S
YÖN
STRAT
NETİM
Y
YÜK
TEJİK
MİNDE
B
E
T
YRD. DOÇ
KSEK LİS
K İNSA
EKİ AK
BİÇİM
ERTAN CE
TEZ DAN
Ç. DR. MU
EDİRNE
SANS TEZ
N KAY
KTÖRL
MLERİ
EM GÜL
IŞMANI
UZAFFER
E, 2011
Zİ
YNAK
LER V
R ÖZSOY
KLARI
VE İLİŞ
ŞKİ
Tezin Adı: Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimindeki Aktörler ve İlişki Biçimleri Hazırlayan: Ertan Cem GÜL
ÖZET
İnsan kaynakları adı altında oluşturulan yeni disiplin, çalışma ilişkilerinin tarihsel koşullara göre biçimlenmesinden etkilenen son süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Maddi koşulların ve politik süreçlerin sentezinden meydana gelen yönetsel ruh, uygulamada kendini hissettirmektedir. İnsanın çalışma gerekliliği, modernizmin ona sunduğu çalışma alanlarında giderilmektedir. Çalışanın yapması gerektiği işin niteliği artık sınır ötesine göre belirlenmektedir.
Yönetsel koşullar, yerel kurallardan farklılaşmakta ve stratejik bir niteliğe bürünmektedir. İnsan kaynakları yönetiminde de çalışan seçimi, yönetimi, eğitimi, gelişimi gibi birçok konuda kriterler oluşturulurken belirlenmiş stratejilerden yararlanılmaktadır. Çağın gereklerine uygun stratejilerin çalışan davranışlarına etkisi, dönemin yönetsel trendini de yansıtmaktadır. Kurumlar böylece alanları ile ilgili gelişmeleri de oluşturdukları stratejilerle güncellemektedirler.
Bu çalışmada, dönemlerin yönetim felsefelerinin yapısal özelliklerini ortaya koyarak süreç içerisinde insanın konumlandığı durumları, koşulları ve kuralların neler olduğu ortaya konulmaya çalışılmıştır.
Anahtar Kelimeler: Post Modernizm, Strateji, Rol Davranışları, İnsan
Name of Thesis: Actors And Relationships In Stratecig Human Resource
Management Forms
Prepared by: Ertan Cem GÜL
ABSTRACT
The new discipline created under the name of human resources, appears to be the last process affected by the formation of the labour relation in accordance with the historical conditions. The administrative soul consisting of the synthesis of material conditions and political processes is very visible in pratice. Working requirement of the people is eliminated in the working fields presented for them by the modernism. The characteristics of the work required to be done by the employee is determined in accordance with the cross-boundary.
The administrative conditons have been differiantated and gained a strategical qualification. While forming the criters for a lot of subjects such as selection, management, education and development of the employees, specified strategies are used in the management of human resources. The impact of the strategies in comliance with the requirements of the time upon the behaviours of the employees also reflects the administrative trend of the time. So, the institutions update the developments related to their field by using the strategies formed by them.
In this study, I have tried to present the states, conditions and the rules in which the humans are positioned within the process by presenting the structural features of the management philosophies of the periods.
Key Words: Postmodernism, Strategy, Role Behavior, Actors in the Human
ÖNSÖZ
Tezimin hazırlık sürecindeki katkılarından dolayı akademik danışmanım değerli hocam Yrd. Doç. Dr. Muzaffer ÖZSOY başta olmak üzere tüm hocalarıma teşekkür ederim. Ayrıca bana desteklerini esirgemeyen değerli babam Hürdoğan GÜL, biricik annem Aysel GÜL, kardeşim Erhan Cem GÜL’e sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Son olarak yakın zamanda aramızdan ayrılan kıymetli amcam Niyazi GÜL’e eğitim hayatım boyunca akademik bilgi ve birikimi ile bana katkılarından dolayı teşekkürü bir borç bilir, çalışmamda, küçük bir önsözde olsa bile anmak isterim.
İÇİNDEKİLER
Sayfa : ÖZET ... i SUMMARY ... ii ÖNSÖZ ... iii İÇİNDEKİLER ... ivTABLOLAR LİSTESİ ... viii
ŞEKİLLER LİSTESİ ... ix
KISALTMALAR LİSTESİ ... x
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM: YÖNETSEL DÜŞÜNCENİN EVRİMİ ... 2
1.1. Yönetim Anlayışındaki Değişim ... 2
1.1.1. Bilimsel Yönetim ... 3
1.1.2. İnsan İlişkileri Yaklaşımı ... 6
1.1.3. Post-Modern Yönetim ... 8
1.1.4. Stratejik Yönetim ... 11
1.2. Yeni Yüzyılda Yeni Yönetim Düşüncesi ... 13
1.2.1. Yeni Dönemin Altyapısını Oluşturan Bazı Kavramlar ... 15
1.2.1.1. Değişim/Değişim Mühendisliği ... 15
1.2.1.2. Küreselleşme ... 18
1.2.1.3. Enformasyon ... 22
1.2.2. Değişen Üretim ve Pazarlama İlişkileri ... 24
İKİNCİ BÖLÜM: PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ ... 26
2.1. Personel Yönetimi ... 26
2.2. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş: Farklılıklar ve Benzerlikler ... 28
2.2.1. Farklılıklar ... 28
2.2.2. Benzerlikler ... 33
2.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi ... 34
2.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ... 40
2.5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Organizasyondaki Yeri ve Önemi ... 45
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN EVRİMİ VE STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ ... 50
3.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Rolü; Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi... 50
3.1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminden Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş... 52
3.1.2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Amaçları ve Önemi... 54
3.1.2.1. Tanımı ... 54
3.1.2.2. Amaçları ve Önemi ... 57
3.2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya Çıkmasındaki Nedenler ... 61
3.2.1. Bilgi Toplumuna Geçiş ... 61
3.2.3. Değişen Rekabet Anlayışı ... 65
3.2.3.1.Taşeronlaşma-Subcontractor ... 66
3.2.3.2. Küçülme-Downsizing ... 68
3.2.4. Sosyal Güçlerin Değişimi ... 69
3.2.5. Post-Fordist Teoriler ... 71
3.2.5.1. İsveç Sosyo-Teknik Sistemi ... 77
3.2.5.2. İtalyan Esnek Uzmanlaşma Modeli ... 78
3.2.5.3. Alman Ürün Çeşitliliği ve Kalite Üretim Modeli ... 80
3.2.5.4. Japon Yalın Üretim Modeli ... 81
3.2.5.5. Çevik Üretim Modeli ... 83
3.2.5.6. EFQM Mükemmellik Modeli ... 86
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE YENİ DÖNEM AKTÖRLERİ VE YENİ ÇALIŞMA İLİŞKİLERİ ... 89
4.1. Değişen İşler ve Çalışanlar ... 89
4.2. Çalışma Biçimlerindeki Değişim ve Yansımaları ... 92
4.3. Sendikasızlaştırma ve Bireysel Sözleşmelere İndirgenmiş İlişkiler ... 93
4.4. Güvencesiz İstihdam (Eğreti İstihdam) ... 96
4.5. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimindeki Aktörler ... 100
4.5.1. İnsan Kaynakları Yöneticisinin Özellikleri ... 101
4.5.2. İnsan Kaynakları Yöneticisi-Uzmanı ... 103
4.5.3. Stratejiye Dayalı Rol Davranışları ve İK Uygulamaları ... 115
4.6. İlişki Yönetimi Bakımından Çalışan İlişkileri Ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi... 109
4.6.1. İlişki Yönetimi ve Çalışan İlişkileri Yönetimi ... 110
4.6.1.1. İlişki Yönetiminin Tanımı ve Önemi... 110
4.6.1.2. Çalışan İlişkileri Yönetimi Tanımı ve Önemi ... 112
4.6.2. Çalışan İlişkileri Yönetiminde Yönetici-Çalışan Arasındaki İlişki ... 115
4.6.3. Çalışma İlişkilerinin Düzenlenmesinde Sendikalaşmanın Yönetime Etkisi ... 116
4.7. ISO Standartlarına Göre İnsan Kaynakları Yönetimi (ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Standardı, 18001 OHSAS İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Serisi Standartları)... 117
4.7.1. ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Standardı ve İnsan Kaynakları Yönetimi ... 118
4.7.2. ISO 18001 OHSAS İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi Serisi Standardı ve İnsan Kaynakları Yönetimi ... 122
SONUÇ ... 126
KAYNAKÇA ... 129
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa :
Tablo-1: Personel Yönetiminin Ele Aldığı Konular ... 27 Tablo-2: İKY ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar ... 29 Tablo-3: Yönetim Tarzı ve Temel Faaliyet Boyutları Açısından Personel
Yönetimi ve İKY Arasındaki Farklar ... 30
Tablo-4: İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihi Onar Yıllık Dönemleri ... 37-38 Tablo-5: İnsan Kaynakları Yönetiminin Ele Aldığı Konular ... 43 Tablo-6: İş Stratejileri, Bütünleştirilen Çalışanların Rol Davranışları ve İnsan
Kaynakları Politikaları ... 57-58 Tablo-7: Fordist ve Post-Fordist Üretim Örgütlenmelerinin
Karşılaştırılması ... 75-76
Tablo-8: Çevik Üretimin Farklı Araştırmacılara Göre Tanımları ... 84 Tablo-9: Withagen Matrisi-Esneklik Güvence Dengesi Boyutları ve
Politikasına İlişkin Örnekler ... 98 Tablo-10: İnsan Kaynakları Yöneticisinin Özellikleri ... 103 Tablo-11: İlişkiler ... 111
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa :
Şekil-1: İnsan Kaynakları Departmanının Yer Aldığı Örgütsel Yapı ... 46
Şekil-2: Tipik Bir İK Bölümünün Organizasyonu ... 48
Şekil-3: İnsan Kaynakları Bakış Açısındaki Değişimler ... 53
Şekil-4: Strateji Formulasyonu Süreci ... 60
Şekil-5: EFQM Mükemmellik Modeli ... 86
Şekil-6: Bir Yönetici İle İşgörenin Rol Algılayışlarının Etkileşim Sırasında Oluşturduğu Karmaşıklık ... 107
KISALTMALAR LİSTESİ
İK : İnsan Kaynakları
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
SİKY : Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
ISO :International Organization For Standardization
OHSAS : Occupational Health And Safety Assesment Series TSE : Türk Standartları Enstitüsü
İSİG : İş Sağlığı ve İş Güvenliği
İSG : İş Sağılığı ve Güvenliği
UÇÖ : Uluslararası Çalışma Örgütü
UNIDO : Birleşmiş Milletler Kalkınma Örgütü GSMH : Gayri Safi Milli Hâsıla
5M : Machine, Money, Material, Management, Man
SHRM : Stratecig Human Resource Management KİT : Kamu İktisadi Teşebbüsü
KYS : Kalite Yönetim Sistemi
GİRİŞ
Küreselleşme ile birlikte üretim yapısındaki değişimin, çalışma hayatında ciddi
bir etkisi olduğu görülmektedir. Üretim yapısındaki değişimin başlangıcı ise 20.yy’ın son çeyreği olarak kabul edilebilir. Bu dönemde özellikle ABD’de beyaz yakalıların sayısı mavi yakalıların sayısını geçmiş ve çalışma hayatına ilişkin yeni yönetsel süreçler belirlenmeye başlamıştır. Bu süreçlerden önemli biri de insan kaynağının yönetimine ilişkin olan süreçtir.
