T.C.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI
İLKÖĞRETİM OKULU YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİMDE
GÜCÜ KULLANMA STİLLERİ İLE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
ARASINDAKİ İLİŞKİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan Serkan KOŞAR
T.C.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI
İLKÖĞRETİM OKULU YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİMDE
GÜCÜ KULLANMA STİLLERİ İLE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
ARASINDAKİ İLİŞKİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan Serkan KOŞAR
Tez Danışmanı Prof. Dr. Temel ÇALIK
Her şeyden önce tüm yaşamım boyunca
sonsuz emeğini ve gücünü esirgemeyen
Annem Sevim KOŞAR ve
Babam Muammer KOŞAR’a
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE
Serkan KOŞAR’ın “İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Yönetimde Gücü
Kullanma Stilleri ile Örgüt Kültürü Arasındaki İlişki” başlıklı tezi 17/06/2008
tarihinde, jürimiz tarafından Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir.
Adı Soyadı İmza Üye (Jüri Başkanı) :
Prof. Dr. Servet ÖZDEMİR ………
Üye (Tez Danışmanı) :
Prof. Dr. Temel ÇALIK ………
Üye :
ÖN SÖZ
Bu araştırmada okul yöneticilerinin güç kullanımları ve bunun örgüt kültürü üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Güç kullanımı; hakkında çok şey bilinen ancak nasıl etkili kullanılması gerektiği konusunda ise uygulayıcılar tarafından görüş birliğine varılamayan bir konudur. Örgüt kültürü kavramı ise okulda var olan olumlu atmosferin oluşturulması ve bu atmosferin eğitim-öğretim ortamına aktarılması açısından önemli bir konudur. Bu araştırmada ilköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları güç tiplerinin örgüt kültürü üzerinde olan etkileri hakkında bazı sonuçlara ulaşılmıştır. Sonuç ve bulguların eğitim sisteminin ilgili taraflarına, paydaşlarına katkı sağlayacağı umulmaktadır.
Araştırma süresince pek çok kişinin desteği alınmıştır. Çalışma sürecinde destek ve yönlendirmelerinden dolayı başta danışmanım Prof. Dr. Temel ÇALIK’a, ardından Prof. Dr. Servet ÖZDEMİR’e ve Prof. Dr. Nezahat GÜÇLÜ’ye öncelikle teşekkürlerimi sunarım. Araştırmanın başlangıcından, bitimine kadar geçen sürede görüşleriyle, yardımlarıyla ve yönlendirmeleriyle tezin tamamlanmasına anlamlı katkılarda bulunan Arş. Gör. Dr. Hüseyin ŞİRİN’e, Arş. Gör. Dr. Ferudun SEZGİN’e ve Arş. Gör. Tahsin İLHAN’a teşekkür ederim.
Araştırma için gerekli verilerin toplanmasında yardımcı olan tüm öğretmenlere, okul yöneticilerine ve yardımını esirgemeyen, burada adını sayamadığım tüm dostlara teşekkürler.
Yüksek lisans eğitimim boyunca TÜBİTAK Bilim İnsanı Destekleme Daire Başkanlığı’nın Yurt İçi Yüksek Lisans Burs Programı kapsamında aldığım burs, bu çalışmanın daha rahat tamamlanmasında etkili olmuştur. Bu anlamda TÜBİTAK’a ve ilgili birimlerin tüm çalışanlarına da şükranlarımı sunarım.
Serkan KOŞAR
17/06/2008 Ankara
ÖZET
İLKÖĞRETİM OKULU YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİMDE GÜCÜ KULLANMA STİLLERİ İLE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ARASINDAKİ İLİŞKİ
KOŞAR, Serkan
Yüksek Lisans, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı Tez Danışmanı: Prof. Dr. Temel ÇALIK
Haziran 2008, 102 Sayfa
Bu araştırmanın amacı, ilköğretim okulu yöneticilerinin okul yönetiminde kullandıkları güç tiplerinin, okuldaki örgüt kültürüne olan etkilerini belirlemektir. Okul yöneticileri, uygun güç tipini tercih edebilen ve gerektiğinde örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmek için gücü paylaşabilen profesyonel yöneticiler olarak tanımlanabilir.
Araştırma, tarama modelinde betimsel çalışmadır. Çalışmanın örneklemini, Ankara ili merkez ilçelerinde (Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Gölbaşı, Keçiören, Mamak, Sincan, Yenimahalle) bulunan resmi ilköğretim okullarında görevli 424 öğretmen oluşturmaktadır. Araştırmada kullanılan veri toplama aracının ilk bölümünde, “Kişisel Bilgiler”; ikinci bölümünde, “Güç Tipi Ölçeği”; üçüncü bölümünde ise, “Örgüt Kültürü Ölçeği” bulunmaktadır. Araştırmanın alt problemlerinin çözümlenmesi amacıyla Pearson Momentler Çarpım Korelasyon Katsayısı ve Çoklu Doğrusal Regresyon analizi yapılmıştır.
Araştırmada; okul yöneticilerinin, kullandıkları kişilik gücü ile ödül gücü arasında yüksek düzeyde ilişki olduğu; kullanılan kişilik, ödül, yasal ve zorlayıcı gücün; örgüt kültürünün başarı kültürüne odaklılığı yüksek düzeyde ve anlamlı; örgüt kültürünün bürokratik kültüre odaklılığı orta düzeyde ve anlamlı; örgüt kültürünün görev kültürüne odaklılığı yüksek düzeyde ve anlamlı; örgüt kültürünün destek kültürüne odaklılığının orta düzeyde ve anlamlı ilişkide olduğu bulunmuştur.
Okul yöneticilerinin daha yoğun olarak kişilik ve ödül gücünü kullanmaları, benzer çalışmaların; görüşme, katılmalı gözlem ve mülakat gibi nitel yöntemler kullanılarak, farklı yerlerde de yapılabileceği öneriler arasında sıralanabilir.
ABSTRACT
THE RELATIONSHIP BETWEEN PRIMARY SCHOOL SUPERVISORS’ STYLES OF USING POWER IN MANAGEMENT AND
ORGANIZATIONAL CULTURE
KOŞAR, Serkan
MA, Educational Administration and Supervision Department Thesis Advisor: Prof. Dr. Temel ÇALIK
June 2008, 102 Pages
The aim of this study is to determine the effects of power types utilized by primary school administrators on the school’s organizational culture. School administrators might be defined as professional administrators who are allowed to pick the appropriate power type and when required share this power with others in order to accomplish the organization’s goals.
This study is a descriptive research with a screening model. The sample of this study is made up of 424 teachers who work in state primary schools in the central districts of Ankara (Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Gölbaşı, Keçiören, Mamak, Sincan, Yenimahalle). The first part of data collection is made up of “Demographic Information”; the second part is made up of “Power Type Scale”; and the third part is made up of “Organizational Culture Scale”. In order to analyze the sub-hypotheses of the study Pearson Product Moment Correlation Coefficient and Multiple Linear Regression analyses have been conducted.
According to this study; there is a strong correlation between personality power and reward power utilized by school administrators; there is strong and significant correlation between personality, reward, legal, compulsory powers and the focus of organizational culture on achievement; an average but significant relationship between organizational culture’s focus on bureaucratic culture, a strong and significant relationship between organizational culture’s focus on duty culture and an average and significant relationship between organizational culture’s focus on support culture.
Suggestions include that the school administrators use predominantly personality and reward powers; and a call for further research with different qualitative methods such as meetings, participant observation and interviews as well as research conducted under different settings.
İÇİNDEKİLER
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI ... i
ÖN SÖZ ... ii
ÖZET ... iii
ABSTRACT ... iv
İÇİNDEKİLER ... v
TABLOLAR LİSTESİ ... viii
ŞEKİLLER LİSTESİ ... ix 1 – GİRİŞ 1.1. Problem ... 1 1.2. Amaç ... 5 1.3. Önem ... 6 1.4. Varsayımlar ... 7 1.5. Sınırlılıklar ... 8 1.6. Tanımlar ... 8
2 – KAVRAMSAL ÇERÇEVE İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR 2.1. Güç ... 10 2.1.1. Güç Kaynakları ... 12 2.1.1.1. Makam Güçleri ... 14 Yasal Güç ... 14 Zorlayıcı Güç ... 15 Ödül Gücü ... 15 2.1.1.2. Kişilik Güçleri ... 16 Karizma Gücü ... 16 Uzmanlık Gücü ... 17
2.1.2. Güç Kullanımına Karşı Verilen Olası Tepkiler ... 17
Bağlanma ... 17
Uyma ... 18
Direnme ... 18
2.1.3. Gücün Bazı Kavramlarla İlişkisi ... 20
Yetke (otorite) ve Güç... 20
Yetki ve Güç... 20
Etki ve Güç ... 21
Kuvvet ve Güç ... 21
2.2. Örgüt Kültürü ... 23 2.2.1. Örgüt Kültürünün Oluşumu ... 26 2.2.2. Örgüt Kültürünün İşlevleri ... 29 2.2.3. Örgüt Kültürünün Ögeleri ... 30 Artifaktlar ... 30 Değerler ... 30 Temel Varsayımlar ... 30 2.2.4. Örgüt Kültürünün Temel Ögeleri ... 31 Değerler ... 31 İnançlar ... 31 Normlar ... 31 2.2.5. Kültürün İfade Biçimleri ... 32 Ritüeller ... 32 Törenler ... 32 Hikâyeler ... 32 Mitler ... 33 Kahramanlar ... 33 Semboller ... 33 Dil ... 33 2.2.6. Örgüt Kültürü Sınıflamaları ... 34 Güç Kültürü (Zeus) ... 36 Rol Kültürü (Apollo) ... 38 Görev Kültürü (Athena) ... 40 Birey Kültürü (Dionysus) ... 41 Destek Kültürü ... 43 Bürokratik Kültür ... 43 Başarı Kültürü ... 43 Görev Kültürü ... 43 3 – YÖNTEM 3.1. Araştırmanın Modeli ... 44 3.2. Evren ve Örneklem ... 44
3.3. Veri Toplama Aracının Geliştirilmesi ... 48
3.4. Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmaları ... 50
3.5. Verilerin Toplanması ... 53
3.6. Sayıltıların İncelenmesi ... 53
4 – BULGULAR VE YORUMLAR
4.1. Güç Tipleri ile Örgüt Kültürünün Özellikleri Arasındaki İlişki... 55
4.2. Güç Kaynaklarının Okulun Kültürel Boyutunun Başarı Odaklı Olma Üzerindeki Etkisi ... 59
4.3. Güç Kaynaklarının Okulun Kültürel Boyutunun Bürokratik Odaklı Olma Üzerindeki Etkisi... 61
4.4. Güç Kaynaklarının Okulun Kültürel Boyutunun Görev Odaklı Olma Üzerindeki Etkisi ... 64
4.5. Güç Kaynaklarının Okulun Kültürel Boyutunun Destek Odaklı Olma Üzerindeki Etkisi ... 66
5 – SONUÇLAR VE ÖNERİLER 5.1. Sonuçlar ... 68
5.2. Öneriler ... 70
KAYNAKÇA ... 72
EKLER ... 83
Ek – 1: Değişkenlerin Tolerans ve Varyans Şişme (VIF) Değerleri ... 83
Ek – 2: Değişkenlerin Koşul İndeksi Değerleri ... 83
Ek – 3: Veri Toplama Aracı ... 84
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo No. Sayfa No.
