BANKALARDA HİZMET İÇİ EĞİTİM VE EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA
DERYA KORKUTAN
YÜKSEK LİSANS TEZİ
İŞLETME EĞİTİMİ ANA BİLİM DALI
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
TELİF HAKKI ve TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU
Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koşuluyla tezin teslim tarihinden itibaren………sonra tezden fotokopi çekebilir.
YAZARIN
Adı : Derya
Soyadı : KORKUTAN
Bölümü : İşletme Eğitimi Ana Bilim Dalı
İmza :
Teslim Tarihi :,,,,,/06/2015
TEZİN
Türkçe Adı : Bankalarda Hizmet İçi Eğitim ve Eğitim İhtiyacının Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma
İngilizce Adı :In Service Education at Banks and a Research about Determination of Education Necessity
ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI
Tez yazma sürecinde bilimsel ve etik ilklere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dışındaki tüm ifadelerin şahsıma ait olduğunu beyan ederim.
Yazar Adı Soyadı: Derya KORKUTAN İmza:
TEŞEKKÜR
“Bankalarda Hizmet İçi Eğitim ve Eğitim İhtiyacının Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma” adlı tez çalışması, banka çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarının tanımlayıcı özelliklerine göre farklılaşma durumunu belirlemek amacıyla gerçekleştirilmiştir.
Bu çalışmanın hazırlanmasında emeği olan, bana rehberlik eden, görüş, öneri, pozitif yaklaşım ve tutumlarıyla yardımlarını esirgemeyen Prof. Dr. İzzet GÜMÜŞ ve danışman hocam Doç. Dr. Veli ÖZTÜRK’e teşekkürlerimi sunarım.
Bu araştırmanın gerçekleştirilmesinde karşılaştığım tüm sıkıntıları benimle paylaşmak zorunda kalan, ilgi ve desteklerini her zaman yanımda hissettiğim eşim ve bugünlere gelebilmemde maddi ve manevi desteklerini esirgemeyen aileme sonsuz teşekkür ederim.
Derya KORKUTAN Yüksek Lisans Öğrencisi
BANKALARDA HİZMET İÇİ EĞİTİM VE EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA
(Yüksek Lisans Tezi)
Derya KORKUTAN
GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
Haziran 2015
ÖZ
Bu araştırma banka çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarının tanımlayıcı özelliklerine göre farklılaşma durumunu belirlemek amacıyla gerçekleştirilmiştir. Beş bölümden oluşan bu çalışmanın birinci bölümünde problem durumu, araştırmanın amacı, önemi, varsayımlar, sınırlılıklar ile tanımlar bulunmaktadır. İkinci bölümde, insan kaynakları yönetimi, hizmet içi eğitim ve eğitim ihtiyacının belirlenmesi konuları anlatılmıştır. Üçüncü bölümde, çalışmanın yöntemi açıklanmış, Ankara ili Çankaya ilçesinde faaliyet gösteren banka çalışanları araştırmanın evrenini oluşturmuş, veri toplama aracı olarak kullanılan anket sorularına güvenilirlik ve geçerlilik analizleri yapılmış ve verilerin istatistiksel analizi hakkında bilgi verilmiştir. Dördüncü bölümde, amaç doğrultusunda hazırlanan anket formu; Ankara ili Çankaya ilçesinde faaliyet gösteren banka şubelerinde çalışan 338 kişiye uygulanmıştır. Anketlerden elde edilen veriler bilgisayar ortamında SPSS 21,0 istatistik programı aracılığıyla değerlendirilmiştir. Banka çalışanlarının tanımlayıcı özelliklerinin belirlenmesinde frekans ve yüzde analizlerinden, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde ortalama ve standart sapma istatistiklerinden, tanımlayıcı özeliklerine göre eğitim ihtiyaçlarının farklılaşma durumunun incelenmesinde T testi, Tek Yönlü Anova ve Tukey testlerinden faydalanılarak elde edilen bilgilerin analizinde sonuçlar tablolar halinde gösterilerek bulgular yorumlanmıştır. Beşinci ve son bölümde ise sonuç, öneriler paylaşılmıştır. Araştırma sonucunda; banka çalışanları en fazla pazarlama ve rekabet ile koçluk konularında eğitime ihtiyaç duymaktadırlar, en az eğitim ihtiyacı duydukları konular ise bilgisayar bilgisi ve bankacılık kültürü konularına ilişkindir. Banka çalışanlarının tanımlayıcı özellikleri açısından da eğitim ihtiyaçlarında farklılıklar bulunmaktadır.
