Kaynak: Kaplan ve Norton (1999)
ølk süreç; vizyon ve stratejinin belirlenmesi ve tanımlanması sürecidir. DÖK’ ün oluúma süreci, üst düzey yöneticilerin, úirketin stratejisini özel stratejik hedefler halinde tanımlamasıyla baúlamaktadır. Bu süreçte finansal hedeflerin belirlenebilmesi için gelirler ve pazar büyüklü÷ü, kârlılık veya nakit akıúı üretmek gibi farklı seçeneklerden hangisine daha fazla önem verilece÷inin açıkça ifade edilmesi gerekmektedir. Özellikle müúteri boyutunda, yöneticilerin müúteri ve pazara yönelik hedeflerini kesin olarak belirlemeleri gerekmektedir. Finansal ve müúterilere ait amaçlar belirlendikten sonra,
DENGELø ÖLÇÜ KART
Vizyonun Belirlenmesi ve Tanımlanması ͲVizyonun Tanımlanması -Fikir Birli÷ininSa÷lanması øletiúim ve Ba÷lantı
ͲE÷itim ve øletiúim Kurma -Hedef/Amaçların Belirlenmesi -Ölçülerinin Uygun Ödüllerle Ba÷daútırılması
Ö÷renme ve Stratejik Geribildirim
-Ortak Vizyonu øfade Etmek -Stratejik Geribildirimin Sa÷lanması
-Strateji Faaliyetlerinin Gözden Geçirilmesi ve Ö÷renme
Faliyetlerin Planlanması
-Hedeflerin Belirlenmesi -Stratejik Uygulamalar Arasındaki Uyum
-Kaynakların Tahsisi
-En Önemli Kilometre Taúlarının Belirlenmesi
úirket içi iúlevlerle ilgili amaç ve ölçüler belirlenmektedir. ùirket içi iúlevlerin tanımlanmasıyla úirketin baúarıya ulaúabilmesi için mükemmel úekilde uygulanması gereken yeni yöntemler ortaya çıkarılacaktır. DÖK’teki son ba÷lantı olan ö÷renme ve büyüme hedefleri ile çalıúanlara yeni yetenekler kazandırmak ve bilgi sistemleri, bilgi teknolojisi ve zenginleútirilmiú kurumsal yöntemlere ulaúabilmek için gereken yatırımların nedenleri ortaya konulmaktadır. Bu süreç, yöneticilere firmanın vizyon ve stratejisi etrafında yeni bir anlayıú oluúturmaları konusunda yardımcı olmakta ve stratejinin operasyonel ifadeler ile tanımlanmasını sa÷lamaktadır (Kaplan ve Norton, 1999: 12-14; Kaygusuz, 2005: 98).
økinci süreç stratejik amaç ve ölçülerin iletilmesi ve ba÷lantıların kurulması sürecidir. Süreç, stratejinin tüm organizasyonel basamaklara yayılması ve bölüm amaçları ile iliúkisinin kurulmasını sa÷lamaktadır. DÖK firmalardaki farklı birimler ile üst düzey yöneticiler ve yönetim kurulu üyeleri arasında yalnızca kısa dönemli finansal hedefler hakkında de÷il, firmanın gelecekteki performansını artıracak bir stratejinin formüle edilmesi ve uygulanması hakkında da iletiúim kurulmasını teúvik etmektedir.
økinci sürecin sonunda, organizasyondaki tüm çalıúanların, iúletmenin uzun dönemli hedeflerini ve bu hedeflere ulaúmak için uygulanacak stratejilerini kavramıú olmaları gerekmektedir (Kaplan ve Norton, 1999: 15-16; Kaygusuz, 2005: 98).
Üçüncü süreç iúletmelerde planlama ve hedeflerin belirlenmesi, stratejik uygulamalar arasında uyum sa÷lanması sürecidir. Süreç, iúletme ve finansal planların birleútirilmesini sa÷lamaktadır. Planlama ve hedef belirleme iúlemleri iúletmelerin, ulaúmayı istedikleri uzun dönemli sonuçları miktarsal olarak ifade etmelerini sa÷lamaktadır. øúlemler, iúletmelerin sonuçlara ulaúmak için gereken mekanizmaları tanımalarına ve kaynak sa÷lamalarına olanak tanımaktadır. øúlemler, DÖK’te yer alan finansal ve finansal olmayan ölçüler için kısa dönemli unsurların belirlenmesini sa÷lamaktadır (Kaplan ve Norton, 1999:17; Kaygusuz, 2005: 98).
Dördüncü süreç stratejik geribildirim ve ö÷renmenin artırılması sürecidir. Bu süreç iúletmelerin stratejik ö÷renme yeteneklerini belirlemelerini sa÷lamaktadır. Sürecin, Dengeli Ölçü Kart yönetim sisteminin en yenilikçi ve önemli yönü oldu÷u ifade edilmektedir. Stratejik geribildirim ve ö÷renmenin artırılması sürecinin, yöneticiler seviyesinde kurumsal ö÷renme yetene÷i sa÷ladı÷ı belirtilmektedir. Günümüz
iúletmelerinde yöneticilerin stratejileriyle ilgili geri bildirim almalarını ve stratejilerini kontrol etmelerini sa÷layacak bir sistemin olmadı÷ı görülmektedir. DÖK, yöneticilerin stratejilerini izleyebilmelerini, uygulama aúamasında düzeltmeler yapmalarını ve gerekiyorsa stratejide temel de÷iúiklikler gerçekleútirmelerini sa÷lamaktadır. DÖK ile yönetim kurulu üyeleri úirketin, müúteriler, úirket içi iúlevler ve yenilikler, çalıúanlar, sistem ve uygulamalar gibi konularda belirlenen hedeflere ulaúıp ulaúmadı÷ını, geçmiúte elde edilen sonuçlarla birlikte gelecekle ilgili beklentilerinde ilerleyip ilerlemedi÷ini izleyebilmektedir (Kaplan ve Norton, 1999: 18-19; Kaygusuz, 2005: 98).