Tablo – 1: Farklı Güç Kaynaklarına Verilen Tepkiler ... 18 Tablo – 2: Araştırma Örneklemi ... 46 Tablo – 3: Anketlerin Geri Dönüş Oranı ... 46 Tablo – 4: Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Çeşitli Değişkenlere
Göre Dağılımı ... 47 Tablo – 5: Faktör Analizi Sonuçları ... 51 Tablo – 6: Değişkenlerin Aritmetik Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ile
Değişkenler Arası Korelasyonlar ... 55 Tablo – 7: Başarı Kültürünün Yordanmasına İlişkin Regresyon
Analizi Sonuçları ... 59 Tablo – 8: Bürokratik Kültürünün Yordanmasına İlişkin Regresyon
Analizi Sonuçları ... 61 Tablo – 9: Görev Kültürünün Yordanmasına İlişkin Regresyon
Analizi Sonuçları ... 64 Tablo – 10: Birey Kültürünün Yordanmasına İlişkin Regresyon
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil No. Sayfa No.
Şekil – 1: Gücün Kaynaklarına Potansiyel Tepkiler ... 19
Şekil – 2: Schein’in Örgüt Kültürü Düzeyleri ... 30
Şekil – 3: Kültür Süreci ... 35
Şekil – 4: Kültür Boyutlarına Göre Formalleşme ve Merkezileşme ... 36
Şekil – 5: Güç Kültürünün Simgesi Örümcek Ağı ... 37
Şekil – 6: Rol Kültürünün Simgesi Tapınak ... 39
Şekil – 7: Görev Kültürünün Simgesi File ... 41
1 – GİRİŞ
1.1. Problem
İnsanların işbirliği ve işbölümü yaparak yöneten-yönetilen biçiminde ortak amaca yöneldikleri her yerde ve zamanda bir yönetim düşüncesi ve sistematiği olduğu söylenebilir. Bir bilim dalı olarak yönetim; kamu veya özel sektör gibi her türlü örgütte uygulanabilir nitelikte temel ilkeleri, dayandığı temel felsefesi ve ulaşılmak istenen amaç için izlenebilir yol ve yöntemler bağlamında politikaları bulunan bir disiplini ifade etmektedir (Şimşek, 2005). Yönetimin temel görevlerinden biri, insanları ortak amaç ve değerler etrafında birleştirerek performanslarını yükseltmek ve yeterli seviyeye getirmektir (Özden, 2005).
Yönetimin özü, sayıları ne kadar olursa olsun, mevcut parçaları inceleyerek bütün hakkında bir bilgi sahibi olunabileceğine inanmakla ilişkilidir (Sullivan ve Harper, 1997:67). Handy de (1998:156) bu görüşü destekleyerek, günümüzde örgütlerin parçalara ayrılmakta olduğunu ve daha sonra ilk konumdan farklı bir şekilde tekrar tek bir çatı altında birleştiğini belirtmektedir. Yönetim, en küçük örgütlenme biçiminden en büyüğüne kadar, örgütlerin amaçlarına ulaşabilmeleri bakımından tüm örgütler için geçerli ve gerekli bir işlevdir (Güçlü, 2003:63).
Yönetim kavramına ilişkin alanyazında pek çok tanım bulunduğu söylenebilir. Farklı yönetim tanımlarının ortak özelliği; yönetimin, insan kaynaklarını ve materyalleri verimli şekilde kullanarak amaçlanan sonuçlara ulaşma süreci olarak görülmesidir (Karip, 2005). Eğitim sisteminin; amaçlarını gerçekleştirebilmesinde, topluma yararlı olmasında, eğitim örgütleri ve eğitim yöneticileri önemli rol oynamaktadırlar. Eğitim örgütlerinin liderleri çeşitli eğitim kademelerinde görev yapan eğitim yöneticileridir. Yöneticilik mesleği bireysel
deneyim ve tecrübelerle yürütülemeyecek kadar bilgi ve beceri gerektiren bir iş alanıdır (Buluç, 1998).
Yöneticilerin çalışanları etkileme ve ortak amaçlar etrafında birleştirebilmesi için kişisel özellikleri yanında resmi yetkilerini de kullanması gerekmektedir. Bu anlamda yöneticilerin başkalarını etkileyebilme gücü ve bu gücün yasal görünümü olan yetki, işgören davranışları üzerinde etkilidir. Yöneticiler işgörenlerin davranışlarını biçimlendirmede güç ve yetkilerini kullanırlar. Bursalıoğlu (2005) gücü başkalarına iş yaptırabilme yetisi olarak tanımlarken, yetkiyi gücün yasal görüntüsü ya da dış görünümü olarak ifade etmektedir. Bu araştırmada amaca uygun olarak daha çok güç kavramı üzerinde durulmaktadır.
Yöneticilerin başarılı olması; büyük ölçüde başkalarını etkileyerek, onları kendi istediği yönde davranışa yöneltebilme yeteneğine bağlıdır (Şimşek, 2005). Örgütte çalışan insanları etkileme, kolay bir iş değildir. Etkilenmesi gereken kişiler, kendilerini alanlarında uzman olarak gördüklerinde etkileme işi daha da zorlaşmaktadır (Aydın, 2005). Bu durumda yöneticiye düşen görev artmakta ve çalışanları etkileyebilmek için yöneticiler daha farklı çabalar göstermek durumunda kalmaktadırlar. Özdemir’e (2000) göre, yönetime düşen görev, insanları bireysel veya grup içinde en etkili olarak çalıştırmanın yollarını bulmaktır.
Yönetim alanında, otorite, güç, etkileme, ikna etme, itaat, manipülasyon ve pazarlık önemli konular arasında sıralanabilir. Yönetim uygulamalarının neredeyse tamamı güç kullanımı ile ilgilidir ve otorite, güç kullanımının bir çeşididir. Bu açılardan güç olgusunun niteliğinin, çeşitlerinin ve başka kavramlarla ilişkilerinin iyi kavranması yöneticilerin etkinliğini artıracaktır (Koçel, 2005:563).
Güç tipi tercihlerinin iş tatmini, eğitim, yaş ve cinsiyet kriterleri açısından değerlendirilmesi (Karaman, 1999); belirli kademelerde ve işlerde ne tür bir güç kaynağının etkin olduğunu araştırmak, yöneticilerin hangi güç kaynaklarını nasıl kullandıklarını belirlemek ve bunlara çalışanların verdikleri tepkileri saptamak (Kırel, 1998); ana bilim dalı ve bölüm başkanlarının yönetim sürecinde tercih ettikleri güç tiplerine yönelik olarak kendilerinin ve öğretim elemanlarının değerlendirilmesi (Özaslan, 2006); çeşitli hizmet sektörlerinde, kullanılan güç
tiplerine göre astların davranışlarını belirlemeye (Munduate ve Dorado, 1998) yönelik çalışmalar bu alanda yapılmış araştırmalara örnek gösterilebilir. Güç, örgüt alanında yöneticilerle işgörenler arasındaki ilişkilerin önemli bir yönünü oluşturmaktadır (Ward, 1998:364).
Herhangi bir yöneticinin kullandığı ya da sıklıkla tercih ettiği güç tipinin örgütün havası, kültürü ile ilişkili olduğu söylenebilir. Bu anlamda, örgüt kültürüyle yöneticiler arasında önemli bağlantılar vardır. Diğer bir ifadeyle başarılı ve etkili olmayı başarmış yöneticiler, örgüt kültürünü kullanarak doğrudan başında bulundukları örgütü etkileyebilmektedir. Yöneticiler, kültürün şekillenmesine yardımcı olurken kültür de bireylerin şekillenmesine katkıda bulunmaktadır (Vural, 2003). Balcı’ya (2003:112) göre; okul yöneticisi, okulun karakteristik özellikleri üzerinde büyük bir etkiye sahip olan kişidir. Karşılıklı sosyalleşme sürecinde; yöneticinin, okulun değer ve normlarını kabulü aynı zamanda okulun da, yeni yöneticiye uyumu söz konusudur. Bu karşılıklı uyumda, okul yöneticisinin kişisel özellikleri ve örgütsel özellikler önemli bir paya sahiptir.