Bilim Kodu : İşletme Eğitimi Ana Bilim Dalı Bankacılık Eğitimi Bilim Dalı Anahtar Kelimeler : Hizmet İçi Eğitim, Eğitim İhtiyacı, Bankalarda Eğitim
Sayfa Adedi : 123
IN SERVICE EDUCATION AT BANKS AND A RESEARCH STUDY ABOUT ITS DETERMINANT FACTORS
(Master Thesis)
Derya KORKUTAN
GAZI UNIVERSITY
INSTITUTE OF EDUCATIONAL SCIENCE June 2015
ABSTRACT
The aim of this research is to determine necessity of different in-service training programs for the employees of banks. This study is divided into five parts and in the first part, research question, the aim of the research, the importance of the research, assumptions, limitations and descriptions are presented. In the second part, human recourses management, in-service training and the major training needs are discussed. In the third part, the methodology of the research is described. The study is carried out at banks that are located in the Cankaya province of the city of Ankara. The data for the research is gathered through the surveys that are conducted on the employees of these banks. The reliability and validity of the survey questions have all been tested appropriately. In the fourth part, surveys were conducted with 338 employees who work at various bank branches in Ankara, Cankaya area. The data which were received from surveys were calculated with SPSS 21.0 statistics computer program. frequency and percentage analysis techniques are used to determine the descriptive features of bank employees; average and standard deviation methods are used to determine the training needs; T test, One Way Anova and Tukey Tests are used to analyze the situation of differences between descriptive features of training needs. In the last part, the results of the research and recommendations are provided. The results of the study indicates that banks’ employees are mostly looking forward to take coaching, marketing and competiton courses. The less demanded courses can be listed as computer and the culture of banking. Besides, there are some differences among employees in the aspects of the characteristics of training needs.
Science Code :Department of Administrative Science Banking Education Discipline Key Words :In-Service Education, Education Necessity, Education in Banks,
Page Number :123
İÇİNDEKİLER
Sayfa
TELİF HAKKI ve TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU ...i
ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI ... ii
Jüri Onay Sayfası ... iii
TEŞEKKÜR ...iv
ÖZ ... v
ABSTRACT ...vi
İÇİNDEKİLER ... vii
TABLOLAR LİSTESİ...xi
ŞEKİLLER LİSTESİ ...xiv
KISALTMALAR LİSTESİ ... xv BÖLÜM I ... 1 GİRİŞ ... 1 1.1. Problem Durumu ... 1 1.2. Araştırmanın Amacı ... 2 1.3. Araştırmanın Önemi ... 3 1.4. Varsayımlar ... 5 1.5. Sınırlılıklar ... 5 1.6. Tanımlar ... 5 BÖLÜM II ... 7 KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 7
2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Fonksiyonları ... 7
2.1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Önemi ... 7
2.1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları ... 9
2.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi ... 10
2.2.1. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş ... 12
2.2.2. İnsan Kaynakları Bölümünün Örgüt İçindeki Yeri ... 14
2.2.3.1. İnsan Kaynakları Planlaması ... 16
2.2.3.2. İşgören Bulma ve Seçme ... 17
2.2.3.3. Motivasyon ... 18
2.2.3.4. Performans Değerleme ... 19
2.2.3.5. Ödül ve Ceza ... 20
2.2.3.6. Ücretleme ... 20
2.2.3.7. Endüstriyel (Çalışma) İlişkiler ... 21
2.2.3.8. Personel Eğitimi ... 21
2.3. Hizmet İçi Eğitim ve Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi ... 22
2.3.1. Eğitim Kavramı ve İlişkili Kavramlar ... 22
2.3.1.1. Eğitim ... 23
2.3.1.2. Öğretim ... 24
2.3.1.3. Yetiştirme ve Geliştirme ... 24
2.3.2. Hizmet İçi Eğitimin Tanımı ... 25
2.3.3. Hizmet İçi Eğitimi Zorunlu Kılan Nedenler ... 26
2.3.3.1. Bireysel Gereksinimler ... 26
2.3.3.2. Kurumsal Gereksinimler ... 27
2.3.3.3. Toplumsal Gereksinimler ... 27
2.3.4. Hizmet İçi Eğitimin Amaçları ... 27
2.3.5. Hizmet İçi Eğitimin Özellikleri ... 29
2.3.6. Hizmet İçi Eğitimin Yararları ... 31
2.3.7. Hizmet İçi Eğitimin Sınırlılıkları ... 32
2.3.8. Hizmet İçi Eğitim Türleri ... 33
2.3.8.1. Adaylıkta ... 33
2.3.8.2. Hizmette ... 34
2.3.9. Hizmet İçi Eğitimin İhtiyacının Belirlenmesi ve Planlanması ... 35
2.3.9.1. Hizmet İçi Eğitim Politikasının Belirlenmesi ... 36
