Dengeli Ölçü Kart Boyutları

Dengeli Ölçü Kart’ın ortaya çıkıúındaki temel nedenlerden en önemlisi iúletmelerin sadece finansal göstergelerle yönetilmeye çalıúılması ve sonucunda sadece finansal göstergeleri temel alan yönetim sistemlerinin yeni ekonomide yetersiz kalmasıdır. Bununla birlikte Dengeli Ölçü Kart finansal boyuttan tamamen vazgeçmez ancak tek baúına finansal göstergelerin iúletmenin sa÷lıklı úekilde hayatlarını devam ettirebilmelerine olanak sa÷lamayaca÷ı düúüncesiyle içinde finansal göstergelerinde oldu÷u bir ölçütler sepetine göre iúletmeleri yönetmenin daha baúarılı sonuçlara ulaútıraca÷ını belirtir.

ùekil 7: Kurumsal Dengeli Ölçü Kart

Kaynak: Kaplan ve Norton akt. Egeli (2003)

Dengeli Ölçü Kart iúletmeleri kendilerine özel finansal amaçlarını belirlemeye ve bu amaçları stratejileri ile iliúkilendirmeye yöneltir. Finansal amaçlar di÷er boyut ve ölçütlerin odaklandı÷ı noktadır. Bu nedenle finansal ölçütlerin sahip oldukları de÷erler di÷er boyutlardaki uygulamaların sonuçlarınıda taúımaktadır (Akgül, 2006).

øúletmenin dünü, bugünü, yarını ile boyutlar arasında bir iliúki kurulmak istenirse, finansal boyut ve müúteri boyutunun bir kısmı iúletmenin dününü yansıtırken, iç operasyonlar ve müúteri boyutunun bir kısmı iúletmenin bugününü göstermektedir. øúletmenin gelece÷i ile ilgili iúaretler ise ö÷renme ve geliúim boyutunda yer almaktadır. Finansal boyutun net úekilde ortaya konabilmesi için, di÷er boyutlarda da oldu÷u gibi, finansal amaçların úirket stratejisi ile ba÷lantısının kurulması gereklidir. Finansal amaçlarla úirketin yaúam e÷risinde bulundu÷u nokta arasında direkt bir iliúki bulunmaktadır. Örne÷in yeni kurulan hiçbir úirket kuruldu÷u andan itibaren yüksek karlılı÷ı hedeflememekte, hatta içinde bulundu÷u sektörde yer edinebilmek ve pazar payını geliútirebilmek için belli bir dönem için zararı göze alabilmektedir. Bununla birlikte pazarda bilinirlili÷i çok yüksek olan, olgunluk dönemindeki bir úirket karlılı÷ını arttırmak, markasından ve büyüklü÷ünden mümkün oldu÷unca karlılık adına yararlanmak arzusunda olacaktır. Bir yaúam e÷risi; kuruluú, sürdürme ve hasat bölümlerinden oluúmaktadır (Kaplan ve Norton, 1996: akt. Egeli, 2003).

Tablo 4: Yaúam Dönemi Amaç øliúkisi

Kaynak: Kaplan ve Norton akt. Egeli (1999) Müúteri Boyutu

Yeni ekonominin getirdi÷i belki de en büyük yapısal de÷iúiklik üretici, satıcı ve müúteri arasındaki güç dengesinin müúteri lehine geliúmesi olmuútur. Bu nedenle günümüz iúletmeleri müúteri odaklı stratejiler geliútirmeye yönelmiúlerdir.

øúletmelerin müúterilerine sunmuú oldukları mamul ve hizmet, onlarla kurmuú oldukları iliúkiler müúteriler tarafından de÷erlendirilmektedir. Bu sonuçlar; iúletmenin rakiplerinden farklı olarak, hedef müúterilerinin gözünde kendisini nasıl cazip kıldı÷ını, onlarla olan iliúkilerini nasıl geliútirdi÷ini ve korudu÷unu ortaya koyar. Bununla birlikte müúteri de÷erlemeleri iúletmelerin müúterileri ile içsel süreçleri arasında ba÷lantı kurmasına yardımcı olarak sundu÷u çıktılarını iyileútirmesini sa÷lamaktadır (Özbirecikli ve Ölçer, 2002: 53).