Yöneticiler bulundukları pozisyon nedeniyle otorite ile donatılabilirler. Önemli olan otorite ile donatılmış olmak kadar, bunu etkili bir şekilde kullanabilmektir. Bunun kullanılması ise kişileri etkilemekle mümkündür. Etkileme sürecinde ise, yöneticinin sahip olduğu otorite kadar, güç ve bu gücü kullanabilme becerisi de önemlidir. Otoritesi olmadığı halde başkalarını rahatlıkla etkileyebilen yöneticiler olabileceği gibi, otorite ile donatıldığı halde başkalarını etkileyemeyen yöneticiler görülebilir (Koçel, 2005:563-564). Örgütlerde, yöneticiler yönetim görevlerinin yanında liderlik becerilerini de sergileyebilmelidirler. Bu yönde davranış sergileyen yöneticiler, başında bulundukları örgütlerde güven yaratabilir ve çalışanlara kendilerini geliştirme fırsatları sağlayabilirler (Çalık, 2003:84). Yöneticilerin bu etkiyi sağlayabilmeleri, belirli güç kaynaklarını kullanabilmeleriyle olanaklıdır. Bu açıdan yöneticinin kullanacağı kişisel veya da makamsal güç kaynakları hem örgüt kültürünün oluşturulması hem de çalışanların davranışlarının etkilenmesi açısından önemlidir.
Bir örgütte iş tatminini gerçekleştirmede en etkili araçlardan birinin, yöneticilerin kullandıkları güç tipleri olduğu söylenebilir. Örneğin, yöneticilerin
karizmatik, yasal ve ödül güçlerini kullanıyor olması, çalışanlarda yoğun bir bağlılık ve itaat etme davranışlarının gösterilmesini sağlamaktadır (Karaman, 1999). Diğer taraftan Kırel’e (1998) göre, gücün en önemli yönü, gücün bağımlılığın bir sağlayıcısı olmasıdır. Çalışanların birbirine bağlanması ne kadar fazla ise, bağlanılan kişinin gücü de o derecede fazla olacaktır. Diğer bir anlatımla çalışanların ihtiyaç duyduklarına tek başına sahip olan bir yöneticinin, güç kazanma olasılığı da o oranda artmaktadır.
Yönetim sorumluluğunu ilk kez üzerine alan yöneticilerin genellikle, yeni rollerinin gerektirdiği kişilerarası ilişkilere uyum sağlamakta güçlük çektikleri söylenebilir. Yeni yöneticiler sorunlara çözüm bulma konusunda başarılı olsalar da, seçtikleri çözüm yollarının uygulanmasında sorunlarla karşılaşabilirler. Bunun nedeninin, uygulama sürecinin başkalarını etkileme sürecini kapsaması ile açıklanabilir. Yalnızca örgüt yapısına bakarak, örgütteki güç merkezlerini görmek olanaksızdır. Bu yapılar ancak, gücün şeklini yani otoritenin dağılışını gösterir. Oysaki güç daha geniş çerçevede ele alınması gereken bir kavram olup, otoriteye ek olarak değişik biçimlerde yöneticiler tarafında kullanılmaktadır (Koçel, 2005:564-565).
Örgütte yöneticiler tarafından kullanılan gücün; örgüt iklimi, örgüt kültürü ve işgörenlerin çalışmaları üzerinde etkisi olduğu söylenebilir. Genelde yöneticilerin özelde ise okul yöneticilerinin etkili ve yeterli bir yöneticilik sergileyebilmeleri güç olgusunun farkında olabilmeleriyle sağlanabilir. Gücün örgüt kültürü üzerindeki etkisi dikkate alındığında, okulda sağlıklı bir örgüt kültürünün oluşabilmesi için gücün önemli bir faktör olduğu söylenebilir. Güç ve örgüt kültürü arasındaki ilişkiyi belirlemeyi amaçlayan bu çalışma, ilköğretim okulu yöneticilerinin yönetimde hangi güç tipini kullandıklarında, okulda nasıl bir örgüt kültürünün hâkim olduğunu belirlemeyi amaçlamaktadır.
1.2. Amaç
Okul yöneticilerinin, etkili yönetim becerileri sergileyebilmek, öğretmenlerin motivasyonlarını artırmak ve onlarda bir farkındalık yaratabilmek için, sahip oldukları gücü tanıyıp tanımlayabilmeleri, kullandıkları güç tiplerine öğretmenlerin verebileceği tepkileri önceden kestirebilmeleri, etkililik ve verimlilik açılarından önemli olarak kabul edilebilir. Bu anlamda okul yöneticilerinin en uygun güç tipini tercih edebilen ve gerektiğinde, örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmesi için gücü paylaşma yetisine sahip profesyonel bir yönetici olmaları beklenebilir.
Her örgüt kuruluş aşamasından başlayarak kendine özgü birtakım özellikler oluşturmaktadır. Bu özellikler zamanla kısmen değişmekte ve yerlerine yeni özellikler gelmektedir. Bu değişim sürecinde örgüt içi ve örgüt dışı etmenler rol oynayabilir. Örgüt içi etmenlerin temel aktörleri bazen örgütün kurucuları, bazen de örgütün çalışanları olabilir. Zamanla oluşan ve örgüt kültürü olarak tanımlanabilen özellikler örgütlerin biricikliği açısından önem taşımaktadır.
Güç ve örgüt kültürü kavramları, örgütler açısından düşünüldüğünde önemli ancak tam olarak sınırları çizilemeyen kavramlar olarak görülebilir. Örgüt kültürünün başarı, bürokratik, görev ve destek odaklı olması ile okul yöneticilerinin kullandıkları güç tipleri arasında nasıl bir ilişkinin olduğunun belirlenmesi gerekmektedir. Çünkü farklı güç tipleri farklı örgüt kültürlerinin oluşmasını sağlayabilmekte ya da oluşan belirli bir örgüt kültürü üzerinde değişik güç kaynaklarının etkisi farklı olabilmektedir. Bu amaçla bu çalışmada, ilköğretim okulu yöneticilerinin okul yönetiminde kullandıkları güç tiplerinin, okuldaki örgüt kültürünü nasıl etkilediği üzerinde durulmaktadır.
Bu temel problemin çözümü için aşağıdaki alt problemlere yanıt aranmıştır: 1. İlköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları güç tipleri ile örgüt
kültürünün özellikleri arasında anlamlı ilişki var mıdır?
2. İlköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları, okulun kültürel boyutunun başarı odaklı olma özelliği üzerinde etkili midir? 3. İlköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları, okulun
4. İlköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları, okulun kültürel boyutunun görev odaklı olma özelliği üzerinde etkili midir?
5. İlköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları, okulun kültürel boyutunun destek odaklı olma özelliği üzerinde etkili midir?
1.3. Önem
Örgütlerin her kademesinde yer alan yöneticilerin, kişisel özelliklerinden ve bulundukları konumlarından kaynaklanan güç kaynakları olduğu söylenebilir. Aynı zamanda her örgütün, yönetimsel anlamda ihtiyaç duyduğu güç tipi de diğerlerine göre farklılık göstermektedir. Eğitim örgütleri içinde bulunan ilköğretim okullarının işlevleri gereği diğer örgütlere göre farklı türden yönetsel anlayışa sahip olduklarından söz edilebilir.
Güç kavramını yöneticiler açısından ele alındığında, okul yöneticilerinin okul yönetiminde sergiledikleri tutum ve davranışların, bu tutum ve davranışlara kaynaklık eden etmenlerin belirlenmesi önemli bir yere sahiptir. Çünkü okul; yönetici, öğretmen, veli, öğrenci ve çevre gibi birçok paydaşının olduğu bir yapıdır. Bu nedenle okul, ulaşılmak istenen hedefleri gerçekleştirebilmek için etkili ve verimli olmak zorundadır. Bu açılardan okulun yönetiminden sorumlu olan okul yöneticilerinin, okul yönetimini etkileyecek kararları almada kullandıkları güç kaynakları okul sisteminin etkililiği açısından önem arz etmektedir.
Okulda görevli öğretmenler açısından güç kavramına bakıldığında ise yöneticilerin kullandıkları güç kaynaklarının, öğretmenler üzerindeki etkileri aklımıza gelmektedir. Öğretmenler üzerinde hâkimiyet ve etki gücüne sahip olmak istendiğinde kullanılan güç kaynağının; onların beklentilerine, iş doyumlarına ve örgüte bağlılıklarına olumlu yönde etki edecek türden olması sürecin etkililiği açısından önemli olabilir. Aksi halde öğretmenlerin ihtiyaçlarına cevap veremeyen bir yöneticinin varlığı, öğretmenler açısından okulun dayanılmaz bir yer haline gelmesine sebep olabilir.
Yönetici, öğretmen, öğrenci, veli ve çevre açısından ele aldığımız güç kavramı, okulda oluşan ve okulda yapılan her türlü eylemi etkileyen örgüt kültürü
üzerinde de önemli derecede etkilidir. Örgüt kültürünün yararlarını; örgüt üyelerine kimlik kazandırma, örgütsel sorunların çözüm yöntemi, çalışanların davranışlarını biçimlendirme, örgütte iç bütünleşmeyi sağlama, örgütsel verimliliği artırma, örgüt içindeki yenilik düşüncesini geliştirme, koordinasyonu sağlama, yaratıcılığı geliştirme, istikrar ve mükemmelliğin göstergesi, örgüt içi kontrol mekanizması olarak gören Bakan, Büyükbeşe ve Bedestenci (2004), örgüt kültürünün kurum için ne kadar önemli olduğunu bir kez daha göstermektedir.