2.3.9.2. Hizmet İçi Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi ... 38
2.3.9.3. Hizmet İçi Eğitim Önceliklerinin Belirlenmesi ... 39
2.3.9.4. Hizmet İçi Eğitim Bütçesinin Hazırlanması ... 40
2.3.9.5. Hizmet İçi Eğitim Programlaması ... 41
2.3.9.6. Hizmet İçi Eğitim Uygulanması ... 41
3. YÖNTEM ... 45
3.1. Araştırma Modeli ... 45
3.2. Evren ve Örneklem ... 45
3.3. Veri Toplama Araçları ... 46
3.3.1. Takım Çalışması Alt Ölçeği ... 47
3.3.2. Bankacılık Kültürü Alt Ölçeği ... 47
3.3.3. Koçluk Alt Ölçeği ... 48
3.3.4. Zaman Yönetimi Alt Ölçeği ... 49
3.3.5. Muhasebe Alt Ölçeği ... 50
3.3.6. Bilgisayar Bilgisi Alt Ölçeği ... 50
3.3.7. Pazarlama ve Rekabet Alt Ölçeği ... 51
3.3.8. İletişim-Diksiyon-Fonotik Alt Ölçeği ... 52
3.3.9. Yatırım Danışmanlığı Alt Ölçeği ... 52
3.3.10. Stratejik Planlama Alt Ölçeği ... 53
3.3.11. Hukuk-Mevzuat Alt Ölçeği ... 54
3.4. Verilerin İstatistiksel Analizi ... 54
BÖLÜM IV ... 57
4. BULGULAR VE YORUM ... 57
4.1. Banka Çalışanlarının Demografik Özelliklere Göre Dağılımı ... 57
4.2. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme Ölçeğinin Alt Ölçek İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 59
4.2.1. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Takım Çalışması” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 59
4.2.2. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Bankacılık Kültürü” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 60
4.2.3. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Koçluk” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 62
4.2.4. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Zaman Yönetimi” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 64
4.2.5. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Muhasebe” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 65
4.2.6. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Bilgisayar Bilgisi” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 68
4.2.7. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Pazarlama ve
Rekabet” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 69
4.2.8. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “İletişim-Diksiyon-Fonotik” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 71
4.2.9. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Yatırım Danışmanlığı” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 72
4.2.10. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Stratejik Planlama” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 74
4.2.11. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Hukuk-Mevzuat” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 76
4.3. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamaları ... 77
4.4. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Demografik Özelliklere Göre Ortalamaları ... 78
4.5. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Aralarındaki İlişkinin Korelasyon Analizi ile İncelenmesi ... 99
BÖLÜM V... 107 5. SONUÇ VE ÖNERİLER ... 107 5.1. Sonuç ... 107 5.2. Öneriler ... 109 KAYNAKLAR ... 111 EKLER... 119
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo Sayfa
Tablo 1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihi Onar Yıllık Dönemler ... 11
Tablo 2. Personel Yönetimi İle İnsan Kaynakları Yönetimi Farklılıklar ... 13
Tablo 3. Takım Çalışması Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 47
Tablo 4. Bankacılık Kültürü Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 48
Tablo 5. Koçluk Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 49
Tablo 6. Zaman Yönetimi Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 49
Tablo 7. Muhasebe Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 50
Tablo 8. Bilgisayar Bilgisi Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 51
Tablo 9. Pazarlama ve Rekabet Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 52
Tablo 10. İletişim-Diksiyon-Fonotik Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 52
Tablo 11. Yatırım Danışmanlığı Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 53
Tablo 12. Stratejik Planlama Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 54
Tablo 13. Hukuk-Mevzuat Alt Ölçeği Faktör Yapısı ... 54
Tablo 14. Banka Çalışanlarının Demografik Özelliklere Göre Dağılımı ... 57
Tablo 15. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Takım Çalışması” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 59