Müúteri boyutunda öncelikle iúletmenin ilgili biriminin rekabet etmeyi planladı÷ı pazardaki müúteri kitlesi ve ürün sunaca÷ı pazar bölümleri tespit edilmektedir (Ergün, 2002: 11). Sonra iúletme stratejisini sonuç kartının müúteri boyutuna yerleútirmek için her iúletme birimi yöneticisi kendi bölümüne uygun müúteriye dayalı hedefler belirlemelidir (Sa÷manlı ve Ersen, 2001: 129). Böylelikle müúteri boyutunda ilk olarak iúletmenin rekabet edece÷i müúteri ve pazar kesimleri tanımlanmakta, daha sonra bu hedef kesimlerde iúletmenin gösterece÷i performansın de÷erlendirilece÷i hedefler ve performans ölçütleri belirlenmektedir (Kaplan ve Norton, 1999: 33). Müúteri boyutunda

belirlenecek olan performans ölçütlerinin finansal boyuttaki hedefleri destekleyecek nitelikteki ölçütler arasından seçilmesi yöntemin baúarısını etkilemektedir. Çünkü McAdam ve Walker’a göre (2003:878) DÖK yöntemi müúteri memnuniyetine odaklanarak karlılı÷ı arttırmayı hedeflemektedir (Güner, 2006).

Müúteri boyutunda hedefler ve performans ölçütlerinin finansal boyuttaki hedef ve ölçütleri destekleyici nitelikte olmaları gerekmektedir. Çünkü sonuç kartında yer alan boyutlar neden-sonuç iliúkisi içerisinde düzenlenmelidir. Sonuç kartının oluúturulması esnasında çalıúma ekibi finansal boyutta yer alan hedeflerin gerçekleútirilebilmesi için müúteriler bazında neler yapılabilir sorusuna cevap aramalıdır. Böylelikle müúteri boyutundaki faaliyetler iúletmenin finansal boyuttaki hedeflerine ulaúmasına katkıda bulunabilecektir. Müúteri boyutunda kullanılabilecek temel ölçütler pazar payı, müúteri devamlılı÷ı, müúteri kazanılması, müúteri tatmini ve müúteri karlılı÷ı gibi ölçütlerdir (Tekeli, 2003: 67).

øç Operasyonlar Boyutu

Finansal Boyut yılsonunda ne kadar varlı÷a sahip olmak istedi÷inizi ve bu varlıkların bileúimini tanımlar. Müúteri boyutu bu düzeye ulaúmak için kimlere hangi úartlarla hizmet sunmanız gerekti÷ini tanımlar. øç operasyonlar ise bu hizmet/ürünü sunmak için hangi operasyonları nasıl gerçekleútirmemiz gerekti÷ini belirler.

Bu sıralama ile hangi operasyonlara odaklanılması gerekti÷i ve operasyonlara bakıú açısı netleúmektedir. Böyle bir çalıúma ile geleneksel olarak departmanların ve bireylerin performanslarını kontrol sistemi yerine çalıúanların ve takımların iúletme amaçlarına ulaúmak için ne düzeyde katkı sa÷ladıklarının takibi gerçekleútirilmiú olmaktadır. Müúteri bazında mükemmel performansa ulaúılıp ulaúılmaması iç operasyonların sonuçlarının müúteri beklentilerini ne kadar karúıladı÷ına ba÷lıdır (Tekeli, 2003: 73).

øç operasyonların incelenmesi için tanımlanmıú en çok kullanılan model úirket içi iúlemler de÷er zinciridir.

ùekil 8: ùirket øçi øúleyiú Boyutu Genel De÷er Zinciri

Kaynak: Kaplan ve Norton (2003)

Bu modeldeki üç temel süreç;

− Yenileme − Operasyonlar

− Satıú sonrası hizmetlerdir.

Yenileme süreci müúteri ihtiyaçlarının tanımlanması ve bu ihtiyaçlara göre, úirket strateji ve amaçlarını en etkin úekilde gerçekleútirebilecek niteliklere sahip de÷er önerilerinin oluúturulmasıdır.

Süreç pazarın tanımlanması ve bu tanımlanmaya göre mal veya hizmet teklifinin oluúturulması úeklinde iki bölümden oluúmaktadır. Pazarın tanımlanması aúamasında pazarın büyüklü÷ü, özellikleri belirlenir. Müúterinin özellikleri, mevcut, yakın zaman ve gelece÷e yönelik beklentileri arzuları incelenmeye, belirlenmeye çalıúılmaktadır. Bunun için do÷um ve ölüm oranları, yeni geliúen yaúam sitilleri, e÷ilimler gibi birçok farklı veri kullanılabilmektedir. økinci adımda ise hem ilk adımda tanımlanmaya çalıúılan müúteri beklentilerini karúılayabilecek hem de iúletmeyi tanımlanan finansal hedeflere ulaútırabilecek ürün/hizmet bileúimi tasarlanmaya çalıúılmaktadır.