20. yy’ın ikinci çeyreğine kadar gelişen sürece hakim olan Personel Yönetimi
anlayışı bu tarihten sonra yerini İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışına terk etmeye başlamıştır. Bu değişimin altında yatan en önemli neden de, sermayenin uluslararasılaşmasına paralel olarak artan küresel rekabettir. Rekabette başarılı olabilme kaygısı bu noktada kaynakların etkin kullanımını ve özellikle önemli bir değer olan insanın etkin yönetimi sorununu gündeme getirmiştir.
Rekabet anlayışındaki değişim zaman içinde İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışında da bir değişimi zorlamış, bir noktadan sonra insanın yönetimi daha stratejik bir yaklaşımı zorunlu kılmıştır. Bu da Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışının doğmasına neden olmuştur. Gelişen süreçte bu anlayış aynı zamanda yönetimdeki aktörleri ve bu aktörler arasındaki ilişki biçimlerini yeniden tanımlamış ve şekillendirmiştir.
BİRİNCİ BÖLÜM:
YÖNETSEL DÜŞÜNCENİN EVRİMİ
Yönetim düşüncesi geçmişten günümüze değişerek kendini yeniden üretmektedir. Zamanın ruhuna göre şekillenmekte olan yönetsel düşüncedeki değişim temelde, toplumsal dinamiklerin ihtiyaçları doğrultusundadır. Yaşanan çağdaki teknolojik gelişmeler, bu gelişmelerin getirdiği kolaylıklar, bu kolaylıkların getirmiş olduğu yeni yaşam biçimleri ve nihayetinde tüm bunların organizasyonunu sağlayacak yeni yönetsel düşünce, toplamda bize yönetsel düşüncenin sürekli olarak evrilme durumunda olduğunu göstermektedir.
1.1. Yönetim Anlayışındaki Değişim
Sanayi devrimi ile üretimin boyutu değişmeye başlamış, kitle üretimine
geçilmiştir. Bu doğrultuda gerek hizmet sektörü, gerekse üretim sektörünün alanı gelişmiş, işletmeler büyümüştür. Bu durum yönetim anlayışındaki değişimi de tetiklemiş, yönetim düşüncesinin büyümeye ve gelişmeye uyumlu bir biçimde yeni formlara bürünmesini sağlamıştır.
Bilimsel yönetim anlayışı ile başlayan, insan ilişkileri ile devam eden yönetim
anlayışının bir sonraki durağı stratejik yönetim düşüncesidir. Fakat çağımızın son dönemlerinde özellikle sosyal bilimler alanında popülerliği hayli üst düzeyde olan post modern yönetim düşüncesi, değişim rüzgârının bir parçası olarak görülmektedir.
1.1.1. Bilimsel Yönetim
Frederick Winslow Taylor’un 1912’de ortaya arttığı “bilimsel yönetim” kavramı
endüstri devriminin ihtiyaçlarına ve değerlerine yönelik bir kavram olmuştur. Taylorizm, ABD işverenlerinin önlerindeki çalışan havuzunu verimli bir şekilde değerlendirebilmelerini sağlamıştır. Bilimsel yönetim kavramı ortaya çıkmadan önce, tüm çalışanların verimliliğine ulaşamayan çalışanların görevine son verilirken Taylor, veri toplama ve analizi gibi metotlar kullanarak ve her iş için gerekli olan hareketleri, kullanılan aletleri, her görev için gerekli olan zamanı göz önüne alarak araştırmalar yapmıştır1. Bu kuramın temel felsefesi israf ve yetersizlikleri giderecek yolları bularak, verimi arttırmaktır. Yönetimin görevi 5 M formülündeki insan, para, malzeme, makine ve yönetimi koordine ederek örgütün verimini artırmaktır. Personele iş yapmanın en doğru yolunu öğretmektir. Böylece personel, kazancının işe bağlı olduğunu düşünerek, zaman ve hareketlerini en verimli biçimde kullanacaktır2.
Bilimsel yönetim anlayışı endüstri devriminin gerektirdikleri, bu gerekliliklerden doğan ihtiyaçların karşılanmasına ve yeni değerlere yöneliktir. Kitle üretiminin en iyi şekilde yapılmasını öngören bu anlayışta modernizmin insan hayatını çalışma saatlerine sıkıştırma politikası uygulanmıştır. Özellikle ABD’deki işverenlerin çalışanları verimli bir biçimde değerlendirme arayışlarına çözümler getirmesi bu duruma örnektir. Bilimsel yönetim anlayışına göre bütün çalışanlar eşit verimlilikte olduğu varsayılarak, süreç içerisinde değerlendirmeler yapılarak verimliliklerinde düşüş olan çalışanlar görevlerinden uzaklaştırılmıştır. Değerlendirmeyi Taylor teknik analizler yaparak tespit etmiştir. İsraf ve yetersizliklerin ortadan kaldırılması ve verimin elde edilmesinin amaçlandığı bu kuramda, insan, para, malzeme, makine ve yönetim’den oluşan unsurları en rasyonel biçimde tasarlayarak hareket etmenin en
1 Figen Tahiroğlu, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002, s.18. 2 Rıdvan Küçükali, Yönetim Felsefesi, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2011, s.26.
doğru yol olduğu düşüncesi hâkimdir. Dolayısıyla personel kazanacağı ücreti, yaptığı iş ile orantılı olacağını düşüneceğinden zamanını en verimli bir şekilde kullanacaktır. Böylece performansa dayalı çalışmanın da ilk adımları bu şekilde atılmaya başlanmıştır.
Taylor, özellikle iş ile insan arasındaki fiziksel (örneğin yorgunluk) ve ruhsal
(örneğin yüksek ücret ödenmesi) ilişkiler üzerinde durmuştur. Taylor’dan önce, işçi basit bir işin yapılması için daha çok çalışmak zorunda kalırken, Taylor, bir işçinin çalışma olanaklarını belirterek, en az zamanda işin yapılması için gerekli olan çalışma usul ve yöntemlerini ortaya koymuştur. Böylece, işveren yani patron, aynı zaman ve aynı fiyatla daha çok miktarda, mal üretme olanağı kazanmıştır3.
Yapılan iş ve işi yapan kişinin fiziksel-ruhsal durumu arasında bir
ilişkilendirmeye giden Taylor, bu iki değişken üzerinde çeşitli analizler yapmıştır. Daha önceleri basit bir işin yapılmasında daha çok efor harcanmasına karşın yapılan analizler sonucunda işin niteliğine göre çalışanın özelliklerinin örtüşmesi sağlandığında tam tersi bir durum gözlenmiş, dolayısıyla karlılığın artması ve zamandan kazanma durumu söz konusu olmuştur. Taylor’un modeli, insan ilişkilerini göz ardı ettiği için eleştirilmiş, yönetim modeli insan davranışlarını mekanik yönden ele aldığı için makine modeli olarak tanımlanmıştır4. Taylor ve arkadaşlarının, insan sorunlarına bakış açıları daha çok teknik adam yani mühendis gözüyle olmuştur. Bu nedenle, rutin ve alışılmış işlerin etkin bir biçimde örgütlendirilmesi ve yürütülmesi için yöntem geliştirme çabalarından öteye geçememiştir5.