Tablo 16. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Bankacılık Kültürü” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 60
Tablo 17. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Koçluk” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 62
Tablo 18. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Zaman Yönetimi” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 64
Tablo 19. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Muhasebe” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 65
Tablo 20. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Bilgisayar Bilgisi” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 68
Tablo 21. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Pazarlama ve Rekabet” İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 70 Tablo 22. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “İletişim-Diksiyon-Fonotik”
İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 71 Tablo 23. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Yatırım Danışmanlığı” İle
İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 72 Tablo 24. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Stratejik Planlama” İle İlgili
İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 74 Tablo 25. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının “Hukuk-Mevzuat” İle İlgili
İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımları ... 76 Tablo 26. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme
Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamaları ... 77 Tablo 27. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme
Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Cinsiyete Göre Ortalamaları ... 78 Tablo 28. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme
Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Yaşa Göre Ortalamaları ... 79 Tablo 29. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme
Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Medeni Durumuna Göre Ortalamaları ... 81 Tablo 30. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme
Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Eğitim Durumuna Göre Ortalamaları ... 82 Tablo 31. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme
Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Mesleki Deneyimine Göre Ortalamaları ... 83 Tablo 32. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme
Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Kurumda Çalışma Süresine Göre Ortalamaları ... 88 Tablo 33. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme
Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Daha Önce Aldığı Hizmet İçi Eğitim Sayısına Göre Ortalamaları ... 89 Tablo 34. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme
Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Bankada Çalıştığı Birime Göre Ortalamaları ... 96
Tablo 35. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamalarının Aralarındaki İlişkinin Korelasyon Analizi ile İncelenmesi... 99
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil Sayfa
Şekil 1. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Eğitim İhtiyacı Belirleme Ölçeğinin Alt Ölçek Puan Ortalamaları ... 78
KISALTMALAR LİSTESİ
Kısaltma Açıklaması
ABD : Amerika Birleşik Devletleri
Akt. : Aktaran
İK : İnsan Kaynakları
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
PY : Personel Yönetimi
Hzl. : Hazırlayan
SPSS : Veri Hazırlama Paket Programı
BÖLÜM I
GİRİŞ
1.1. Problem Durumu
Günümüzün gelişen ekonomik ve sosyal yapısında, işletmeler yalnızca teorik bilgiye sahip olan işgücüne değil; bunun yanında kendisini her alanda geliştiren ve dolayısıyla verimliliğini en üst düzeyde tutmayı kendine görev bilen işgücüne ihtiyaç duymaktadır. Bu nedenle, örgün eğitim faaliyetleri sonucunda elde edilen teorik altyapının üzerine inşa edilmesi gereken pratik ya da uygulama bilgileri, “yaygın eğitim” ve özellikle de yaygın eğitimin işletmeler açısından en önemli kolu olan “hizmet içi eğitim” etkinlikleri yolu ile öğrenme sürecine dâhil edilmeli ve bu eğitimlerin sürekliliği sağlanmalıdır. Bu sürekliliği sağlayacak olan ise, işletmenin bizzat kendisidir. İşletme, bünyesinde çalışan veya çalışacak olan işgücünün eksiklikleri konusunda gerekli tespitleri yapmak ve bu tespitler doğrultusunda ihtiyaç bulunan eğitimi çeşitli yollarla vermek durumundadır (Şahin ve Güçlü, 2010, s.220).