İlköğretim okulu yöneticilerinin yönetsel güç tipinin belirlenmesi ve bunun o örgütlerde oluşan örgüt kültürüne etkisinin incelenmesi; eğitim sisteminde ulaşılmak istenen hedeflere ulaşılması, öğretmenlerin iş doyumlarının ve örgüte bağlılıklarının artırılması açısından önemlidir. Diğer taraftan çalışma, yöneticilerin gücü kullanma biçimlerinin belirlenmesi, ilköğretim okullarının nasıl yönetildiklerine ilişkin var olan durumu belirlemesi açısından da önemlidir.
Araştırma sonucundan ulaşılan bulgular, özellikle Millî Eğitim Bakanlığı (MEB) tarafından dikkate alınarak, okul yöneticilerinin kullanmaları gereken güç tipleri ile okulda oluşan örgüt kültürleri arasındaki ilişki neticesinde, okul yöneticilerinin seçilmesi ve yetiştirilmesinde öğretmen ve diğer eğitim personelinin hizmet öncesi ve hizmet içi eğitiminde bir temel oluşturabilir.
1.4. Varsayımlar
1. Okul yöneticileri okulun günlük işleyişinde çeşitli kararların alınması, uygulanması ve denetlenmesi sürecinde kişisel ya da yasal çeşitli araç, güç kaynağı ya da yaptırımlar kullanmaktadırlar.
2. Okulda görevli öğretmenler okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarına ilişkin belirli bir algı ve farkındalık düzeyine sahiptirler.
1.5. Sınırlılıklar
1. Okul kültürüne ilişkin belirli bir algının oluşmasında meslekte geçirilen ilk yılın oldukça önemli olduğu düşünülebilir. Bu nedenle bu araştırma öğretmenlik mesleğini en az bir senedir sürdüren ve bulundukları okullarda bir yıl ve üzerinde görev yapan öğretmenlerle sınırlıdır.
2. Araştırma okul yöneticilerinin gücü kullanma stilleri ile örgüt kültürü arasındaki ilişkiyi belirlemekle sınırlıdır.
1.6. Tanımlar
Güç: Başkalarına iş yaptırabilme yeteneğidir.
Güç Kaynakları: Kişinin başkalarını etkileyebilmek için yararlandığı ve toplam güç
oranını belirleyen etmenlerdir. Güç kaynakları; yasal, zorlayıcı, ödül, uzmanlık ve karizma gücü olarak beş ana başlıkta toplanmıştır.
Yasal Güç: Okul yöneticilerinin, öğretmenleri kurumun sağladığı yasal yetkilere
dayanarak etkileyebilme yeteneğidir.
Zorlayıcı Güç: Okul yöneticilerinin, öğretmenleri istemedikleri bir şeye maruz
bırakarak veya istedikleri şeylerden mahrum bırakarak onları yönlendirebilme yeteneğidir.
Ödül Gücü: Okul yöneticilerinin, öğretmenlere istedikleri bir şeyi vererek veya
onlardan istemedikleri bir şeyi uzaklaştırarak onları yönlendirebilme yeteneğidir.
Karizmatik Güç: Okul yöneticilerinin, iletişim, zekâ, fiziksel görünüm ve problem
çözme becerileriyle öğretmenlerde kendilerine karşı bir bağlılık ve hayranlık uyandırarak onları yönlendirebilme yeteneğidir.
Uzmanlık Gücü: Okul yöneticilerinin, öğretmenleri sahip oldukları bilgi ve
deneyimleri ile yönlendirebilme yeteneğidir.
Yetke (Otorite): Diğer insanları çalıştırmaya yöneltme ya da değiştirme hakkıdır. Yetki: Üstlerin astlara emir verebilme ve onların davranışlarını belirleme hakkıdır.
Etki: Diğer insanların doyum ve performanslarını değiştirmek gibi genel yollarla,
onları yönlendirme becerilerini de kapsayan bir süreçtir.
Kuvvet: Gücün uygulanmış şekli olarak tanımlanmaktadır.
Örgüt Kültürü: Örgüt içinde değişik inanç, değer, tutum, düşünce şekli ve ahlak
anlayışının bir arada var olmasına yardım eden bir olgudur.
Örgüt Kültürünün Ögeleri: Örgüt kültürünün esas ögelerini değerler, inançlar ve
normlar; kültürün ifade biçimlerini ise ritüeller, törenler, hikâyeler, mitler, kahramanlar, semboller ve dil oluşturmaktadır.
Güç Kültürü: Güç ve denetimin merkezde toplandığı örgüt ya da kültür tipini
tanımlamaktadır.
Rol Kültürü: Aşırı derecede biçimsel ve merkezi otoriteye bağlı örgütleri ifade
etmektedir.
Görev Kültürü: Belirli bir görev etrafında organize olmuş örgütleri tanımlamaktadır. Birey Kültürü: Bireyi merkeze alan ve çalışanların birbirleriyle ilişki kurmalarının
2 – KAVRAMSAL ÇERÇEVE İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR
Bu bölümde, araştırmanın kavramsal çerçevesine, temel kavram ve terimlerin açıklanmasına ve araştırmayla ilgili araştırmalara yer verilmiştir. Bu amaçla, öncelikle araştırmayla ilgili temel kavram ve terimlerin açıklanması yapılarak, alanyazındaki ilgili araştırmalar incelenmiştir.
2.1. Güç
Bertrand Russell, “enerji”nin fiziğin temel bir kavramı olduğu gibi, “güç” kavramının da sosyal bilimlerin temel bir kavramı olduğunu belirtmektedir (Koçel, 2005:565). İnsanların yönetilmesi büyük ölçüde, insan davranışlarının istenilen yöne göre şekillendirilmesi ile ilgilidir. Bunun sağlanması da, onların davranışlarının etkilenmesini gerektirir ve davranışların etkilenmesi de, belli bir gücün kullanılması ile mümkün olmaktadır (Şimşek, 2005). Dickson, Hartog ve Mitchelson’a (2003:737) göre, liderlik aşırı etkileri içermektedir ve tüm dünyada liderliğin rolü, güç ve statü ile ilişkilidir.
Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneği olarak tanımlanmaktadır (Greenberg ve Baron, 1997:405). Başka bir anlatımla, bir kimsenin başkalarını, kendi isteği doğrultusunda davranışa sevk edebilme yeteneğidir. Güç kavramı ilişkisel bir kavram olup, her zaman kişiler arasındaki ilişkileri ifade etmektedir. Kişinin gücü ancak başkaları ile ilişki kurduğu zaman anlaşılabilmektedir (Koçel, 2005:565).
Son yıllarda örgüt ve yönetim teorisyenleri örgütsel konuların açıklanmasında artan bir oranda gücün öneminin tanımlanması ihtiyacının farkına varmışlardır. Ancak tam ve tutarlı olarak gücün tanımlanmasını başaramamışlardır. Bazıları gücü bir çare olarak, bazıları ise sosyal ilişkilerde bağımlılığın bir çeşidi olarak tanımlamışlardır. Örgüt yapısının çözümlenmesi, örgüt içindeki güç dinamiklerinin
anlaşılmasına da yardım etmektedir (Morgan, 2006:166). Pfeffer’e (1992:30) göre, örgütsel güçle başa çıkmak bir problemdir. Sosyal gerçeklikte onu yok saymak bütünüyle mümkün değildir. O nedenle örgütteki tüm bireyler basit olarak güç ilişkilerini kurabilmeyi başarabilmelidirler.
Schermerhorn, Hunt ve Osborn’a (2000) göre, örgütsel davranışta güç, yapılması istenilen bir işi başka birisine yaptırabilme yeteneği ya da işleri istendiği gibi yapabilme yeteneği olarak tanımlanır. Gücün özünü diğerlerinin davranışları üzerinde kontrol sahibi olabilme yeteneği oluşturmaktadır. Horner’e (1997) göre güç, bir şeyler yapabilme ve sonuç elde edebilme yeteneğidir. Robbins ve Coulter (2003) gücü, yöneticinin örgütsel eylemleri ve kararları etkileme becerisi olarak tanımlanmaktadır. Clegg, Courpasson ve Phillips’e (2006:2-3) göre ise güç, örgütlerde nefes almak için gerekli olan oksijen gibidir. Örgütleri sorgulamadan, güç sorgulanamaz, güç sorgulanmadan da örgütler tam anlamı ile algılanıp yorumlanamaz. Bu anlamda örgüt başarısının özü, güçte kayıtlıdır ve örgütler güce ihtiyaç duymaktadır. Scott’a (2001:2) göre güç, yönetici ve ast olarak adlandırılabilecek iki insan arasındaki sosyal bir ilişkidir.
Yönetim açısından bakıldığında, çalışanların yönlendirilmesi, işlerin planlanan zamanda ve eksiksiz yapılması açısından güç önemli bir yer işgal etmektedir (Karaman, 1999). Yöneticilerin sahip oldukları gücü etkili ve verimli olarak kullanabilmesi; ancak onu tam ve eksiksiz olarak anlaması ile mümkündür. Çelik’e (2005) göre, başkalarının davranışlarını grup halinde etkileme yeteneği anlamına gelen güç kavramı; insanların bulunduğu tüm ortamlarda ortaya çıkmaktadır (Helvacı, 2005) ve Pfeffer’e (1992) göre, işlerin altından kalmak güç kullanmayı gerektirmektedir.
Örgütlerde, güç ile ilgili birçok araştırmada hiyerarşik güce, yöneticilerin astlar üzerindeki gücüne veya patronların çalışanlar üzerindeki gücüne odaklanılmıştır. Dikey olarak, gücün hiyerarşik boyutları, sosyal yaşamı anlamak açısından önemlidir; ancak sadece boyutları anlamak yeterli değildir (Pfeffer, 1981:3).