Operasyonlar süreci, tasarımı gerçekleútirilmiú ürün/hizmetin üretiminde son kullanıcıya ulaúmasına kadar geçen tüm faaliyetlerdir.

Bu süreç ürün/hizmetin üretimi ve ürün/hizmetin sunumu olarak iki adımdan oluúur. ølk adımda bir önceki süreçte tasarımı gerçekleútirilen ürün/hizmetin üretimini sa÷layacak operasyonlar gerçekleútirilir. økinci adımda ise üretilen de÷er tanımlanan müúteri özelliklerine göre tasarlanmıú çeúitli kanallar ve úekillerde müúteriye ulaútırılır.

Satıú sonrası hizmetler ile müúterinin üründen en yüksek faydayı elde edebilmesi ve müúteri memnuniyetinin devamlılı÷ı için ihtiyaç duyulan çalıúmaların gerçekleútirilmesi

amaçlanmaktadır. Faydanın arttırılabilmesi için müúteriye e÷itimler verilebilir, tamamlayıcı hizmetler sunulabilir, oluúan arıza ve sorunlara kısa sürede çözümler üretilebilir. Müúterinin ürün ve hizmetler hakkındaki görüúleri alınarak yenileme sürecine veri aktarımı gerçekleútirilebilmektedir.

Ürün hizmet sürecinde iúletmelerin daha fazla özen gösterecekleri noktaları belirleyen unsur iúletmenin uyguladı÷ı stratejidir.

Müúteriye yakınlık stratejisini uygulayan iúletmeler için müúteri taleplerini belirleme ve buna uygun çözümler geliútirme, tasarım süreçleri, satıú sonrası hizmetler ve geribildirim en önemli süreçlerdir.

Operasyonel mükemmellik stratejisini uygulayan iúletmeler için tüm süreçlerde belirlenen standartlara ulaúmak önemlidir.

øç operasyonlar boyutundaki ölçütler müúteri tatmini konusunda önemli etkilere sahip olan çevrim zamanı, kalite, çalıúan yetenekleri, insan kaynakları yönetim ve verimlilik gibi faktörler üzerinden oluúturulmalıdır (Genç, 2002).

Ö÷renme ve Geliúme Boyutu

DÖK modelinin dördüncü boyutu kurumsal ö÷renme ve büyümeyi sa÷layacak amaç ve ölçülerin oluúturulmasına yöneliktir (A÷ca, 2005:156). øúletmelerin bugünün teknolojisini ve kapasitesini kullanarak müúteri ve içsel süreç için uzun dönemli hedeflere ulaúmaları mümkün olmamaktadır. DÖK’ün ö÷renme ve geliúme boyutu firmaya gelecek için hazırlıklı olma konusunda yol gösterici olacaktır. Ö÷renme ve geliúme boyutunda firmaların uzun dönemli geliúme ve ilerleme elde edebilmesi için gerekli olan yapı, müúteri ve içsel süreç boyutları, mevcut ve gelece÷e iliúkin baúarılar için çok kritik olan faktörler tespit edilmektedir (Kaplan ve Norton, 1999: 36).

Ö÷renme ve geliúme boyutu, firmaların belirledikleri vizyona ulaúabilmeleri için, ö÷renme ve geliúme yeteneklerini nasıl devam ettirebilecekleri ve geliútirecekleri soruları ile úekillenmektedir. Baúka bir ifadeyle boyutta iúletmeler, müúteriler için “de÷er yaratma” ve “de÷er sunma” konularında devamlılı÷ı garanti edecekler mi? sorularına cevap almaktadır. Ancak müúteri tatmininin de÷iúme gösteren bir hedef oldu÷u görülmektedir. Hedefe uyum sa÷layabilmek için iúletmelerin, mevcut mamul ve

üretim süreçlerinde devamlı de÷iúme sa÷layarak, ö÷renme ve yenilik yeteneklerini geliútirip sürdürmeleri gerekmektedir. De÷iúen baúarı hedefleri ve artan rekabet, firmaların mevcut mamul ve süreçleri için devamlı geliútirme faaliyeti içinde olmalarını gerektirmektedir. Bir iúletmenin yenilik, geliútirme ve ö÷renme yeterlili÷i do÷rudan iúletmenin de÷erine etki etmektedir (Kaygusuz, 2005: 96).