Hizmet içi eğitim “bir iş yerinde ihtiyaç duyulan kişiler ile çalışan kişilerin, meslek hayatlarının her noktasında ve her safhasında işin gereği olan yeterlilikleri kazanabilmeleri, yeni durum ve şartlara adapte olabilmeleri, bu kişilerin düşünce, rasyonel karar alma, davranış, tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler ortaya çıkarmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin tümü” (Pelit ve Demir, 2010, s.67) olarak ifade edilmektedir.
Ancak hizmet içi eğitimde hedeflere ulaşılması bu hedeflerin verimli, etkili bir şekilde gerçekleşmesi büyük ölçüde düzenlenen eğitim programlarının ihtiyaca yönelik olmasına bağlıdır. Bunun için de personelin hangi konularda eğitime ihtiyaçlarının olduğunun belirlenmesi gerekir.
Hizmet içi eğitim ihtiyacının belirlenmesi, eğitim faaliyetlerinin planlanabilmesi için gerekli bilgilerin toplanması için yapılan bir araştırmadır. Eğitim ihtiyacı, bir hizmet veya işte çalışan kimseye, işin veya hizmetin yerine getirilmesinde bilgi, beceri ve alışkanlık bakımlarından duyulan eksiklik veya gerekliliktir. Eğitim ihtiyacını saptama işlemi, programlı bir eğitim çalışmasının ilk maddesini oluşturmaktadır. Bu nedenle planlamanın zorunlu bir aşamasıdır. Bu aşama gerektiği şekilde aşılmadan diğer aşamalara geçilememekte veya hatalı, eksik, geçiş yapılmış olmaktadır. Hizmet içi eğitim ihtiyacının doğruluk ve geçerlik derecesi, bütün eğitimsel etkinlikler zincirinin kuvveti ve kurumların amaçlarını gerçekleştirici başarının nedeni olmaktadır (Taymaz, 1978, s.181-182).
Son yıllarda hızla gelişen teknolojiyle beraber hemen her sektörde olduğu gibi bankacılık sektöründe de iş tanımları değişmektedir. Bilimin ve teknolojinin katkılarıyla daha önceden insan eliyle yapılan pek çok iş, artık bilgisayarlara devredilmiştir. Bu konudaki değişimin iş hayatına yaptığı en büyük etki çalışanların bu hızlı değişime uyum sağlamasının daha az zamanda gerçekleşme zorunluluğunun ortaya çıkmasıdır.
Çünkü verilen hizmetlerin herhangi bir şekilde kesintiye uğraması bankaları gerek müşteri memnuniyeti gerekse güvenilirlik ve imaj acısından olumsuz etkileyebilmektedir. Bu durumun önüne geçebilmenin en etkili yolu çalışanları cağın gerektirdiği bicimde eğitime tabi tutarak gelişimlerini sağlamaktır (İçtüzer, 2009, s.3). Bunun içinde öncelikle çalışanların hangi tür bir eğitime ihtiyaçlarının olduğunun belirlenmesi gerekmektedir. Bu bilgiler doğrultusunda araştırmanın problem cümlesi “Araştırmaya katılan banka çalışanları hangi konularda ne düzeyde eğitime ihtiyaç duymaktadırlar?” olarak belirlenmiştir.
1.2. Araştırmanın Amacı
Bu araştırmanın amacı; çalışanların eğitim ihtiyaçlarının banka çalışanları özelinde belirlemek ve eğitim ihtiyaçlarının tanımlayıcı özelliklerine göre farklılaşma durumunu incelemektir. Bu amaç doğrultusunda araştırmada aşağıdaki sorulara yanıt aranmaktadır:
Banka çalışanları en fazla hangi konularda eğitime ihtiyaç duymaktadırlar?
Araştırmaya katılanların cinsiyetlerine göre; eğitim ihtiyaçlarında anlamlı bir farklılaşma var mıdır?