Bir kişiyi tek başına ve başkaları ile ilişkilendirmeden onun güçlü olduğu söylenemez. Diğer bir deyişle kişinin gücü başkalarıyla ilişki kurduğunda ortaya çıkmaktadır. Bir kişi başkalarını kendi istediği yönde bir davranışa yönlendirebiliyorsa güçlü olduğu söylenebilir (Ertürk, 2000:123).
İnsanların gücü özerk bir varlık olarak sahip olup da mı kullandıkları, yoksa ana güç üretiminde güç ilişkilerinin taşıyıcısı mı oldukları açıkça belli değildir (Morgan, 2006:193). Bu sebeple güç kavramının daha iyi anlaşılabilmesi için, onu tamamlayan güç alanı, güç konusu ve güç kaynaklarının tanımlanması gerekmektedir. Güç alanı, güç sahibi olduğu kabul edilen kişinin etkileyebildiği insanların toplamını; güç konusu, güç sahibinin diğer insanları hangi konularda etkileyebildiğini; güç kaynakları ise, kişinin başkalarını etkileyebilmek için hangi kaynaklardan yararlanmakta olduğunu belirtir (Şimşek, 2005). Burada araştırmanın amacı doğrultusunda güç kaynakları ayrı başlık altında incelenmektedir.
2.1.1. Güç Kaynakları
Güç kullanımının nasıl olacağını anlayan ve bilen liderler, işgörenler üzerinde bu gücü kullanmayanlara göre daha etkili olurlar. Liderler, işgörenlerin davranışlarını başarılı bir şekilde etkilemek için, çeşitli liderlik stilleri üzerinde gücün etkisini anlamalıdır. Çünkü güç kurmak liderlik stillerini zorlamakta, onu uygun olarak kullanmak bir lider olarak etkinliğinizi artırmaktadır (Hersey, Blanchard ve Johnson, 1996:230) ve Jinkins ve Jinkins’ e (1998:83-84) göre lider, erken dönemlerde örgüt içindeki ilişkilerin farkında olursa, güç liderliğinin ve örgütlerin daha uzun yaşamasını sağlayacaktır.
Örgütlerde yöneticiler, bulundukları konumlarından ve kişisel özelliklerinden kaynaklanan güç tiplerine sahiptirler (Karaman, 1999). Güç, kendiliğinden ya da gizemli bir şekilde ortaya çıkmamaktadır. O, özel ve teşhis edilebilir kaynaklardan gelmektedir. Gücün iki önemli tipi ve dayandığı kaynak olarak iki türü vardır. Bunlar; makam ve kişilik gücüdür. Makam gücü, örgütsel yapıda bir yöneticinin bulunduğu tabakadan kaynaklanmakta ve yöneticiye üsttekiler tarafından verilmektedir. Kişilik gücü ise, bireyin bireysel karakterinden kaynaklanmaktadır
(Hitt, Black ve Porter, 2005:352). Schermerhorn, Hunt ve Osborn’a (2000) göre, yöneticiler gücü hem örgütsel hem de kişisel kaynaklardan elde ederler. Bu kaynaklara makam gücü (örgütsel kaynak) ve kişisel güç (bireysel kaynak) denir.
Alanyazında güç kaynaklarının çeşitliliği karşısında pek çok sınıflama yapılmıştır. Gücün kaynaklarının ayırt edilmesi için kesin olarak birçok sınıflama yapılabilmesine rağmen, önemli ve genel olarak kabul gören beş tür güç tanımlanmıştır (French ve Raven, 1959:155). Özellikle yöneticilerin güç tipleri ile ilgili olarak French ve Raven’in yaptığı sınıflama ABD’de yapılan teorik ve deneysel araştırmalar sonucunda oluşturulmuştur. Bu araştırmacılara göre güç tipleri; yasal güç, zorlayıcı güç, ödül gücü, karizma ve uzmanlık gücü olarak beş ana başlıkta toplanmıştır (Koop ve Grant, 1993:266; Mondy ve Premeaux, 1995:446; Boonstra ve Gravenhorst, 1998:101-102; Karaman, 1999; Rahim, Antonioni ve Psenicka, 2001:192; Griffin, 2002:521; Buchanan ve Huczynski, 2004:723-724; Eraslan, 2004; Griffin, 2006:363).
Bu güç kaynaklarına sahip olmak, bir amaç için işgörenlerin, inançlarını, tavırlarını ve davranışlarını değiştirmeye yardımcı olmaktadır (Munduate, Gravenhorst, 2003:6). Örgütteki yerinin bir sonucu olarak yöneticinin sahip olabileceği üç güç temeli; yasal, ödül ve zorlayıcı güçtür. Kişisel kaynaklara dayanan kişisel güç bireyde bulunur ve o kişinin mevkisinden bağımsızdır. Kişisel gücün dayanakları; karizma ve uzmanlık gücüdür (Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 2000; McShane ve Von Glinow, 2005; Medina, Munduate ve Guerra, 2008:3). Karaman’a (1999) göre, güç kaynakları çok farklı isimler altında toplanmasına rağmen, aslında anlam olarak birbirleriyle ortak yönleri çoktur. Bu sebeple de birbirlerini tamamlamaktadırlar. Güç kaynaklarının sadece birisine sahip olmak diğer güç kaynaklarına ulaşmak açısından kolaylık sağlar ve böylece yöneticiler güç kaynaklarının (tipleri) birine veya birkaçına sahip olabilmektedirler. Hitt, Black ve Porter’e (2005:352-353) göre, şüphesiz lider olmak isteyen biri gücün iki tipine de büyük oranda sahip olabilir. Diğer taraftan bu iki güç tipine de düşük oranda sahip olan bir lider için, açık bir şekilde büyük zorluklar olacaktır. Örneğin, düşük seviyede bulunan bir yöneticinin astlarına ilham vermek, değişiklik yapmak ve yeni amaçlara ulaşmak için daha fazla çaba harcaması gerekecektir.
Bu araştırmaya temel teşkil eden güç tipleri aşağıda açıklanmaktadır:
2.1.1.1. Makam Güçleri: Bir kişinin örgüt içindeki pozisyonu bu tür gücün
kullanımına temel sağlamaktadır. Pozisyon gücü başlıca üç türü içermektedir. Bunlar: Yasal güç, zorlayıcı güç ve ödül gücüdür.
Yasal Güç: Bir kişi için pozisyon gücünün imtiyazlı bir türüdür. Yasal güç,
resmi otorite olarak adlandırılmaktadır. Çalışma düzeninde, yasal güç yöneticiye atama yoluyla verilir ve çalışanların buna uymaları beklenir. Astlar yöneticilerinin emirlerine uymak zorundadırlar (Hitt, Black ve Porter, 2005:353). Bu güç kaynağında grup üyelerinin, yöneticinin kendilerinin davranışlarını etkileme hakkını elinde bulundurduğunu kabul etmeleriyle ilgilidir. Bir bakıma yasal güç, otoriteyi temsil etmektedir. Bu güç türü, seçimle veya atamayla belirli bir makam veya konuma getirilen bir kimseye verilen biçimsel yetkiyi temsil etmektedir (Şimşek, 2005). Sezgin’e (2007) göre yasal güç, örgütteki resmi yetkiler aracılığıyla başkalarını etkileme kapasitesi olarak da görülebilmektedir.
Örgütlerde, işgücünün ve eğitim seviyesinin artmasıyla, yasal gücün ne olduğu hakkında sosyal normlar değişmekte ve gücün bu tipinin etkililiği farklı sınırlara sahip olmaktadır. Astlar sık sık yöneticinin otoritesinin kapsamı hakkında aynı fikirde değillerdir. Örneğin, geçmişte çoğu yönetici sekreterlerinden veya asistanlarından kendilerinin kişisel işlerini yapmalarını beklerken, günümüzde yönetici ile asistanları arasındaki ilişki değişmiş ve bu tür istekler genellikle yasal görülmemektedir (Hitt, Black ve Porter, 2005:353).
Resmi ve mesafeli bir ortamda çalışma becerisi, alt kademede yer alan çalışanları yönetme veya üst kademeden gelen emirleri yerine getirmeyi gerektirmektedir (Loo ve Reijen, 2006:141). Karmaşık örgütlerde yasal otoritenin kesin alanı sıklıkla belirsizdir. Yönetici ile ast arasındaki ilişki tipik olarak, açık olmaktan ziyade üstü kapalıdır ve bu olası çatışmaları önlemektedir. Ayrıca yöneticilerin resmi otoritesinin genişlemesi astlar tarafından da sınırlandırılmıştır (Hitt, Black ve Porter, 2005:353).
Zorlayıcı Güç: Bir yöneticinin istenilen ödüllerden çalışanlarını ne dereceye
kadar mahrum edeceği ya da diğer insanları kontrol etmek için cezayı ne dereceye kadar kullandığıdır (Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 2000). Bir başkasını cezalandırma esasına dayanan bu güç türü, sadece üstlerin kullanabileceği bir güç türü olmayıp astların da kullanabileceği bir güç türüdür. Yani astların bilgi saklaması, eğer başarılı bir çalışan ise işten ayrılması, işleri yavaşlatması da üstlerine karşı uygulayabileceği zorlayıcı bir güçtür (Karaman, 1999).
Bu gücün etkisi, yöneticilerin alışkanlıklarına dayanmakta, korku ve cezalandırma yoluyla uymayı içermektedir. Ceza, çalışanların azarlanması, düşük seviyede işler, maaş kesintisi, alt sınıfa indirme, ilerlemenin durdurulması veya işe son verme şeklinde gerçekleşebilmektedir (Hellriegel, Jackson ve Slocum, 2002:405).