2.1.2.2. Dengeli Ölçü Kartın Uygulamasında Kullanılan Temel ølkeler
Kaplan ve Norton tarafından geliútirilen DÖK uygulamasının baúarılı olabilmesi için bazı ilkelere dikkat edilmesi gerekmektedir. Kaplan ve Norton’a göre uyulması gereken temel ilkeler úu úekilde belirtilmektedir.
− Her úeyden önce iúletmelerin ve yaptıkları iúlerin farklı oldu÷u göz önüne alınarak DÖK’ün standart bir çözüm olmadı÷ının sadece genel bir çerçeve oluúturdu÷unun iúletmeler tarafından kavranması gerekmektedir.
− DÖK uygulamalarında stratejinin baúlangıç noktası olmasına dikkat edilmektedir.
− Uygulamalarda tepe yönetiminin deste÷inin oldukça önemli oldu÷u ifade edilmektedir.
− DÖK uygulamalarında amaçların ve ölçülerin sınırlarının belirlenip dengelenmesi gerekmektedir.
− DÖK’ün önerdi÷i dört boyuttan baúka boyutlar olabilece÷i gibi bu boyutlar üç boyuta da indirilebilmektedir.
− Modelin önce iúletmenin belli bir bölümünde test edilip sonra tüm iúletmede uygulandı÷ında daha etkili sonuç verdi÷i görülmektedir.
− DÖK’ün iúletmenin tabanından baúlayıp yukarıya do÷ru çıkan bir yapıda olmasına dikkat edilmesi gerekmektedir.
− Ölçümlerde kantitatif ölçüler kadar kalitatif ölçüler de kullanılmaktadır (Tunçer, 2006).
2.1.2.3. Strateji Haritası
øúletmelerin stratejilerini tanımlamalarını ve geliútirmelerini sa÷layan strateji haritaları, bir úirketin stratejisi için yaúamsal önem taúıyan unsurları ve bunlar arasındaki iliúkileri ayrıntılı olarak göstermektedir. Söz konusu unsurlar (Özbirecikli ve Ölçer, 2002: 5);
− ùirket ortaklarının hisse senedinin de÷erlerinin artırılmasına yönelik büyüme ve verimlilikle ilgili amaçlar,
− Kâr artıúı sa÷layan hedef müúteri kitlesindeki pazar payının artırılması ve hedef kitleden kazanılan müúteriler,
− Müúterilere úirketle daha yüksek kâr marjı ile iú yapmaları konusunda yol gösteren müúteri de÷erleme kriterleri,
− Mamul, hizmet ve süreçlerde; hedef müúteri kitleleri için de÷erleme kriteri sa÷layan, faaliyetlere yönelik iyileútirmeleri teúvik eden ve toplumsal beklentilerle yasal zorunlulukları karúılayan yenilikler ve iyileútirmeler,
− Büyümeyi sa÷lamak ve sürdürmek için insan kaynaklarına ve sistemlere yapılması gereken yatırımlar olarak ifade edilmektedir.
Strateji haritaları ve DÖK’ler, endüstriyel döneme ait maddi varlıkların ölçüm sistemlerinin eksikliklerini gidermeye yönelik modeller olarak ifade edilmektedir. Strateji haritalarındaki neden ve sonuç iliúkilerinin ölçüm ba÷lantıları, maddi olmayan kıymetlerin nasıl maddi (finansal) kıymetlere dönüútü÷ünü göstermektedir. Aynı zamanda strateji haritaları iúletmenin gidece÷i yönü çizdi÷inden önemli stratejik bilgileri de sa÷lamaktadır. Strateji haritaları ve DÖK’ler bilgi temelli ekonomilerde yönetim için gerekli olan ölçüm teknolojisini belirlemektedir. Stratejilerini, strateji haritasına döken organizasyonların, tüm birimleri ve çalıúanları için ortak ve anlaúılır bir referans noktası ve bilgi kayna÷ı yaratmıú olacakları ileri sürülmektedir. Aynı zamanda strateji haritaları organizasyonların stratejilerini ba÷lı, bütünleúmiú ve sistematik bir úekilde görebilmelerini sa÷lamaktadır (www.iibf.ogu.edu.tr).
2.1.2.4. Dengeli Ölçü Kart Modeli Hazırlık Kriterleri
øúletmeler DÖK Modelini uygulamaya baúlamadan önce mevcut koúullarını analiz edip, modelin kurulması sürecine organizasyonun hazır olup olmadı÷ını de÷erlendirmektedir. DÖK ölçüm modeli oluúturulmadan önce organizasyon yönetiminin cevaplaması gereken bir takım sorular bulunmaktadır. Bu soruların cevapları modelin oluúturulması için nelere ihtiyaç duyuldu÷unu ve baúarılı bir uygulama için alınması gereken tedbirleri belirlemektedir.
DÖK Modelinin uygulama baúarısını etkileyen kriterler; (1) strateji, (2) sponsorluk, (3) faaliyet alanı, (4) kaynaklar, (5) veriler, (6) DÖK Modeli ihtiyacı ve (7) üst yönetimin deste÷i olarak ifade edilmektedir. DÖK kriterleri kısaca aúa÷ıdaki biçimde açıklanabilmektedir (Yetgin, 2002: 92).