Araştırmaya katılanların yaşlarına göre; eğitim ihtiyaçlarında anlamlı bir farklılaşma var mıdır?
Araştırmaya katılanların medeni durumlarına göre; eğitim ihtiyaçlarında anlamlı bir farklılaşma var mıdır?
Araştırmaya katılanların eğitim düzeylerine göre; eğitim ihtiyaçlarında anlamlı bir farklılaşma var mıdır?
Araştırmaya katılanların kıdemlerine göre; eğitim ihtiyaçlarında anlamlı bir farklılaşma var mıdır?
Araştırmaya katılanların çalıştıkları birimlere göre; eğitim ihtiyaçlarında anlamlı bir farklılaşma var mıdır?
Araştırmaya katılanların daha önce hizmet içi eğitim alıp almama durumlarına göre; eğitim ihtiyaçlarında anlamlı bir farklılaşma var mıdır?
1.3. Araştırmanın Önemi
Bir kurum varlığını devam ettirebilmesi için, çalışanlarını amaçlarına ve hedeflerine uygun olarak yetiştirmek zorundadır. Mesleğinde yeterli olan çalışanın, yeterli olmayan çalışanlardan rahatsız olduğu, onların içinde moralinin bozulduğu ve çalışma şevkinin kırıldığı bilinmektedir. İşe alınan çalışanın seçimi her zaman isabetli olmamakta veya hizmet öncesi eğitimle alınan bilgiler iş ortamında yetersiz olmaktadır. Hem yetersiz iş göreni yeterli hale getirmek, hem de bilimselliğe önem veren çalışanların yetersiz uygulamadan dolayı içine düştüğü yılgınlığı gidermek hizmet içi eğitimle mümkün olmaktadır. Ayrıca hizmet içi eğitim alan çalışan, görevi ile ilgili bilinçleneceğinden düşünce yapısı gelişecek, genişleyecek ve yöneticileri ile aralarındaki sürtüşme en alt düzeye inebilecektir (Ataklı, 1992, s.68).
Yapılan literatür çalışmasında bankalarda hizmet içi eğitim üzerine bir çok çalışma yapılmıştır. Fakat hizmet içi eğitim ihtiyacını belirlemeye yönelik yapılan çalışmaların sınırlı olduğu gözlemlenmiştir. Bu açıdan yapılan çalışmanın ilgili literatüre katkı sağlayacağı düşünülmektedir.
Bozyiğit (2002), “Bankacılıkta risk derecelendirmesi ve bilgi kullanıcıları açısından önemi ve ortaya çıkan eğitim ihtiyacı” isimli yüksek lisans tezinde, Ülkemizde faaliyet gösteren bankalardan T.C. Ziraat Bankası’nın risk yönetim organizasyonu özet olarak ele alınmış, risk derecelendirmesi kavramı ve uluslararası alanda faaliyet gösteren derecelendirme firmaları üzerinde durulmuştur. Bankacılıkta karşılaşılan riskler ve derecelendirme
firmalarının bu risklerin analizinde kullandıkları ölçüt ve yöntemler açıklanarak derecelendirme işleminin bankacılık sistemi ve Türk sermaye piyasası açısından önemi vurgulanmıştır. Bankaların risk yönetim organizasyonunda karşılaşılan sorunları ortadan kaldırmak için hizmet içi eğitimler ile personel yetiştirme yoluna gittiği belirtilmiştir. Ayrıca bu çalışma ile mevzuat, kanun ve yönetmelikleri takip etmek için uzman istihdam edilmesi bankalara derecelendirme konusunda yararlar sağlayacağı sonucuna ulaşılmış ve en iyi yatırımın insana olan yatırım olduğu sav’ı kuvvetlenmiştir.