Taylorizm 1920’lerden itibaren zayıflamaya başlasa da, insan kaynakları
yönetiminin içine bilimsel teknikler getirmiş olması çok önemli bir gelişmedir ve
3 Nuri Tortop vd, Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi, Ankara, 2005, s.18. 4 Rıdvan Küçükali, a.g.e, s.26.
günümüzün modern tekniklerinin birçoğu bu mirasın üzerine kurulmuştur. Çalışanların seçimi ve motivasyonunun objektif, akılcı ve test edilebilir kriterlere uygun olarak yürütülebileceği inancı da günümüz insan kaynakları yönetiminin temelini oluşturmuştur6.
Henry Fayol, işletme faaliyetlerini ana bölümler açısından incelemiş ve kendi içinde altı grupta toplamıştır. Bu faaliyetler; ticari, teknik, finansal, güvenlik, muhasebe ve yönetim faaliyetleridir. Düşünüre göre alt kademe yöneticilerinde yönetsel faaliyetlerin önemi azalırken üst kademe yöneticilerinde yönetim faaliyetlerinin önemi çok artmakta ve diğer beş işletme faaliyetinin önemi ise çok azalmaktadır7. Henry Fayol aynı zamanda yönetimi ilk defa belli süreçlere ayırarak inceleyen bilim adamıdır. Bu süreçler; planlama, örgütleme, emir verme, koordinasyon ve kontrol etmedir. H. Fayol’a göre bir yönetim sürecinde 14 temel ilke vardır: iş bölümü, emir birliği, disiplin, otoritenin merkezileşmesi, yön birliği, uygun ödeme, örgüt çıkarlarının kişisel çıkarlara üstünlüğü, düzen, adalet, personelin sürekliliği, birlik ruhu, astların işlerine yönelik girişimciliğini teşvik etme, yetki ve sorumluluk, hiyerarşi.8
Bilimsel yönetim anlayışının son temsilcisi olan Kari Emil Maximilian Weber bürokrasi yaklaşımı ile klasik yönetim anlayışına katkı sağlamıştır. Max Weber ideal bürokrasi kavramını ortaya atarak bürokrasinin ideal tip olduğunu, yani her zaman ve her yerde geçerli ilkelere dayalı zihinsel bir yapı olduğunu önermekteydi. Max Weber ideal tip bürokraside üç egemenliği (otorite, yetki) meşru saymıştır. Bunlar; Yasal-Rasyonel Egemenlik, Geleneksel Egemenlik, Karizmatik Egemenlik9. Yasal- rasyonel egemenlik, geleneksel egemenlik, karizmatik egemenlik ilkelerinden
6 Figen Tahiroğlu, a.g.e, s.18. 7 Erol Eren, a.g.e, s.16.
8 Rıdvan Küçükali, a.g.e, s.27-28.
meydana gelen ideal bürokrasi anlayışını ortaya koyan Weber, bu anlayışın her yerde geçerli olacağını söylemiştir.
1.1.2. İnsan İlişkileri Yaklaşımı
Psikolojinin insan kaynaklarındaki yeri 1927-1932 yılları arasında Elton Mayo’nun yaptığı Hawthorne araştırmalarıyla ortaya konulmuştur. Bu çalışmalar, çalışanların verimliliğinin sadece görevlerin nasıl tasarlandığına ve ücretlerin seviyesine bağlı olarak değil, aynı zamanda belli sosyal ve psikolojik etkenlere bağlı olarak değiştiğini ortaya çıkarmıştır10. İnsan ilişkileri yaklaşımı, insanın algılarına, değerlerine ve ihtiyaçlarına önem veren bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım örgütlerin sadece formal yapıdan oluşmadığını, informal yapılarının da bulunduğunu ve bu informal yapının formal örgüt yapısı üzerinde etkili olduğunu vurgulamaktadır. Bu bağlamda üretim standartlarını belirleyen önemli bir faktör grup normlarıdır. Moral ve iş doyumunun yükseltilerek işgörenin psikososyal ihtiyaçlarının karşılanması önemli görülmektedir11.
Klasik yönetim sürecine insan ilişkileri yaklaşımı farklı bir bakış açısı getirmiştir. Hawthhorne araştırması olarak adlandırılan bu analizler sonucunda, çalışan verimliliği sadece işin yapılma yöntemlerinin tasarlanması ve ücretlendirmesine bağlı görülmemiştir. Bu etkenlerin yanında çalışanın sosyal ve psikolojik durumunun da verimliliği etkileyen başat değerler olduğu ortaya çıkmıştır. İnsan ilişkileri yaklaşımı, teknik ölçülebilen durumların dışında insanın değişken ruh halinin de değerlendirmeye alınması gerektiğini vurgulamıştır. Çalışanların algı, değer ve ihtiyaçlarını ön planda tutan insan ilişkileri yaklaşımı, organizasyon yapısında hayli
10 Figen Tahiroğlu, a.g.e, s.18. 11 Rıdvan Küçükali, a.g.e, s.42.
etkili olmuştur. Üretimin kalitesini belirleyenin çalışanların nitelikleri ve toplamda grup niteliği olduğu anlaşılmış, bu nitelikler ne kadar sağlıklı ve bireyin psikososyal doyumunu sağlıyorsa yapının hedefine ulaştığı ve çalışanların da aynı oranda mutlu oldukları gözlemlenmiştir.
Örgüt içi insan ilişkilerinin, örgütün verimliliğini olumlu veya olumsuz yönde etkileyen en önemli unsurlar arasında sayılması yönetimde insan ilişkileri yaklaşımı veya Neo-Klasik Yönetim Anlayışı olarak ifade edilen, düşünce akımlarının insan kaynaklarına yaklaşımını yansıtan insan ilişkileri modeli kuramsal bir özellik taşıdığı kadar; uygulama ve ideolojik boyutu olan bir model olarak da kabul edilmektedir. Örgütün insan kaynakları bakımından, bu yaklaşımın, insan unsurunu ön plana çıkarmış olmasından dolayı, İKY’nin gelişmesine önemli katkılarının olduğu söylenebilir12.
Organizasyon yapısı içindeki yapısal verimliliğin artmasını olumlu ya da olumsuz etkileyen insan ilişkileri, neo klasik yönetim anlayışına dayanak oluşturmaktadır. Bu doğrultuda insan ilişkileri yaklaşımının uygulama ve ideolojik bir boyutu olduğunu söyleyebiliriz. Bu durum insan kaynakları yönetiminin gelişimini pozitif bir şekilde etkilemiştir. Hawthorne araştırmaları klasik görüşü ciddi anlamda sarsmış, bu doğrultuda işçilere gösterilen tutum ve davranışın üretim sürecini etkilediği gözlemlenmiştir. Ekonomik kazanımların dışındaki bazı etmenlerin işçi memnuniyetini ve performansını birebire etkilediği bu araştırmalar sonucu ortaya çıkmıştır. Ayrıca işbölümü ve uzmanlaşmanın her zaman verimi arttırmadığı, tam tersi bir durumda meslek hastalıklarına ve tekdüzeliğe neden olabildiği görülmüştür. Organizasyon yapısı içinde çalışanların tek bir birey olarak değil, bir grubun üyesi olarak kendisini hissetmenin yararları görülmüştür.
12Burhan Aykaç, İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Nobel
Mayo ve arkadaşlarının yapmış olduğu Hawthorne araştırmalarının sonuçlarını şu şekilde sıralayabiliriz13:
• İşçilere karşı gösterilen tutum ve davranışın, verim ve üretim bakımından, dinlenme, ışık ve hatta ücretten de daha önemli olduğunu ortaya çıkarmıştır.
• Bazen ekonomik olmayan ödüller bile personeli mutlu edebilir.
• İşbölümü ve uzmanlaşma mutlaka verimi artırmaz; aksine, tekdüzelik ve meslek hastalıklarına neden olarak verimi düşürebilir.
• Personel örgütte bir kişi olarak değil, bir doğal grubun üyesi olarak davranışta bulunur.
1.1.3. Post-Modern Yönetim
İçinde bulunduğumuz dönem Sir Geoffrey Vickers tarafından postliberal, Peter Ducker tarafından sanayi sonrası ve Alvin Gouldner tarafından postmodern olarak nitelendirilmiştir. Geleneksel Yahudi- Hristiyan değerleri altında birleşmeyi sağlayan ideoloji ve bağlılıkların; seküler hümanizmin, liberalizmin, narsist veya hazcı maddeciliğin ve heterojen çoğulculuğun veya çok kültürcülüğün etkisi altında dağılması, kırılması ya da zayıflamasından ötürü, bu aslında Hristiyanlık sonrası olarak da değerlendirilebilir. Felsefi temelin postmodern değerin kaygan zemini üzerinde bu şekilde çözülmesine paralel olarak, birçok boyutta da çevresel değişim yaşanmaktadır; sıklıkla çok uluslu boyuta sahip büyük ölçekli şirketlerin kaydettiği
muazzam büyüme; ticari bloklar arasında bölünmüş bir dünya ekonomisi; devletin tüm seviyelerindeki karmaşık ve yayılan bürokrasiler; silikon bir altyapı üzerinde bir bilgi kültürü inşa eden teknolojik patlama; düzenlenmiş kapitalizm ve refah devletçiliği; işlerliği istisnasız olarak yönetici ve idarecilerin becerilerine bağlı olan örgütsel bir toplum olarak tanımlanmıştır14.
