dayanmaktadır. Öncelikle, kalite kontrolü, iúgören denetlemesi, örgütleme faaliyetleri gibi çeúitli de÷erleme kategorileri belirlenmekte ve her bir kategori için olumlu ve olumsuz davranıúların neler olabilece÷i saptanmaktadır. De÷erleme sürecinde, de÷erleyici her bir kategorideki ola÷anüstü iyi ya da kötü davranıúları oluú anında kaydederek belirli süre sonunda de÷erlendirmektedir (Yüksel, 1998:170).
Uygulamalarda genellikle aúa÷ıdaki alanlarda kritik olay toplanmaktadır. Bu alanlar úunlardır (Sabuncuo÷lu, 2000:178) :
− Fiziksel yeterlik,
− Düúünsel yeterlik,
− øú alıúkanlıkları ve tutumları,
− Kiúisel özellikler,
− Karakter.
Bu yöntemde de÷erlemeyi yapacak olanlardan, de÷erleme dönemi içerisinde de÷erleyecekleri her iúgörenin baúarısını ya da baúarısızlı÷ını gösteren kritik olayları bir forma kaydetmeleri istenmektedir. Örne÷in, ihmal sonucu bir ast, bir aracın bozulmasına neden olmuúsa, bu iúgören için aleyhte bir olay, iúgören özel çaba sonucu
masraflarda kısıntı sa÷lamıúsa, lehte bir olay olarak de÷erleme formuna kaydedilir. Bu yöntem, yöneticilerin astlarının davranıú ve hareketlerini çok yakından izlemelerini ve denetlemelerini gerektirmektedir (Ferecov, 19??).
Baúarı Kayıtları Yöntemi
Kritik olay yöntemine çok yakın olan baúarı kayıtları yöntemi, genellikle profesyoneller tarafından kullanılmaktadır. Baúarı kayıtları; kiúinin yazıları, yayınları, konuúmaları, liderlik rolleri ve di÷er mesleki faaliyetlerindeki baúarılarının yer aldı÷ı listelerdir. Bu bilgiler, yöneticinin bir yıl içinde iúletmeye yaptı÷ı katkıları içeren yıllık raporlarda kullanılmaktadır. Bu raporlar da kiúinin terfisi ve ücret artıúı gibi gelece÷e yönelik performansına etki yapmaktadır. Ancak bu kayıtların en önemli dezavantajı, kiúinin yalnızca olumlu yönlerini içermesidir (Özgen ve Yalçın, 2010:229).
Yerinde ønceleme ve Gözlem Yöntemi
Yerinde inceleme ve gözlem yöntemi, yönetici ve amirlere de÷erlemede ihtiyaç duydukları mesleki yardım sa÷lanmaktadır. Bu yöntem ismini, bir personel bölümü temsilcisinin masasından ayrılarak bireysel iúgörenlerin çalıúmaları hakkında bilgi elde etmek için amirin görev alanına gitmesinden almaktadır. ønsan kaynakları uzmanı, amire her bir iúgörenin baúarısı hakkında ayrıntılı sorular sorar ve daha sonra de÷erleme raporlarını hazırlamak için bürosuna döner. Bundan sonra, hazırlanan raporlar, gerekti÷inde tekrar gözden geçirip düzeltecek olan amire gönderilir ve onaylayarak kesinlik kazandırılır. Bu yöntem, sadece yönetici ve amirlere mesleksel yargı sa÷lamakla kalmaz, aynı zamanda de÷erleme sürecinde daha fazla standartlaúmaya yol açmaktadır (Bingöl, 2003:297).
Bu yöntemlerin dıúında performans testleri yöntemi de bulunmaktadır. Performans testleri, bazı sınırlı sayıdaki görevlere iliúkin performans de÷erlemesi, bilgi ve becerilere ba÷lı testlerle yapılmasıdır. Bu testler performanstan ziyade potansiyeli daha iyi ölçmektedir.
Ayrıca tek baúına personeli de÷erlendirme yöntemlerinin yanlı davranma hatalarını azaltmak için karúılaútırmalı de÷erleme yöntemleri de geliútirilmiútir. Karúılaútırmalı de÷erleme yöntemlerinde çalıúanlar grup halinde ele alınır ve en iyi personelden en kötü