Tanman (2006), “Yaygın Eğitimin Bir Kolu Olarak Hizmet İçi Eğitim ve Bankacılık Sektöründe Bir Örnek Olay Çalışması” isimli yüksek lisans tezinde, hizmet içi eğitimin; işgücü verimliliğini artıran ve bireyin yaratıcı gücünü ön plâna çıkartan çok önemli bir araç olduğu belirtilmiştir. Bireylere, toplumlara ve işletmelere çok önemli yararlar sağladığı, etkili bir plânlama ile hizmet içi eğitimden maksimum yarar sağlanabileceği sonuçlarına ulaşılmıştır. Ayrıca Türkiye’de bankacılık sektöründe yapılan uygulamayla, örnek olarak ele alınan kurumun, hizmet içi eğitimin gerekliliği anlayışını benimsediği ve teorik olarak olması gereken ile kurumun uygulamaları arasında paralellik bulunduğu ve son yıllarda kurumun bankacılık sektöründe daha iyi bir konuma gelmesinde hizmet içi eğitim politikalarının etkili olduğu saptanmaktadır.
Konya (2013), “Bankalarda Hizmet İçi Eğitimin Çalışan Motivasyonu Üzerine Etkisi” isimli yüksek lisans tezinde, Banka çalışanlarının iş dışı unsurlardan motivasyon sağlama düzeylerinin hizmet içi eğitime yönelik tutumlarından etkilenmediği, işin kendisi ile ilgili unsurlardan motivasyon sağlama düzeylerinin ise istatistiksel olarak etkilendiği belirlenmiştir. Banka çalışanlarının hizmet içi eğitime yönelik tutumları arttığında işin kendisi ile ilgili unsurlardan motivasyon sağlama düzeyleri de artmakta olduğu belirtilmiştir.
Dindar (2008), “Eğiticilerin Eğitiminde Hizmet İçi Eğitim İhtiyacı Belirleme Hazır Giyim Sektörü Örneği” isimli yüksek lisans tezinde, hazır giyim işletmelerinin dikim bölümünde çalışan usta eğiticilerin bilişsel, psikomotor ve duyuşsal alandaki hizmet içi eğitim ihtiyacı üzerine çalışma yapılmıştır. Usta eğiticilerin bilişsel alandaki hizmet içi eğitim ihtiyacı, daha çok meslek analizi ve program geliştirme ile ilgili konularda ortaya çıktığı, en çok hizmet içi eğitim ihtiyacı psikomotor alan davranışlarla ilgili olduğu tespit edilmiştir. Usta eğiticilerin duyuşsal alanda ortaya çıkan hizmet içi eğitim ihtiyacı, bilişsel ve psikomotor alanda ortaya çıkan hizmet içi eğitim ihtiyacıyla karşılaştırıldığında; en az hizmet içi
eğitim ihtiyacının duyuşsal alanda olduğu ortaya konulmaktadır. Cinsiyet, yaş, eğitim durumu, mesleki tecrübe ve hizmet içi eğitim durumu değişkenleriyle bilişsel, psikomotor ve duyuşsal alandaki hizmet içi eğitim ihtiyacı arasında anlamlı bir ilişki olduğu yapılan istatistiksel analizler ile ortaya çıkmaktadır.
Literatürde hizmet içi eğitim alanında yapılan birçok çalışma bulunmakta olup, hizmet içi eğitimin verimliliğe, motivasyona ve diğer çalışan özelliklerine yönelik etkisi üzerinde durulmuştur. Bizim çalışmamızı farklılaştıran durum ise bankalarda hizmet içi eğitim ihtiyacının belirlenmesi üzerine 11 adet ölçek geliştirilmiş ve bankacılık sektöründe çalışanlara gerçek anlamda ihtiyaç duydukları konu ile ilgili hizmet içi eğitim imkânlarının sağlanmasının ne denli gerekli olduğu araştırma sonuçları ile ispatlanmıştır.
1.4. Varsayımlar
Araştırmaya katılan deneklerin anket sorularına içten ve samimi yanıtlar verecekleri varsayılmıştır.
Araştırmada kullanılacak olan ölçeklerin banka çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarını belirlemede yeterli olacağı varsayılmıştır.
Araştırmada kullanılacak olan istatistiki yöntem ve tekniklerin yeterli ve doğru olduğu varsayılmıştır.