Ödül Gücü: Ödül gücü, ödül verebilme temeline dayandırılarak
tanımlanmaktadır (French ve Raven, 1959:156). Bir yöneticinin diğer kişileri kontrol etmede dışsal ve içsel ödülleri ne derecede kullandığıdır. Bu tür ödüllere örnek olarak para, terfi, övgü ya da çekici hale getirilmiş işler gösterilebilir. Her yöneticinin ödüllere ulaşımı olmasına rağmen, etkiyi başarmak için ödüllere ulaşma ve kullanma yöneticinin yeteneğine göre değişmektedir (Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 2000).
Bir yönetici için pozisyon gücünün en güçlü kaynaklarından biri ödül gücüdür. Otorite konumundaki kişi ödüller dağıtır, özellikle farklı miktarlardaki ve yüksek değerdeki ödülleri farklı farklı kişilere dağıttığından söz edilebilir. Herhangi bir hiyerarşide, bu güç diğer insanlar üzerinde önemli etkilere sahip olabilmektedir. Çünkü ödül, kıt kaynakların dağıtılmasıyla ilişkili olup astlar tarafından beklenen bir durumdur. Sadece çoğunluk içinde birkaç insan bu ödülleri almayı hak edebilmekte, genellikle sadece bir veya iki çalışana yıllık en büyük ödül ve sadece bir çalışana terfi verilmektedir. Bir yöneticinin, ödülün onun yönetimindeki oranının nasıl olduğuyla ilgili olarak uyanık olmaya ihtiyacı vardır; çünkü ödül gücünün kullanılması potansiyel olarak önemli sonuçlara sahip olabilmektedir.
Ancak aynı zamanda ödül gücünün kullanılması olası olumsuz etkilere de sahip olabilmektedir. Onların kullanılması, çalışanların onları elde etmesi veya edememesi sonucu motivasyonlarını düşürmektedir. Bu nedenle yöneticilerin ödül gücünü kullanmada dikkatli ve becerikli olmaya ihtiyaçları vardır (Hitt, Black ve Porter, 2005:354).
2.1.1.2. Kişilik Güçleri: Kişilik güçleri, kişilikle bitişiktir ve bunun için
pozisyona veya örgüte bakmadan bireysel özelliklerden gelmektedir. Lider olmak isteyenler için kişilik güçleri, özellikle değerlidir; çünkü onlar doğrudan veya sadece diğerlerinin ya da örgütün eylemlerine bağlı değildir. Başlıca iki tipi; karizma ve uzmanlık gücüdür (Hitt, Black ve Porter, 2005:355). Karizma ve uzmanlık güçleri örgüt yapısına bağlı olmadıkları için, hem yöneticiler hem de işgörenler için daha etkili ve kalıcı güç kaynaklarındandır (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999:387).
Karizma Gücü: Karizma, olağanüstü olduğunu ve doğaüstü ya da istisnai
güçler veya vasıfların bahşedildiğini düşündüğü, kişiye özgü bir nitelik olarak tanımlanmaktadır (Adair, 2005:263). Iacocca’ya (2007:19) göre, karizma, insanların peşinizden gelmesine olanak sağlayan esin verme yeteneğidir. Karizma rahat olmayı, kendine güvenmeyi, karşıdakini etkileyebilecek bir enerji ve canlılığı içermektedir. Bu anlatımda karizma, bireyin başkalarının davranışlarına tepki vermesinin yerine, başkalarının bireye tepki vermesini sağlama yeteneğidir (Karaman, 1999). Şimşek’e (2005) göre, bunu sağlamak daha çok yöneticinin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Karizma, doğuştan gelebileceği gibi sonradan çaba harcayarak da elde edilebilmektedir.
Karizma, yöneticilerin kişilikleri hakkında belirlenemez çekiciliğin olduğu ve çalışanların onları takip ettiği bir güç tipidir. Karizma gücünü elinde bulunduranlar kendilerini izleyenleri kolayca etkileyebilecek ilişkileri bulabilirler. Karizmatik gücün açıklanmasına yardım eden bir boyut, karizmatik liderin astların kişisel amaçlarına ulaşmalarına yardım etmeleridir. Astlar öncelikli olarak yöneticinin amaçlarına hizmet etmelerine rağmen kendi amaçlarını fark edebilirler (Hodge, Anthony ve Gales, 1996:337).
Uzmanlık Gücü: Yöneticinin bilgi, beceri ve tecrübelerinden kaynaklanan
güçtür. Çalışanlar, yöneticinin uzmanlık gücüne inandığında, ona karşı olan tutum ve davranışları da daha olumlu ve itaat etmeye yatkın olmaktadır (Buluç, 1998). Schermerhorn, Hunt ve Osborn’a (2000) göre uzmanlık gücü, çalışanlar kendilerinin sahip olmadığı ancak sahip olmaya ihtiyaç duyduğu bilgi, deneyim ya da yargıya, yöneticilerin sahip olmasına inandıklarından dolayı, yöneticilerin onları kontrol edebilme yeteneğidir. Uzmanlık gücü görelidir. Dolayısıyla sınırları kesin değildir.
Uzmanlık gücü yöneticilerin bilgi ve yeteneklerine dayanmaktadır. Bu, yöneticiler için şu anda gücün kilit bir kaynağıdır ve gelecekte de öyle olmaya devam edecektir. Yöneticinin bilgisi nedeniyle astların eylemleri yöneticilerin tavsiyelerine göredir (Hellriegel, Jackson ve Slocum, 2002:405). Onun insanların davranışlarını etkileyebilmesi yöneticinin bilgi ve yetenekleri sayesindedir (Schermerhorn, 2005:326). Açıkalın’a (1993:184) göre uzmanlık, işlerin kendi doğasına özgü yöntemle yapılmasını öngörmektedir. Uzman olan kişinin yaptığı işe ilişkin olarak sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekleri, ona bir etkileme fazlalığı sağlamaktadır.
Yukarıda belirtilen güç tipleri incelendiğinde yasal, zorlayıcı ve ödül gücünün resmi otoriteden, karizma ve uzmanlık gücünün ise kişisel özelliklerden kaynaklandığı anlaşılmaktadır. Etkili bir okul yöneticisinin resmi otoriteden veya kişisel özelliklerinden kaynaklanan güçlerin farkına vararak, okul yönetiminde etkin olması gereken güç tiplerini yerinde kullanabilme kabiliyeti göstermelidir.
2.1.2. Güç Kullanımına Karşı Verilen Olası Tepkiler
Güce karşı insanların tepkileri, gücün kullanıldığı kaynağa ve davranışlara bağlıdır. Bunlar; bağlanma, uyma ve direnme şeklindedir (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999:387).
Bağlanma: Robbins ve Coulter (2003) örgütsel bağlılığı, işgörenin örgüte
sadakatle bağlılığına, kendini örgütle özdeşleştirmesine ve örgütte kalıcı olmasına yönelik eğilimi ya da isteği olarak görmektedir. Tsui ve Cheng de (1999) öğretmenlerin örgütsel bağlılığını, öğretmenlerin kendilerini çalıştıkları okul ile
güçlü şekilde özdeşleştirerek, kendilerinin o okula dâhil olmaları biçiminde ifade etmektedir.
Uyma: Uyma davranışının olması durumunda, işgörenler yöneticinin
isteklerini kabul etmelerine rağmen, kişisel bir kabul veya bağlılık bulunmamaktadır (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999:387). Yöneticiler, işgörenler üzerinde ödül veya ceza gücünü kullandıklarında, ödüllendirici veya cezalandırıcı sonuçları kontrolleri altında tutarlar. Böylece işgörenler uyma davranışı göstererek daha sıkı çalışmaktadırlar (Kırel, 1998:49).
Direnme: İşgörenlerin yöneticinin etkileme amaçlarına karşı olmaları direnç
olarak tanımlanmaktadır. İşgörenler, yöneticinin isteklerini açıkça reddedebilir veya yöneticinin isteklerini yerine getirmemek için geciktirme şeklinde yollara başvurabilmektedir. Direnç, riskleri içinde barındıran bir tepki türüdür; çünkü yöneticiler işlerin aksamaması için zorlayıcı tepkiler göstereceklerdir (Turgut, 2001:9). Direnç çok farklı şekillerde ortaya çıkabilmektedir. Bunları; işlerin yavaşlatılması, ürünleri veya personele ait olan şeyleri tahrip etmek vb. şeklinde sıralayabiliriz (Gatewood, Taylor ve Ferrell, 1995:497).
Tablo – 1: Farklı Güç Kaynaklarına Verilen Tepkiler
GÜCÜN KAYNAĞI BAĞLANMA UYMA DİRENME
Yasal Olabilir Uygun Olabilir
Ödül Olabilir Uygun Olabilir
Zorlayıcı Uygun değil Uygun Uygun
Uzmanlık Uygun Olabilir Olabilir
Karizma Uygun Olabilir Olabilir
Kaynak: (Gatewood, Taylor ve Ferrell, 1995:496).
Tablo – 1 incelendiğinde; zorlayıcı gücü kullanan yöneticilerin, işgörenlerde bağlılık oluşturamayacağı, aksine işgörenlerin direnç göstereceği; uzmanlık ve karizma gücünü kullananların ise bu bağlılığı kolaylıkla sağlayabileceği görülmektedir.
Gücün Kaynağı Zorlayıcı Ödül Yasal Bilgi Karizma Olası Tepkiler Direnme Uyma Bağlanma
Genel bir kural olarak, bir liderin ya da yöneticinin gücü, işgörenlerin bireysel düzeyde katılma gösterdiklerinde artar. Uzmanlık ve karizma güçlerinin; yasal, ödül ve zorlayıcı güçlere göre katılma sağlaması daha olasıdır. Buna rağmen yöneticiler bu güce de güvenirler, çünkü katılmanın sağlanması çok zaman almakta ve ileri düzeyde kişilerarası ikna becerisi gerektirmektedir (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999:387).