Modernizmin sanayi toplumunun, post-modernizmin ise, bugünkü sanayi sonrası
toplumunun felsefi temelini oluşturduğunu söyleyebiliriz. Post-modernizm, yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder; farklılıklar, yaratıcılığın dinamiğidir. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) dayatmak yerine, onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda fırsat verilmelidir. Bürokratik ve biçimsel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına, etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir.15
Sanayi sonrası toplum yapısının felsefi temelini post-modern düşünce oluşturmaktadır. Post-modernizm farklılıkların ve yaratıcılığın dinamik bir biçimde organizasyon yapısı içinde uygulandığı yönetsel düşüncedir. Dolayısıyla organizasyon yapısında istihdam edilen insanlara genel kural ve ilkeleri mutlak doğru olarak sunmamak gerekir. Bürokratik ve formel kurallar yerine çalışanların inisiyatiflerini kullanmasını sağlayarak etkinlik ve verimliliğin arttırılması amaçlanır. Post-modernizme göre birçok çevresel değişim yaşanmaktadır. Bu değişimler uluslar arası ölçekte şirketlerin büyümesi başta olmak üzere çeşitlenmektedir. Diğer yanda da dünya ekonomisinin ticari bloklar arasında bölüşülmesi, devlet nezlinde daha da karmaşıklaşmış bürokratik yapılanmaların yayılması, silikon yani soyut bir ortam üzerine bilgi kültürünün inşa edilmesini sağlayan teknolojik gelişmeler yeni sürecin başat özellikleri arasındadır. Ayrıca kapitalizm ve refah devletçiliği çerçevesinde
14 Rıdvan Küçükali, a.g.e, s. 14.
15 Nurullah Genç, Yönetim ve Organizasyon Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, Seçkin Yayıncılık,
yöneticilerin becerilerine bağlı olan örgütsel yapılanmalara post-modern olarak adlandırılan süreçte geçilmiştir.
Post modernistler, modernist dönemin getirdiği bilginin kaynağını eleştirmişlerdir. Akıl ve deney yoluyla elde edilen bilginin mutlak doğru olmayacağını, bilginin doğruluğunun değişebileceğini söylemişlerdir. Postmodern kuramcılar paradigmasız bir dönemin başladığını ileri sürmüşlerdir. Bu dönemdeki bazı düşünürlere göre artık ideolojilerin ve bilimin sonu gelmiştir bile. Bu görüşü savunanların başında T. Kuhn ve Feyerabend gelmektedir16.
Bilgi ekonomisinin, bilgi teknolojilerinin ortaya çıkışı ile birlikte sanal işletmeler hızla yayılmış; işletmenin fiziki yeri, çalışan sayısı, hiyerarşi vb. geleneksel iş süreçleri de hızla değişmiş ve örgütsel sınırlar bir anlamda ortadan kalkmıştır. Sanal işletmelerin örgütlenmesi değişik coğrafi bölgelerde üretim ve hizmet veren işletmelerin haberleşme teknolojisi yardımı ile birbirine bağlanması, sanki tek bir işletme varmış gibi uyumlu çalışan organizasyonlara dönüşmesine imkân vermiştir17.
Sanal işletmeleri temelden besleyen bilgi ekonomisi ve bilgi teknolojilerinin hızla gelişmesi beraberinde sanal işletmeciliği de popüler hale getirmiştir. Klasik örgütsel modeli alt üst eden bu durum bugüne kadar yapılandırılmış tüm örgütsel birikimin bir anlamda çöpe atılması anlamına gelmiştir. Şöyle ki; fiziki yer, çalışan, hiyerarşik yapı gibi klasik unsurların olmadığı yeni model, sanal fırtına ile deyim yerinde ise klasik kuramları yerle bir etmiştir. Özellikle post modern felsefenin gerçeklikle ilgili savları bu durumda somutlaşmaktadır.
16 Rıdvan Küçükali, a.g.e, s.171.
17 Y.Öznur ve M.Güven, Sanal Örgütlenmeler, Enfermasyon Teknolojilerinin İşletmelerin Örgüt
1.1.4. Stratejik Yönetim
İşletmeleri hedeflerine ulaştıran yolun tanımlanması, yani politikaların saptanması
ve tanımlandıktan sonra uygulamanın izlenmesi, başarılı yönetimin temelini oluşturmaktadır. Bu tür yönetime, stratejik yönetim denmektedir. Stratejik yönetim ulusal ve uluslararası acımasız rekabet ortamında şirketleri başarıya götürmesi beklenen yönetim tarzıdır18.
Stratejik Yönetim konusunda önemli bir yeri bulunan Igor Ansoff, stratejiyi, risk ve belirsizlik halinde yetersiz bilgi ile karar alma yöntemi olarak tanımlamaktadır. Michael Porter ise kavramı, rakiplere üstünlük sağlayacak karar ve faaliyetler olarak tanımlamaktadır. Görüleceği üzere strateji kavramı, sürekli değişen, belirsiz ve dolayısıyla riskli bir çevrede işletmeye belirli bir yön ve yaklaşımla istikamet kazandıracak bir içeriğe sahiptir. O halde bütüncül (holistic) bir yaklaşımla strateji; işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü kazandırmak amacı ile işletmeyi ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması, gerekli araç ile kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci olarak tanımlanabilir19.
Günümüz serbest piyasa koşullarının en belirgin özelliği belirsizlik ve risktir. Risk ve belirsizliklerden oluşan süreçte ise bilgi yetersizliğine rağmen kararlar almak gerekir. Alınacak kararlar hedeflere ulaşılması bakımından organizasyonlarda üstünlük sağlayacaktır. Stratejik durum olarak ifade edilen “eksik bilgi ile hedefe ulaşma” çabası özünde istikrar sağlamayacağı gibi hızlı iniş-çıkışlara neden olabilmektedir. Fakat uzun vadede düşünülerek oluşturulan strateji süreçlerinde
18 Özer Ertuna, Stratejik Yönetim, Okan Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 2008, s.12.
19 M.Şerif Öge, Stratejik ve Uluslar arası Boyutları ile İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi,
asgari istikrar sağlanabilmektedir. Organizasyon faaliyet alanında rekabet üstünlüğünü böylece sağlayabilmektedir.
Stratejik yönetim anlayışı içinde çalışmak, İK bölümünü kendi terminolojisini kullanan içe dönük bir bölüm olmaktan çıkararak iç ve dış müşterilerin dilini konuşan, dışa açık, anlaşılan bir bölüm olmasını kolaylaştıracaktır. Böylece, çalışanları ve diğer bölümleri birer taraf ve hatta rakip olarak gören bir anlayış yerini, onları iç müşteri ve stratejik iş ortağı olarak gören bir anlayışa bırakacaktır20.
1990’larda örgütsel stratejilerin geliştirilmesinin önemi veya örgütlerin uzun vadeli yönelim vizyonu, tepe yönetimlerinin başı çeken odaklanma alanlarını oluşturmuştur. Stratejik planlamadaki çoğunlukla etkin yaklaşım, tedarikçiler ve tüketicilerde olduğu gibi örgütün tüm seviyelerindeki insanların süreçte içerilmesidir. İnsan kaynaklarından etkin yararlanım örgütsel stratejinin bölünmez bir parçası olmalıdır21.
İK, stratejik anlayış ile birlikte, teorik boyutundan farklı bir eklektik yapıya bürünerek iç ve dış müşteri unsurlarını dikkate alarak daha açık ve anlaşılır bir bölüm karakterine bürünmektedir. Bu durum İK ya özellikle toplam kalite doğrultusunda katkılar sunmuştur. Zira iç müşteri modeli kalite yönetim sürecinde de etkin kullanılan argümanlardan birisidir. İK disiplini eklektik yapısı dolayısıyla sosyal bilimler alanında insanın faaliyet gösterdiği birçok farklı disipline açıktır.
20 İsmet Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004, s. 57. 21 Tamer Keçecioğlu, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İKY ile Rekabetçi Avantaj Kazanmak,
1.2. Yeni Yüzyılda Yeni Yönetim Düşüncesi
Çağımızın iş alanlarının sektör farkı gözetmeksizin hızla değişken bir yapı üzerine inşa olduğu gerçeği önümüzde durmaktadır. Buna serbest piyasa koşullarının getirmiş olduğu rekabetçi dinamiğin de eklenmesi, firmaların yönetsel kadro bazında bu süreci algılayabilecek, çözümleyecek ve bu doğrultuda stratejik kararlar alabilecek entelektüel yöneticilere ihtiyaç duymasına neden olmaktadır. Yeni ve eski iş faaliyetlerinin yapılandığı piyasa zemininde, değişkenliği küresel bazda değerlendirilip (daha genel boyutu ile algılayıp), bu doğrultuda firmada düzenlemelerin yapılması gerekmektedir. Değişken koşullarda yöneticilerin hem sağlıklı süreç yönetimini sağlamaları, hem de çalışan ilişkilerinde piyasa koşullarının olumsuz etkilerini yansıtmayacak kadar profesyonel yaklaşımlar geliştirmeleri gerekmektedir. Firmanın hedeflerine ulaşmadaki vazgeçilmez aktörlerin başında ise çalışanlar gelmektedir. Firma için müşteri memnuniyetinin önemi kadar çalışanlarında memnuniyeti hayatidir. Firmanın kaynakları arasındaki önem derecesini belirlerken değer olarak insan faktörü diğer kaynakların önüne geçmektedir. Dolayısıyla yeni yönetim anlayışı, yeni stratejileri beraberinde getirirken insanın değerini de önemsemelidir. Çünkü yeni piyasa faaliyet alanının anlık değişim hızına ancak farklı bakış açıları ile farklı görüşlere sahip çalışanlarla yani insan ile ulaşılabilmektedir.