Etkili yöneticiler, insanları yönetmek için ellerindeki gücü akıllı bir biçimde kullanmak gerektiğini bilmektedirler. Hangi güç türünün iyi olduğu ise işgörenlere bağlıdır (Hodgetts, 1999:181). Etkili olmak için, bir kişi farklı güç kaynaklarına güvenmek zorundadır ve onları kullanırken, grup ve örgüt amaçlarını başarmak için uygun zamanlar gerekmektedir. Ayrıca kişisel güç kaynaklarının kullanılması için, yöneticiler örgütsel güç kaynaklarına da güvenebilirler (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999:387).
Yöneticilerin etkin olarak kullandıkları güç kaynakları ve çalışanların bu güç kaynaklarına karşı geliştirdikleri olası tepkiler Şekil – 1’de gösterilmektedir.
Şekil – 1: Gücün Kaynaklarına Potansiyel Tepkiler Kaynak: (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999:387).
Şekil – 1’de de görüldüğü gibi zorlayıcı güç kullanan yöneticilerin etkin olduğu örgütlerde işgörenlerin verecekleri olası tepki direnç gösterme, ödül ve yasal
gücün etkin olduğu yöneticilerde ise uyma davranışına doğru bir kayma ve son olarak da bilgi ve karizma gücünü kullanan yöneticilere ise işgörenlerin bağlılıkları söz konusudur.
2.1.3. Gücün Bazı Kavramlarla İlişkisi
Yönetimde birbiriyle aynı anlama geldiği düşünülen ve zaman zaman da birbirinin yerine kullanılan yetke (otorite), yetki, etki ve kuvvet kavramlarının anlamlarının açık bir hale getirilmesi ve aralarındaki farkın belirlenebilmesi için bu kavramların güç ile olan ilişkisinin açıklanması gerekmektedir (Karaman, 1999).
Yetke (otorite) ve Güç
Güç kavramı ilişkisel bir kavramı ifade etmektedir. Diğer bir deyişle güç, daima kişilerarası ilişkileri ifade eder. Kişinin gücü, daima başkaları ile ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir. Yetke (otorite) ise, gücü meşrulaştırır ve bir güç kaynağıdır. Yetke diğer insanları çalıştırmaya yöneltme ya da değiştirme hakkıdır (Wrong, 1997:35; Kırel, 1998) ve güç, otoriteyi de içeren daha geniş bir kavramdır (Hodge, Anthony ve Gales, 1996:333). Otorite, kişinin bir başkasının isteği doğrultusunda harekete geçmesini veya belirli hareketleri yapmasına izin veren meşru bir hak olarak anlaşılmaktadır (Ertekin ve Ertekin, 2003:21). Anlaşılacağı gibi otorite ancak bir güç kullanma şeklidir. Genel bir ifadeyle otorite, gücün kurumlaştırılmış şeklidir (Koçel, 2005:566-567).
Yetki ve Güç
Yetki, örgütsel açıdan incelendiğinde yetke ve güçle karıştırılmaktadır (Karaman, 1999). Şimşek’e (2005) göre, en basit anlamıyla yetki, üstlerin astlara emir verebilme ve onların davranışlarını belirleme hakkı şeklinde ifade edilmektedir.
Yetki kavramı yönetim konusunun en önemli kavramları arasında yer almaktadır. Yetki, yöneticinin belirlenen amaçlara ulaşmak için, gerekenlerin yapılmasını başkalarından isteme hakkıdır. Buna ek olarak yetki, kararların alınması ve alınan bu kararların uygulanmasını sağlama şeklinde de tanımlanabilmektedir (Ertürk, 2000:121). Örneğin etkili bir okulda yöneticiler yetkilerini uygun bir
zamanda ve biçimde kullanmaktadırlar. Başarılı bir yöneticinin tüm yetkilerini kendinde toplaması doğru bir yaklaşım sayılamaz. Başarılı yöneticiler yetkilerinin bir kısmını devrederler. Yetki devri, yetkinin doğru yer ve zamanda kullanılmasının önemli bir özelliği sayılabilir. Reeves’a (2006) göre, yöneticiler personeline ve öğrencilerine karşı sorumludur ve bir yöneticinin sağlam iletişim kurmak ve pozitif kültür oluşturmak için okulda verdiği kararlarda öğretmenlerine yetki vermelidir.
Yetkilendirmenin varsayımı, ortak yönetimin, güçlü ve tutarlı bir okul kültürünün oluşturulmasında temel teşkil edecek olmasıdır. Okul geliştirme sürecinde, okul yöneticisi kilit rol oynamaktadır. Bu bakımdan okulun başarısı için, okul yöneticisinin güçlü liderliği altında okulun iç ve dış çevresinin eşgüdümlenmesi önemli rol oynamaktadır. Etkili bir okul yönetiminde, yetki okul çapında dağılmakta ve böylece birçok kişi karar alma sürecine katkı sağlayabilmektedir (Aytaç, 2000:22-24).
Etki ve Güç
Etki, kişinin gücünü kullanırken yararlandığı bir süreçtir. Etki, diğer insanların doyum ve performanslarını değiştirmek gibi genel yollarla, onları yönlendirme becerilerini de kapsayan bir süreçtir. Etki kavramı, güç kavramından daha çok liderlikle ilgili bir süreçtir (Kırel, 1998). Etki kavramında öneride bulunan veya emir veren kişi gücünü kullanmakta; öneride bulunduğu veya emir verdiği kişiler bu istekler doğrultusunda davrandığında ise talimatı veren kişi güçlü sayılmaktadır. Etkileme bir kişinin davranışları ile (talimat vermek, vb.) başka birinin davranışlarının yer değiştirdiği (talimatlara göre hareket etmek, vb.) süreç olarak tanımlanmaktadır (Koçel, 2005:566). Ertürk’e (2000:123) göre etki, kişinin sahip olduğu gücü kullanırken yararlandığı bir süreci ifade etmektedir.
Kuvvet ve Güç
Kuvvet, gücün uygulanmış biçimi olarak tanımlanabilmektedir; yani kuvvet gücün bir şekilde ifade edilme şeklidir (Karaman, 1999). Güç ile kuvvet arasındaki en önemli fark ise; güçte yöneticinin istek ve talimatına riayet edilmektedir. Yani A kişisinin verdiği talimat doğrultusunda B davranışta bulunmaktadır. Oysaki kuvvette, B kişisi, A kişisinin verdiği talimata uymamakta; ancak A kişisinin fiilen uyguladığı
önlemler (kuvvet) karşısında uymak zorunda kalmaktadır. Bu bakımdan kuvveti de, gücün bir ifade şekli olarak görmek mümkündür (Koçel, 2005:567).
Özet olarak güç kavramı yukarıda tanımlanan yetke (otorite), yetki, etki ve kuvvet kavramlarının hepsini kapsamaktadır. Bu kavramları kullanacak kişilerin, kavramlar arasındaki farklılıkları bilerek ona göre kullanmaları kavram karmaşasının önlenmesi açısından büyük önem taşımaktadır.
2.1.4. Okul Yönetiminde Yetki ve Güç
Yetki kavramı Bursalıoğlu’na (2005) göre, kurumlaşmış güç, gücün dış göstergesi, başkalarının davranışlarını etkileyebilecek kararlar alabilme gücü, yöneticinin karar verme hakkı, itaat isteme hakkı, bir iletişim akımı gibi tanımlanmaktadır. Bazı yazarlar yetki ile güç kavramları arasındaki farkı görmüş ve gücü, insanların diğerlerini eyleme yöneltebilmesi olarak kabul etmiştir. Can’a (2005) göre; güç kişiden, yetki ise makamdan kaynaklanmaktadır. Aslında makamdan kaynaklanan yetkinin kullanımı; ancak güç ile birleştiği zaman etkili bir yönetim ortaya çıkabilmektedir.
Yetki ile gücün ayrı görülme sebepleri; uzmanlığın yönetim sınırları ötesinde gelişmesi, gücün örgüt dışı etkenlerden de faydalanabilmesi, astların gücünün üstlerinkine göre azalıp çoğalması ve yetkinin sınırlarının her zaman kesinlikle çizilememesidir. Öte yandan yetki ile gücün ayrılması, yetkinin gerçekleşmesini sağlayabilir (Bursalıoğlu, 2005).
Yönetimi güçlü kılan niteliklerden birinin güç olduğu söylenebilir. Bu anlamda, örgütlerin amaçlarını gerçekleştirmeleri ile gücün etkili ve uygun biçimde kullanımı arasında bir ilişkiden söz edilebilir. Bu sebeple, güç amaca götüren bir araç, yetki de bu aracı kullanma hakkıdır. Aynı zamanda güç, bir insanı önemli ölçüde etkileme yeteneğidir. Bu etki, inançlar ile yasalaştığı zaman yetki adını alır. Yönetici davranışlarının yöneticinin etrafındaki durumları etkilemesi, güç (Bursalıoğlu, 2005); yöneticinin belirli davranışlar gösterebilme hakkı ise, yetki olarak tanımlanmaktadır (Bursalıoğlu, 2000).
Güç, yöneticilerin yönetim fonksiyonunu yerine getirebilmesi için önemlidir. Belirli bir derecede güç olmadan yöneticinin çalışanlarını yönlendirmesi ve denetim altına alması mümkün olmamaktadır (Ertekin ve Ertekin, 2003:21).
Yetki ve güç kavramlarının daha sağlıklı değerlendirilebilmesi bu iki kavramın birbiriyle ve örgüt kültürüyle olan ilişkisinin açıklanmasını gerektirmektedir. Bu nedenle okulun örgütsel kültür özellikleri ve okul kültüründe güç ve yetki kavramları aşağıda incelenmiştir.