Son yirmi yıl içerisinde teknolojik gelişmenin hızlanarak yayılması ve üretim sürecini derinden etkilemesi de işgücünün sahip olması gereken niteliklerde farklılaşmayı kaçınılmaz kılmıştır. 1980 sonrasında enformasyon teknolojisi olarak adlandırılan ve bilgisayar, iletişim ve mikro elektronik teknolojileri kapsayan teknolojinin, endüstrileşmiş ülkelerde üretim sürecini büyük oranda etkilemesi işgücünün yapısında farklılaşmayı gündeme getirmiştir. Bir başka ifadeyle, fordist kitle üretiminin önemli bir boyutu olan işgücünün fiziksel ve zihinsel kapasitelerinin birbirlerinden ayrı tutulması anlayışı günümüzde geçerliliğini yitirmiştir. Teknolojik
gelişmelere paralel olarak bilgisayar programlarıyla çalışan ve çoğunlukla uzaktan kumanda edilen robotların, küçük miktarlarda çeşitli ürünlerin üretilebildiği üretim sürecinde ağırlıklı hale gelmesi, işgücünün fiziksel kapasitesiyle zihinsel kapasitesini bütünleştirmesini zorunlu kılmıştır. Bu anlamda bilgi, günümüzde ekonomik faaliyetlerin ağırlıklı bir unsuru olmuştur22.
Hızlı teknolojik gelişme üretim süreçlerini ciddi anlamda etkilemekte ve değişimi
de kaçınılmaz kılmaktadır. Değişim ise; enformasyon teknolojisi olarak adlandırabileceğimiz bilgisayar, iletişim ve mikro elektronik teknolojileri ile hızlanmaktadır. Bununla birlikte yönetsel düzeyde de yaşanan değişimler vardır. Çalışan niteliklerinin de değişime uğradığı yeni dönemde, fordist eğilimdeki düşünceler önemini yitirmeye başlamış, dolayısıyla da klasik yönetim anlayışının günümüzde belirleyiciliği kalmamıştır.
Standart yönetim düşüncesi ve uygulamaları firmaların göreceli olarak
kararlı/stabil çevrede (gelişim ve değişimlerin az olduğu, daha az rekabetin yaşandığı, uluslararası risklerin az olduğu, tüketici ihtiyaçlarının yoğun ve çeşitli olmadığı, ulusal ve uluslararası makroekonomik dengelerin kararlı olduğu) faaliyette bulunduklarında geliştirilmiştir23. Oysa sınırları ortadan kalkması, daha önceleri
kapalı olan piyasaların küresel ticarete açılması milenyumda karşılaşılan çevre ve yaşanan hızlı ve çarpıcı değişimler, yeni bir yönetsel düşünceyi gündeme getirmiştir
22 Ahmet Selamoğlu, Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, Türkiye Ağır Sanayi ve Hizmet Sektörü
Kamu İşverenler Sendikası, İstanbul, 1998, s.66.
1.2.1. Yeni Dönemin Altyapısını Oluşturan Bazı Kavramlar
Yeni yönetim düşüncesinin altyapısını oluşturan birçok kavram söz konusudur. Bu
kavramlar yönetim biliminin daha çok üst yapısını etkileyen felsefi nitelikte olan kavramlardır. Yeni yönetim söylemi ve bu söylemin yönlendirdiği örgüt içi ilişkileri temellendiren başlıca kavramlar; değişim/değişim mühendisliği, küreselleşme, enformasyon, yeni ekonomi ve değişen üretim ve pazarlama ilişkileridir.
1.2.1.1. Değişim /Değişim Mühendisliği
Dünya sürekli bir değişim içindedir ve kimi değişimler fırsat, kimileri ise tehdit
yaratmaktadır. Değişim, kuruluşların bu fırsatlardan yararlanmalarını, tehditlerden de korunmalarını gerektirmektedir. Bu da ancak kimi gelişmelerin sonuçları olan değişimlerin arkasındaki nedenlerin anlaşılmasıyla, bunlardan yararlanmak veya korunmak mümkün olur24.
Değişimi, yönetim literatüründe, örgüt içinde; roller, görevler, yetkiler, iş süreçleri,
örgüt yapısı, iş tanımları, sorumluluklar, üretim teknikleri, çevresel düzenlemeler, yönetsel yaklaşımlar gibi konularda yapılan ve örgütü tümüyle etkileyen değişiklikler olarak görmek mümkündür. Değişim kısaca tüm örgütsel süreçlerin mevcut durumunun işlevsel yeteneğini arttırma sürecidir. Değişimle birlikte düşünülmesi gereken bir diğer kavram da rekabetçi avantajın kritik kaynağını sağladığına inanılan yenilik kavramıdır. Yenilik (innovation), ürünler ve süreçler üzerinde farklılaşmaya
gitmektir. Tanımdan da anlaşılacağı üzere, yenilik kavramı, değişim kavramının bir unsuru durumundadır25.
Değişim hangi düzeyde olursa olsun planlı ve plansız olmak üzere iki yönde gelişmektedir. Planlı değişim örgütlerde yönetimin arzusu doğrultusunda birey ya da grup davranışında önemli değişikliklere neden olan programlar olarak ifade edilebilir. Günümüzde global rekabet karşısında değişimler sürekli duruma gelmiştir. Bu durum yöneticilik anlayışında da değişiklik yaratmıştır. Gelişmelere hızlı uyum sağlama yönünde, planlı değişim programları ile hazırlıklı olan yönetici tipi geçerli olmaktadır. Yöneticinin değişim planını değişen koşullara hızla uyarlayabilme yeteneği bulunmalıdır. Bu noktada değişim hızının ne olacağı sorusunun cevabı örgütün faaliyet alanı içerisinde saklıdır. Örgütün sunduğu hizmetin niteliğindeki değişiklik, değişim hızını belirleyen en önemli faktördür26.
Küreselleşme ile birlikte değişim kavramının dönemselliği ortadan kalkmış anlık değişimlerin olduğu yeni yönetsel süreçler yaşanmaya başlanmıştır. Bu meyanda yöneticinin değişim planlarının şekil olarak plansız bir formda algılayıp alt yapı olarak planlı bir yaklaşımda örgütlemesi ve yönetmesi gerekmektedir. Dolayısıyla organizasyonun sunmuş olduğu ürün-hizmetlerde belirgin bir farklılık ortaya çıkacaktır.
Günümüzde yaşanan gelişmeler sonucunda, çalışanların eğilimleri, eğitimleri, becerileri, deneyimleri ve tutumları hızla değişmektedir. Bugünün bir iş insanı on yıl öncesinden çok farklıdır. Onun beklentileri, inançları ve değerleri, sadakat duygusu, işe ve insan ilişkilerine bakışı belki bir önceki kuşağın anlayamayacağı kadar farklılaşmıştır. Farklı insanların oluşturduğu, çok disiplinli, çapraz fonksiyonlu, esnek ve sanal takımlarla çalışan organizasyonlar, bilgi çağında artık eski
25 Nurullah Genç, a.g.e, s.300-301. 26 Rıdvan Küçükali,a.g.e, s.12.
alışkanlıklarını bırakıp, yeni bir yol ve yöntem izlemek zorundadır. Yeni yöntemleri geliştiremeyen ve benimsemeyen organizasyonlar rekabet şansını kaybederken, bu konuda erken harekete geçenler önemli bir rekabetçi üstünlük yakalayacaklarıdır27.
Değişim mühendisliği anlayışı, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi’nin örgüt stratejisi ile İK stratejilerine uyumlaştırma noktasındaki yaklaşımına uygun düşmektedir. Hammer ile Champy, örgütsel dizayndaki bu yeni yaklaşımın hedefinin iş süreçleri ile yönetim olduğunu ifade etmektedirler. Bu yeni yaklaşım ile yönetim pozisyonların bilgi teknolojilerini kullanma imkânı tanınmakta ve kendi kendini yöneten iş takımları oluşturulabilmektedir. İş takımlarının kurulması ile yönetimsel sorumluluk takım üyeleri arasında paylaşılabilecektir. Bilgi teknolojilerinin kullanılması ile örgütler işlerini çok daha farklı ve tekil yapabilme imkânına kavuşmaktadırlar. Diğer yandan üst yönetim, kültürel değişim de dâhil olmak üzere, radikal bir değişim için büyük özveri göstermektedir. Başarı gerektiren hedefler belirlenmekte ve değişim mühendisliği süreci başlatılmaktadır. Sürecin uygulanmasının bir sonucu olarak, örgüt yapısı içerisindeki bazı pozisyonların iptal edilmeleri, işlerin yatay ve dikey olarak yalınlaştırılması, kendi kendini yöneten iş takımlarının oluşturulması, tüm dikkatleri liderlik, örgüt kültürü ile İK’nın kritik rolü üzerine toplamaktadır. Kısaca değişim mühendisliği, örgütteki çalışanların performans ve davranışlarını örgütün kültürü ve amaçları ile uyumlu hale getirecek teknikleri teşvik etmektedir.28
Değişim mühendisliği, stratejik insan kaynakları yönetiminin örgüt stratejisi ile
İK stratejilerine uyumlaştırma sürecidir. Bu noktada yönetim süreci aktörlerine bilgi teknolojilerini etkin bir şekilde kullanma olanakları sunulmakta ve kendi kendini yönetebilen iş takımları oluşturulmaktadır. Takımların kurulması ile birlikte sorumluluğun yayılması sağlanmakta böylece bürokrasi ve kırtasiyecilik asgari
27 İsmet Barutçugil, a.g.e, s.156. 28 M. Şerif Öge Şimşek, a.g.e, s.50.
düzeye indirilmektedir. Hız ve farklılıkların kazanıldığı bu yöntemle işler daha kolay biçimde yapılmaktadır.
Değişim mühendisliği sürecinde üst yönetim özveri göstermelidir. Sürecin işlemesi ile birlikte organizasyonda yeni yapılanmalara gidilebilir. Örneğin pozisyonların veya departmanların azaltıldığı durumlar olabilir. Önemli olan kurum kültürüdür ve süreci kurum kültürüne göre yönetende insan kaynakları yönetimidir. Özetle Değişim Mühendisliği örgütteki kültür ile amaçları uyumlu hale getirmelidir.
1.2.1.2. Küreselleşme
Küreselleşme kavramı, 1980 sonrasında uluslararası rekabetin yoğunlaştığı,
verimlilik, kalite ve ekonomik etkinliğin önem kazandığı dönem içerisinde gündeme gelmiştir29. Verimlilik, kalite, ekonomik etkinlik gibi kavramlar da küreselleşmenin tartışılması ile birlikte gündeme gelmiş ve konuşulmaya başlanmıştır.
Dünyanın küresel bir köy olarak tanımlanması, 1990’lı yıllardan bu yana sıklıkla ifade edilen bir söylem olagelmiştir. Bu ifade ile kastedilen, bilişim teknolojisinde yaşanan gelişme ile birlikte, gerek işletmecilik, gerek kamu yönetimi, gerekse toplumsal yaşama ilişkin tüm faaliyetlerin birbiriyle ilintili, birbirinden haberli olarak gerçekleştirilmeye başlanması ve bu anlamda küreselleşerek büyüyen dünyanın, bir o kadar da birbirine bağımlı hale gelmesidir. Makro düzeydeki bu etkiler, günümüzde artan bir eğilim göstermekte ve mikro düzeyde, hatta gündelik yaşantımızda bile varlığını hissettirmektedir30.
29 Ahmet Selamoğlu, a.g.e, s.5.
30 Yonca Gürol, Yeni Dünya Düzeninde Lider-Yönetici ve Rolleri, Beta Yayınları, İstanbul, 2011,
Kapitalizmin bütünleşik piyasa koşulları da küreselleşme olarak karşımıza çıkmaktadır. Özellikle, işletmecilik, kamu yönetimi ve toplumsal yaşamın her alanında yaşanan gelişmelerin birbirine bağlanması ve bu doğrultuda büyüyerek küreselleşen yapının makro-mikro düzlemde eşit derecede etki etmesi dünyanın küresel anlamda bir köy olduğunu hissettirmektedir. Sürecin bu noktaya gelmesinde bilişim teknolojilerinin ciddi etkileri vardır.
Günümüzde ekonomik, sosyal, siyasal, bilimsel ve teknoloji gibi birçok alan da hızlı değişimler ve etkileşimler yaşanmaktadır. Bu değişim ve etkileşimler dünyada adına zaman ve mekânın daralması denilen küreselleşme olgusunu daha belirgin bir hale getirmektedir. Birçok başka kavram gibi küreselleşme kavramının da belirli bir tanımı yoktur. Bununla birlikte küreselleşme kavramının da bir şeyleri temsil ettiği bir gerçektir. Ancak buradaki sorun yalnızca kavramın ne anlama geldiğinden ibaret değil, aynı zamanda küreselleşmenin nasıl bir şey olduğuyla da ilgilidir. Ontoloji ve epistemoloji hakkındaki bilgilerimiz çerçevesinde, olgular ya da gerçeklerle o gerçeklerden zihinsel bir soyutlama sonucu elde edilen kavramların birbirlerine özdeş olmadıklarını da bilmekteyiz. Yine de küreselleşme kavramının, tarihsel süreç içerisinde meydana gelen bir takım olgu ve değişimlerle doğrudan bir ilişki içerisinde olduğu da göz ardı edilemez. Globalisation veya Türkçedeki ifadesiyle küreselleşme özellikle 1980’lerden itibaren en sık kullanılan anahtar terimlerden biridir. M. McLuhan’ın Medyayı Anlamak adlı eserinden sonra meşhur olan küreselleşme kavramı, ekonomik, sosyal, psikolojik, politik ve hatta felsefi olarak birçok farklı perspektiften anlamlandırılabilir31.
Yaşanan değişim ve etkileşimler küreselleşme olgusunun belirginleşmesini sağlamaktadır. Fakat küreselleşmenin bu önemli işlevine rağmen genel geçer bir tanımlaması henüz yapılamamıştır. Bu durum küreselleşmenin ne anlama geldiğinin
ortaya konulmasından ziyade nasıl ortaya konulacağı sorunsalına dayanmaktadır. Ontolojik ve epistemolojik bir çözümleme ile ortaya konulan olgular ile gerçekler arasında bir ilişki kurmak gerekir. Fakat olgular ile gerçekler arasında zihinsel bir soyutlama yapıldığında elde edilen kavramların birbirlerine özdeş olmadıkları ortaya çıkmaktadır.
Küreselleşmeyi ulusal sınırların yok olması, dünyanın adeta tek pazar haline gelmesi şeklinde tanımlayabiliriz. Küreselleşme sonucunda, dünya üzerinde ürünlerin (mal ve hizmetlerin) sermayenin, teknoloji ve standartların serbest dolaşımı ve yaygınlaşması olabildiğince hızlanmıştır. Küreselleşen dünyanın ortaya çıkardığı en önemli olgu; rekabet olgusudur. Artık eskisi gibi şirketlerin yalnızca iç piyasadaki şirketlerle de kıyasıya bir rekabete girmeleri adeta kaçınılmaz olmaktadır. Bir anlamda, artık dünya liginde oynamak, başka bir deyişle küresel pazarlarda rekabet etmek zorunluluğu ortaya çıkmaktadır32.
Günümüzde dünya piyasalarının küresel yeniden yapılanma süreci yaşanmaktadır. Bu yapılanma nedeni ile varlıklarını koruyabilmek için artık iş örgütleri kendi ülkelerinin dışındaki yabancı piyasalarda da rekabet etmek zorunda kalmaktadırlar. 1970’li yıllarda, bir ürünü belirli bir ülkede üretmek, bir diğerinden montajını yapmak veya ambalajlamak ve dünya çapında birkaç ülkede pazarlamasını yaparak satmak oldukça gerçek dışı hayal iken, küresel üretim, küresel dağıtım ve pazarlama faaliyetleri günümüzün yaygın uygulamaları haline gelmişlerdir. Örneğin; Nestle ve General Mills, aralarında bir antlaşma imzalayarak, Cheerios ve Golden Graham tahıllarının ABD’de elde edilmesinin ardından, paketlenmesi ve pazarlaması için gemiler ile Nestle’nin Fransa, İspanya ve Portekiz gibi ülkelerdeki fabrikalarına taşınmaktadır. Farklı ülkelerden iş örgütlerinin sık sık stratejik ortaklıklar yolu ile bir birliktelik yarattıklarını görülmektedir33. Geçmiş yıllarda ticaretin boyutunu ülke
32 Y. Koralp, Küreselleşme Eğilimleri ve Bu Eğilimler Karşısında Türkiye’nin Durumu, Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Eskişehir, 1996, s.17.
sınırları içinde hayal ederken; günümüzde iktisadi faaliyetler parçalar halinde üretilirken, her farklı parça ayrı ülkelerde yapılmaktadır. Bir ürünün üretimi farklı ülkede ambalajlanması başka ülkede yapılmaktadır.
Küreselleşme akımıyla birlikte gelişen küresel şirketlerin, hükümranlığı devletle paylaşması yeni ekonomik, politik ve sosyal sorunlar doğurmaktadır. Günümüzde liberal ekonomi ve liberal politika ve demokrasinin birbirlerini desteklediğine inanılmakta ve liberal politika ve demokrasinin yayılmasına çaba gösterilmekte ancak İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi’nin insanlara tanıdığı ekonomik ve kültürel haklar göz ardı edilmektedir34.
İçinde yaşadığımız çağa damgasını vuran küreselleşme olgusu, yeni dünya düzensizliği olarak da tanımlanmaktadır35. Küreselleşme; dünya zeminine farklı bir dizayn getirmektedir. Ulusal sınırların varlığı ve bu sınırların kendi iç kurallarının olduğu ve her ulusal sınırın farklı kurallar doğrultusunda bölgeselleştiği geçmişin en net gerçeği olarak kabul edilmekteydi. Oysa yeni dünya düzeni olarak da adlandırabileceğimiz küreselleşme, eskinin teamül ve kurallarının yeni bir boyut kazanması ile ilk bakışta kuralsızlığın ve düzensizliğin yansıması olarak algılansa da yeni bir forma bürünmenin durumsallığı olmuştur. Derinlemesine yapılan inceleme ve gözlemler daha karmaşık bir sistemin karşımızda durduğunu bize göstermektedir ki bu karmaşıklık, kapitalizmin yeni kurallarının kuralsızlık biçiminde görüngüleşmesini ortaya koymaktadır.