2.2. Örgüt Kültürü
İnsanların üyesi oldukları ve içinde bulundukları kültürü anlamaları ve onu değerlendirebilmelerinin zaman zaman zor olduğu düşünülebilir. Yani insanların kendi kültürlerini kullanmaları, o kültürün onlar için görünmez hale gelmesine neden olabilir. Bir örgütte var olan mevcut kültür, insanlara ne tür etkiler yaparsa yapsın o kültürü değiştirebilmek veya ondan yararlanabilmek için öncelikle o kültürü doğru anlamak gerekmektedir (Healthfield, 2008). Diğer bir açıdan Morgan’a (1998:145) göre, mevcut bir kültürü dışarıdan değerlendirmek veya onun hakkında bir fikir yürütmek zordur; çünkü dışarıdan bakıldığında kabul edilemez gibi görünen bir durum, örgüt içinden bakıldığında oldukça makul olabilmektedir.
Örgüt kültürü kavramı 1980’li yılların başlarında ortaya çıkmış ve yönetim alanında yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır (Hofstede, 1997:18). Örgütsel kültür kavramının geçmişi çok eski olmamakla birlikte bazı araştırmacılar; grup kültürü açısından Elton Mayo ve arkadaşlarının insan ilişkileri ile ilgili Hawthorne araştırmaları ile Chester Barnard’ın informal örgütleri ele alarak bunların doğası, değer, norm ve duyguları üzerindeki çalışmalarına kadar genişletmektedir (Terzi, 2000).
Örgütlerin farklı karakteristikleri ve mevcut yapıları, var olan kültürü belirginleştirerek diğerlerinden ayırmaktadır. Bu karakteristik ve yapı, doğrudan veya dolaylı olarak kültürün bir parçası olan örgütün üretkenliğini ve örgütte çalışanların moralini etkilemektedir. Bu açıdan, bir örgütteki davranışları anlamak için örgütün bazı özelliklerini bilmemiz ve anlamamız zorunlu olmaktadır (Özkalp,
1999:438). Örgüt üyelerinin işleri yapmak ve sosyal bir davranış kalıbı yaratmak için kullandığı yapı olarak kültür, insanların içlerinden gelmekte, örgüte devamlılık sağlamada, kimlik kazandırmada, farklılıkları dengeleme ve geri bildirimler yoluyla kendi kendini kontrol edici bir etkinlik alanı göstermektedir (Hampden-Turner, 1992:12).
Kültür yapısı; öğretmenler, öğrenciler, yöneticiler için, onların okul kültürünü nasıl gördükleri hakkında anlamlı ve önemli bir kaynaktır. Bir okuldaki kültür, insanları müşterek olarak ortak hareket etmesi yönünde bir pusula görevi yapar ve insanların ne başarmaları gerektiği konusunda normların kurulmasını belirler (Sergiovanni, 2001).
Örgüt kültürünün, örgütün verimine olan katkısı ve başarıya olan olumlu etkisi herkes tarafından bilinmektedir. Örgüt kültürü güçlü ihtimalle, örgütün kapasitesini, verimliliğini ve devamlılığını belirlemekte en büyük etkenlerden biridir. Bir örgütte etkili olan kültür yazılı bir metin halinde bulunmamaktadır; yani örgüt üyelerinin düşüncelerinde, inanç ve değerlerinde varlık göstermektedir. Örgüt kültürü özellikle kâr amacı gütmeyen örgütlerde çok büyük öneme sahiptir. Çünkü bu grupları bir arada tutan güç, ortak amaçlardır. Bu açıdan örgüt kültürünün zayıf olması ve çok hızlı bir şekilde değişmesi, örgütün kuruluş amacından sapmalar olmasına neden olabilecektir (Woodbury, 2006:48).
Lim’e (1995:18) göre, örgüt kültürünün anlaşılması, olguların ölçülmesi konusunda metedoloji içinde, dikkate değer farklılıklar göstermektedir. Bu farklılık, örgüt kültürünün belirlenmesindeki uzlaşma eksikliğinden ileri gelmektedir. Frost ve diğerlerine (1985:125) göre ise, örgütler bir kültüre sahip olmayıp, kültürün kendileridir ve bu durum, kültürün niçin değişmesinin bu kadar zor olduğunu da açıklamaktadır. Stephan P. Roddins örgüt kültürü hakkında, “örgüt kültürünün ne olduğunu tanımlayamam, ancak gördüğüm zaman ne olduğunu anlarım” demektedir (Köse, Tetik ve Ercan, 2001:227). Başarılı okulların araştırmalarından açıkça görülmektedir ki, bir kültürün kurulması başarının belirlenmiş bir okulda desteklenmesi ve devam ettirilmesi için bir anahtardır (Sergiovanni, 2001).
Örgüt kültürü alanında çalışmaları olan Schein’e göre örgüt kültürü, belirli bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum sorunlarını çözümlerken yarattığı, keşfettiği, geliştirdiği, geçerli kabul edilecek, yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek kadar etkin varsayım ve inançlar bütünüdür (Çelik, 2007). Eren’e (2004) göre, örgüt içinde değişik inanç, değer, tutum, düşünce şekli ve ahlak anlayışının bir arada var olmasına yardım eden, örgüt kültürü kavramıdır. Örgütsel kültür, insanlar arasında paylaşılan değerlerdir (Gümüşsuyu, 2005) ve örgütsel kültür bireysel bir gerçeklik olmayıp; anlam, değer ve sembollerle birlikte sosyo-kültürel bir gerçekliktir (Durğun, 2006).
Sönmez’e (2006) göre örgüt kültürü, o örgütün çevre tarafından tanınmasını, değer ve toplumsal standartlarının, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle ilişki şekillerinin ve düzeylerinin yansıması olarak da değerlendirilebilmektedir.
Örgüt kültürünün çok çeşitli tanımları ve etki alanları olmasına rağmen, farklı otoritelerin üzerinde fikir birliğine vardıkları örgütsel kültürün özellikleri dört grupta toplanmaktadır (Eren, 2004):
1. Örgüt kültürü öğrenilmiş bir olgudur.
2. Örgütsel kültür grup üyeleri arasında paylaşılır olmalıdır.
3. Örgüt kültürü yazılı bir metin halinde değildir. Örgüt üyelerinin düşünce yapılarında, bilinç ve belleklerinde inanç ve değerler olarak yer alır.
4. Düzenli bir şekilde tekrarlanan veya ortaya çıkarılan davranışsal kalıplar şeklindedir.
Schein’e (1985) göre örgüt kültürü, işgörenlerin örgüte daha fazla bağlanmasını sağlayarak, onların üyesi olduğu örgüte karşı yapabileceğinden daha fazla özveride bulunmalarını sağlar. Bu açılardan bakıldığında örgüt kültürü, işgörenlerin tutum ve davranışlarının şekillenmesinde ve yönlendirilmesinde bir denetim mekanizması görevini de üstlenmektedir.
Robbins’e (1990:439) göre örgüt kültürü, örgütün yetki yapısının gücünü, örgütün kültürel yapısıyla destekleyerek yönetime kolaylık sağlamaktadır. Bir örgütte var olan kültür güçlü ise, bürokratik işlemlere daha az gereksinim
duyulmakta, planlama ve karar alma süreçleri kolaylaşmaktadır. Örgüt içindeki uygulamalarda ve süreçlerde standartlaşmaya gidilmesi, örgüt çalışanlarına uygun bir çalışma ortamı sağlamakta ve örgütsel verimliliği artırmaktadır.
Örgüt kültürü, eşgüdümlenmiş eylem sistemleri arasındaki belli şekiller ve devamlılık kazanmış olan farklılıklardan oluşmaktadır. Aynı zamanda bu sistemleri, aynı uyarıcıya farklı biçimlerde tepki göstermeye yönlendirmektedir. Değişen çevresel koşullarla yüz yüze geldiklerinde bazı örgütler geleneksel davranışlarını sürdürmeyi, bazıları ise yeni davranış, yol ve yöntemleri benimsemektedirler (Wilson, 1996:104).
2.2.1. Örgüt Kültürünün Oluşumu
Kültürü tanımlamak için kullanılan en yaygın ifade; orada bulunan insanların iş yapma tarzıdır. Bu ifadeden anlaşılan en önemli nokta bir kültür içinde hangi davranışın kabul göreceği veya görmeyeceğidir. Olumlu bir faktör olarak kültür, örgüt içindeki bireylerle özdeşleşebilmemizi sağlamaktadır (Owen, Hodgson ve Gazzard, 2007:276). Var olan örgüt kültürünün iyi veya kötü olarak nitelendirilebilmesi; içinde bulunulan zamanı, koşulları, sosyolojik ve ekonomik özelliklerin de ele alınmasını gerektirir. Günümüz koşullarında değişime açık, kaliteyi önemseyen bir örgüt kültürünün varlığı istenen ve beklenen bir durumdur. Ortak bir görev ve değerlerle birbirine bağlanmış bir sistem, etkin bir organizasyonu meydana getirmek için yeterli olmaktadır (Uğuz, 1999:17).
Toplumlarda olduğu gibi, örgütlerinde yeni elemanlarına aktarılacak ortak duygu ve düşünce kalıpları, bir kültürel kalıtımları vardır (Varol, 1989:23). Örgüt kültürünün oluşmasında değişik faktörlerin etkileri olduğu söylenebilir. Terzi’ye (2000) göre, örgüt kültürünün oluşumuna ilişkin tartışmalar dikkate alındığında, kültürün oluşumuna etki eden faktörler; (1) Kurucuların etkisi, (2) Dış faktörler ve (3) Örgüt içi faktörler olmak üzere üç ana başlık altında toplanabilir.
Örgüt kültürünün oluşumunda, birçok faktörün etkisi bulunmakla beraber bunlardan en önemlisi kurucuların rolüdür. Örgütün kurucuları, örgütte daha önceden oluşmuş felsefe ve ideolojilerle kısıtlanmadıklarından dolayı, kendi değer ve