34 Özer Ertuna, a.g.e, s.156-157.
35 F.E. Jones, Understanding Organizations: A Sociological Perspective, Palgrave-Macmillan,
1.2.1.3. Enformasyon
Enformasyon ve bilgi hem örtüşen, hem de farklı olan kavramlardır. Bilgi insan
aklının kavradığı ve içselleştirdiği düşünce ve verilerle ilgili bir kavramdır: patlak lastiğin nasıl tamir edileceği, iyi bir dişçinin adı, Fransızca konuşabilmek gibi. Bilgi edinmek için beyne çok miktarda enformasyon yığılması gerekir: kuraldışı Fransızca fiillerin doğru kullanımı gibi. Beyin bu tür bir enformasyonu çoğu kez bir çocuğun konuşmayı öğrenmesi ya da bir taksi sürücüsünün kenti tanıması gibi kendiliğinden, hatta bilinçaltında edinir ve düzenler. Bazen de bilgi edinmek, çalışmayı gerektirir ki bu yavaş ve güç bir süreçtir.36
Enformasyon kavramı en çok teknolojik gelişmeden payını almaktadır. Tanımı da bu gelişmeler bağlıdır. Enformasyon teknolojisi ürünleri olan bilgisayarlar, telefon, fax, modem ve internet her yerde ve hemen her insanın ulaşabileceği bir şekilde bulunmaktadır. Enformasyon teknolojisinde minyatürleşme ve bütünleştirme şeklinde iki trend yaşanmaktadır. Minyatürleşme ile telefonlar ve bilgisayarlar küçülüp cebe, ele sığacak duruma gelirken, bütünleştirme de ses, veri, görüntü ve formların aynı yerde toplanmasını sağlayarak multi-medya internet teknolojilerine imkân yaratmaktadır. Bu arada, enformasyon teknolojisinin gelişmesi, yalnızca daha yüksek kapasitelere sahip daha küçük cihazlar anlamına da gelmektedir. Gerçek teknolojik gelişme, sözlerin, görüntülerin ve seslerin, kısaca, enformasyonun dijital hale getirilmesidir37.
Bilgi yoğunluklu yaşam standartlarının geliştiği günümüzde enformasyon kavramını bilgi bombardımanı olarak ta niteleyebiliriz. Zira bilgiyi elde etme araçlarının kolay ulaşılabilirliğinin yanında, bilginin gerçekliği de enformasyon
36 Daniel R. Headrick, Enformasyon Çağı, Kitap Yayınevi, İstanbul, 2002, s. 13. 37 İsmet Barutçugil, a.g.e, s. 22.
sürecinde sorgulanmıştır. Teknolojinin bize en büyük hediyesi olan bilgisayarların en gelişmişinin tüketildiği günümüzde bilgi kirliliği sorunu ortaya çıkmıştır. Fakat konuya bilginin kurum kültürüne katkısı ve organizasyon içi kullanım girdisi olarak değerlendirdiğimiz zaman ciddi kazanımları sağladığı gerçeğini de yadsımamak gerekmektedir.
1.2.1.4. Yeni Ekonomi
Yeni Ekonomi, aslında dijitalleşmenin ve teknolojinin hayatımıza girmesiyle iş yapma usullerimizin değiştiğini belirten bir kavramdır38. Çağın gelişmesi ile birlikte yeniliklerin iş yapma biçimlerinde kökten bir takım değişimlerin yaşanmasını sağlaması ile birlikte yeni bir sürece girilmiştir.
Yeni ekonomi sadece bilgi teknolojileri ve internetteki gelişmeleri değil, aynı zamanda işletmecilik alanında meydana gelen bazı gelişmeleri de kapsamıştır. Bunlar, değer zinciri yaratma, ademi merkeziyetçi yapı, hem yerel, hem küresel şirket olma, tedarikçilerle ortaklık kurma, pazar merkezlilik, dış kaynak kullanma (outsourcing), kıyaslama (benchmarking), iş birliği anlayışı ve değişim mühendisliği alanındaki gelişmelerdir39.
Yeni ekonomi ile birlikte işgücünde ve bilhassa da yöneticide aranan niteliklerin de değiştiği görülmektedir. Yöneticide aranan temel özellikler; yaratıcılığı yüksek olma, sorumluluk alma, yetki kullanabilme, sürekli gelişmeye açık olma, analitik düşünme, astlarına yetki devredebilme, teknolojiye ve grup çalışmasına yatkın katılımcı ruha sahip olma şeklinde sıralanabilir. Bunun yanı sıra yaşam boyu
38 Yaprak Özer, Küreselleşme ve Yeni Ekonomi, En Büyük Benim, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002,
s.36.
öğrenme düşüncesine ve geniş bir alana yayılmış uzmanlık ve işbirlikçi bir yaklaşıma sahip olmak da yeni ekonomide görev alacak işgücünü başarılı kılacak anahtarlardır40.
1.2.2. Değişen Üretim ve Pazarlama İlişkileri
Son yirmi yıl içerisinde bilgi ve teknoloji alanında yaşanan gelişmeler teknolojik bir devrim yaratırken öncelikle ürün teknolojilerinin uzun dönemli geçerliliklerini ortadan kaldırmıştır. Bir başka ifadeyle, günümüzde teknolojinin hızlı gelişme ve yayılma süreci içerisine girmesi yeni ürünlerin pazarlara sunulmasını hızlandırırken şirketlerin, sahip oldukları ürün teknolojileri ile uzun dönemli rekabet üstünlüğü elde etmelerini zorlaştırmaktadır41.
1970’li yılların ikinci yarısından itibaren temel piyasa koşullarının değiştiği ve kitlesel üretimin başarılı olabileceği koşulların ortadan kalkmaya başladığı gözlemlenmektedir. Özellikle 1980’li yıllarda geleneksel kitle üretim tarzı ile kitle piyasalarına hitap eden işletmelerin bu alanda başarısız oldukları görülmektedir. Bunun sebebi kitlesel üretimin nihai sınırlarına ulaşması ve kitle piyasalarının yavaş yavaş çökmesidir. Tüketiciler artık çok daha farklı mal ve hizmetler talep etmektedirler42.
Seri üretim sisteminin değişen yapısını açıklamak için üretim piyasalarının değişen niteliği üzerinde durulabilir. Standartlaşmış üretim sistemi ve artan refah
40 Yonca Gürol, a.g.e, s. 105. 41 Ahmet Selamoğlu, a.g.e, s. 26.
düzeyi büyük bir mamul çeşitliliği yanında, daha kısa mamul hayat süreleri getirmiştir43.
Yeni bir bin yılın yaratmış olduğu yeni ekonomi koşullarında mevcut pazarlama anlayışı ve uygulamalarının yeterli olmadığı ve yeni gelişmelere ihtiyaç duyulduğu akademisyenler ve uygulamacılar tarafından paylaşılan ortak bir görüş haline gelmiştir. Özellikle modernizmin getirdiği kişisel olmayan ve duygusal bağın kurulmasına izin vermeyen kitle üretimi ve kitlesel pazarlama anlayışının aksine, müşteriye özel yeni dinamiklerle karşı karşıya olduğumuz temel bir gerçekliktir. Bu çerçevede, pazarlamada görülen yeni paradigma arayışları sonucunda gündeme gelen postmodern pazarlama anlayışı, tüketici ile öncelikli birey olarak ilişki kurulmasını, geliştirilmesini ve sürdürülmesini esas alan bir anlayış ve bakış açısını temsil etmektedir. Postmodern pazarlama anlayışına göre, tüketicileri belirli gruplara sokarak, grupların ortak ihtiyaçlarını ortak pazarlama bileşenleri ile karşılamaya çalışmak oldukça yetersiz bir açılım olmaktadır. Buna göre, globalleşmenin sonucu olarak ortaya çıkan bilgi ekonomilerinde odak nokta tümüyle merkezden bireye doğru kaymıştır. Postmodern dünyada birey adına kazanılan güç, önem ve değer artmıştır44.
Postmodern tüketici deneyimin üreticisi, tüketimin de parçası olmak istemekte, bunun temelinde ise katılım ve etkileşim yatmaktadır. Alışveriş ve tüketimi müşteri katılımı olmadığı durumlarda eğlenceli ve ilginç bulmayarak tüketim davranışından uzaklaşmakta, çünkü deneyim geliştirme isteği tetiklenmemektedir. Günümüz tüketicisi yalnızca ürün ya da hizmeti değil, onun uzantısı olan deneyimi satın almayı daha çok istemektedir, eğlence deneyimi ile kendini hoş hissetmeye çalışmaktadır45.
43 Tekin Akgeyik, a.g.e, s. 14.
44 Serdar Pirtini, Pazarlamada Yeni Eğilimler Açısından Vizyon Yönetimi ve Müşteri İlişkilerinde
Rekabet Avantajı Yaratma, Marmara Üniversitesi İİBF Dergisi, İstanbul, 2009, s. 226.
45 Alperen Timuçin Sönmez-Ceyda Karataş, Postmodern Pazarlama,
İKİNCİ BÖLÜM:
PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİNE GEÇİŞ
Çalışanlar arasındaki ilişkileri, tutulması zorunlu kayıt işlemleri ile belirleyen personel yönetimi anlayışı, zamanla değişim ihtiyacı duymuştur. Bu durum personel yönetimi alanının yeniden düşünülerek düzenlenmesine neden olmuş ve yeni görev ve sorumlulukları da beraberinde getirmiştir. Genişleyen görev ve sorumluluk alanı ile birlikte, insan ilişkilerini de yeni algıya göre düzenleyen insan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin devamı niteliğinde olup daha karmaşık süreçleri içinde barındıran bir yapı olarak karşımıza çıkmaktadır.
2.1. Personel Yönetimi
Personel yönetimi başlangıçta çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öte gidemiyordu46. Organizasyonda bulunan çalışanların rutin işlemlerini kayıt altına
alma işlevi olan personel yönetimi organizasyonda herhangi bir stratejik konuma sahip olmamıştır.
Çalışanların demografik özelliklerinin değişmesi, çalışan nüfus içerisinde eskinin itaatkâr, azla yetinen, otoriteyi sorgusuz kabul eden çalışanlar yerine; daha bilgili, azla yetinmeyen, gerektiğinde sorgulayan, beklentileri ve gereksinimleri farklı, kendine zaman ayırmayı da önemli bulan bir işgücü gelmektedir. Eğitim düzeyinin
artması personel yönetimine yeni boyutlar getirmiş, personelin çalıştığı örgütten beklentileri hızla değişmiştir. Eğitim düzeyi yüksek personel, çalışmasının karşılığını tam olarak almanın yollarını aramaya başlamıştır. Bu durum her kademede personeli örgütün bir parçası olarak gören, onların fikirlerine değer veren, örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştiren demokratik bir yönetim modelinin oluşturulmasında önemli bir etken olmuştur47.
Tablo-1: Personel Yönetiminin Ele Aldığı Konular
PERSONEL YÖNETİM ŞEKLİ ELE ALINAN TEMEL SORUN
Profesyonel Temel bilgilerin öğretilmesi
Taylorcu İşe alma kriterlerinin ve görevlerinin akılcı bir
biçimde tanımlanması
Bürokratik Düzenlemeler ve statüler
İnsan İlişkileri Personel arası ilişkiler ve motivasyon
Örgüt ve gelişme Amaçlara göre yönetim, yerinden yönetim ve
sosyo-teknik deneyim
Endüstriyel demokrasi Sendikalarla sosyal ilişkiler ve personelin temsil
edilmesi
Özyetimci Katılımcı ve doğrudan ilişkiler
Kaynak: Aykaç, İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Ankara, Nobel Yayın Dağıtım, 1999, s.37.
Personelin demografik özelliklerinde meydana gelen değişim, çalışanların
sorgulayan ve daha bilgili bir yapıya kavuşmasını sağlamıştır. Dolayısıyla, otoriteyi sorgulayan, azla yetinmeyen, beklentilerin ve gereksinimlerin farklılaştığı işgücü ile karşı karşıya kalınmaktadır. Personel yönetimi ele aldığı konular bakımından, yönetim şekli ve temel sorunlar olarak iki ayrı boyut üzerinden değerlendirildiğinde,
47 Elif Karabulut, Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçişte Değişimin Rolü,
yeni çalışan profilinin gerek yönetim şekli gerekse temel sorunlarda müdahil bir karakterde olduğu görülmektedir.
Günümüzde personelin eğitim düzeyinin yükselmesiyle birlikte harcanan emeğin
karşılığının tam anlamıyla alınması noktasında ciddi hassasiyetler gelişmiştir. Klasik modelin eğitim odaklı personel geliştirme yöntemi yeni çalışan profilinde karşılık bulmamaya başlamıştır. Ayrıca yapılacak işin yapılma yöntemi çalışanın yaratıcılığına açık hale getirilmiştir. Yaşanan bu değişimlerin sonucu olarak da örgütsel amaçlar bireysel özelliklerin ve taleplerin gerektirdiği şekilde yapılandırılmıştır. Böylece klasik personel yönetiminin ve klasik anlayışın yerine daha demokratik ve çalışanları maliyet unsuru olarak görmeyen anlayış uygulanmaya başlanmıştır.
2.2. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş:
Farklılıklar ve Benzerlikler
Gerek personel yönetimi gerekse insan kaynakları yönetimi uygulandıkları
dönemler itibarı ile çeşitli noktalarda farklılıklaşmakla beraber benzer işlevlere de sahiptirler. Aşağıda bu işlevlere değinilmiştir.
2.2.1. Farklılıklar
Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi arasında çeşitli farklar
bulunmaktadır. Bu farklılık özellikle 1980 sonrası yönetim yaklaşımlarında meydana gelen değişimden oldukça etkilenmiş bu doğrultuda farklılıkların küçük ayrıntıları oluşmaya başlamıştır. 1980 sonrası, organizasyonlar açısından değişimin başladığı
süreci temsil etmektedir. Bu değişim rekabet anlayışı, teknoloji ve ekonomik her alanda yaşanmış ve bunun etkisi insan ilişkilerine, dolayısıyla çalışanlara da yansımıştır. Personel yönetimi, özellikle klasik yönetim anlayışının bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Bu doğrultuda organizasyonlarda çalışanlarla ilgili düzenlemelerin yapılmasında başat rol oynamıştır. Personelin organizasyonlar için bir maliyet unsuru olarak algılandığı zamanlardan günümüze farklılaşan çalışma koşulları beraberinde çalışan ilişkilerini ve organizasyon yapılarında uygulanan yönetsel faaliyetlerin mantığını değiştirmiştir. Dolayısıyla düşünsel temelini klasik yönetim felsefesinden alan personel yönetimi, işlevini hızla yitirmiştir. Daha çok personelin maaş işleri, sigorta pirim işlerinin ve giriş-çıkış saatlerinin takip edildiği personel yönetimi süreci personelin sosyal hayatının değişmesi ve eğitiminin çok daha ileri düzeye gelmesi ile birlikte yetersiz kalmıştır. İnsan kaynakları yönetimi ve personel yönetimi arasındaki farklar organizasyon içinde tutum, karar alma ve yetki, misyon ve faaliyet derinliği gibi durumlara göre aşağıdaki tablo ile ortaya konabilir.
Tablo-2: İKY ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar
İNSAN KAYNAKALRI PERSONEL YÖNETİMİ
Organizasyon İçinde Tutumu Üst yönetim kademesinde.
Genelde üst yönetimin altında ve bazı durumlarda muhasebe vb. bir birime bağlı.
Karar Alma ve Yetki
Stratejik ortak dolayısıyla stratejik kararların alınmasında eşit paya sahip. Emir-Komuta yetkisi.
Daha çok sorulduğunda görüş bildirme ve operasyonel nitelikli sınırlı karar alabilme. Kurmay yetki.
Misyonu
Organizasyonun rekabet edebilirliğine doğrudan katkıda bulunmak.
Personel ile ilgili faaliyetlerde başarılı olarak organizasyonun bu alandaki ihtiyacını
karşılamak.
Faaliyet Derinliği
Tüm yönetim kademeleri ve
çalışanları kapsar. Daha çok çalışanlara yöneliktir. Kaynak: Uyargil vd, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Basım, 2008,s.4.
Organizasyon içindeki tutum açısından değerlendirildiğinde insan kaynakları üst
yönetim kademesinde değerlendirilirken, personel yönetimi daha alt birimlerde hatta bazı durumlarda da muhasebe, finansman gibi birimlere bağlı olarak değerlendirilmektedir. Karar alma ve yetki açısından insan kaynaklarının konumlandığı boyut; stratejiktir. Stratejik kararların alınmasında etkili olan insan kaynakları birimi aynı zamanda eşit payda emir-komuta yetkisine sahiptir. Personel yönetimi ise karar alma ve yetki bakımından daha sınırlı bir konumlandırmaya maruz kalmaktadır. Sorulduğu zaman görüş beyan etmekle birlikte işletme içinde operasyonel açıdan sınırlı yetkiye sahiptir.
Tablo-3:Yönetim Tarzı ve Temel Faaliyet Boyutları Açısından Personel Yönetimi ve İKY Arasındaki Farklar
BOYUTLAR PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yönetimin Rolü Transaksiyonel(müzakereci) Dönüştürücü liderlik
Temel Yöneticiler Personel uzmanları İş idarecileri ve emir-komuta yöneticileri
İletişim Dolaylı Doğrudan
Standartlaşma Yüksek Düşük
Değer Verilen Yönetsel
Beceriler Müzakere becerisi Kolaylaştırıcılık Seçim Ayrı, marjinal bir görev Bütünleşik, temel görev
Ücret İş değerleme çoklu sabit
kademeler Performans ilişkili, varsa da çok az sabitkademe
Çalışma Koşulları Ayrı ayrı müzakereler sonucu
saptanmaktadır Uyumlaştırılarak saptanır
Çalışma İlişkileri Toplu sözleşmeler Bireysel sözleşmeler
İş Sınıfları ve Kademeleri Çok Az
İş Tasarımı İşin bölünmesi Takım çalışması
Çatışma ve Uyuşmazlık Yönetimi
Geçici bir ateşkes sağlanır(biz ve onlar)
İklim ve kültür yönetimi tarzında
İletişim Kısıtlanmış bilgi akışı Arttırılmış bilgi akışı
Yetiştirilme-Geliştirme Programlara denetim ulaşım Öğrenen organizasyon
Müdahalelerin Odak
Noktaları Mevcut personel süreçleri Geniş kapsamlı kültürel, yapısal ve personel stratejileri Kaynak: Uyargil vd, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Basım, 2008,s.4.