1.5. Sınırlılıklar
Çalışmanın evreni araştırmaya katılan Ankara ili Çankaya ilçesinde faaliyet gösteren banka şubeleri ile sınırlıdır.
Araştırmaya katılan banka çalışanlarının hizmet içi eğitim ihtiyaçları, belirlemiş olduğumuz 11 adet ölçek ile sınırlıdır.
Araştırmaya katılan bankaların personeliyle sınırlıdır.
Araştırmada kullanılan ölçekler ve istatistiki yöntemlerle sınırlıdır.
1.6. Tanımlar
Hizmet içi eğitim: Banka çalışanlarına kurumları tarafından işlerini daha iyi yapabilmeleri
Hizmet içi eğitim, en genel anlamıyla, “özel ve tüzel kişilere ait iş yerlerinde, belirli bir maaş veya ücret karşılığında işe alınmış veya çalışmakta olan kişilere, görevleriyle ilgili gerekli bilgi, beceri ve tutumları kazandırmak üzere verilen planlı eğitim etkinlikleri olarak” tanımlanabilmektedir (Öztürk ve Sancak, 2007, s.761).
Bankaların bulunduğu hizmet sektöründe kamu, özel, yabancı sermayeli bankalar, yatırım bankaları, sınaî ve kalkınma bankaları, yabancı bankaların Türkiye’deki şubeleri ile katılım bankalarının kalite ve verimliliğinin yükseltilmesi, meydana gelebilecek aksaklıkların giderilmesi, maliyetlerin düşürülmesi, kârların artırılması amacıyla bankaların herhangi bir biriminde çalışan personelin ihtiyaç duyulan ve işlerinin gereği olan yetkinlikleri kazanabilmeleri için verilen planlı eğitim etkinlikleri olarak tanımlanabilir.
Eğitim ihtiyacı: Banka çalışanlarının işlerini daha iyi yapabilmek için ihtiyaç duydukları
konular hakkında aldıkları eğitimi ifade etmektedir.
Eğitim ihtiyacı, bir işte çalışan kişi için, yaptığı işin yerine getirilmesinde, bilgi, beceri, tutum ve davranış bakımından duyulan eksiklik ya da gereklilik olarak tanımlanır. Ayrıca hizmet içi eğitim sayesinde hizmet öncesi eğitimde yanlış anlaşılan ya da tam olarak kavranamayan davranış kalıpları ve bilgilerin doğru şekilde öğrenilmesi mümkündür (Gül, 2000, s.3)
Banka çalışanlarının banka faaliyetlerini yürütürken risk bilincini üst seviyede kazanacakları, bankayı zarara uğratma ihtimallerini minimize edecekleri ve eksik yönlerini giderecekleri eğitimleri almaları eğitim ihtiyacını ifade eder. Her birim için farklılıklar arz eden eğitim ihtiyacı, bankacılık sektöründe önü alınamaz problemleri ve risk bilincini oluşturmak için vazgeçilmez bir unsurdur.
Operasyonel kadrolarda risk bilinci, bankacılık kültürü, hukuk ve mevzuat bilgisi eksikliği bu ihtiyacı oluştururken, karlılığa odaklanmış, satış için gerekli donanıma sahip olması gereken birimlerin de pazarlama, iletişim, yatırım danışmanlığı konularındaki eksiklikler bu ihtiyacı oluşturmaktadır.
BÖLÜM II
KAVRAMSAL ÇERÇEVE
2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Fonksiyonları
2.1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Önemi
Günümüzde teknolojinin ve de her şeyin hızla geliştiği bu dönemlerde kurumların bu değişime ayak uydurmak ve rekabet avantajı sağlayabilmek için değişmek ve kendilerini yenilemek zorunda kalmaktadırlar. Bundan dolayı kurumlar nitelikli çalışanlara ihtiyaç duymaktadır. Değişim sürecinde başarılı olmak isteyen kurumlar, elindeki insan kaynağının niteliklerini artırırken, aynı zamanda örgütün ihtiyaç duyduğu nitelikli elamanları bünyesine katmaya çalışmaktadır. Ayrıca kurumların elindeki nitelikli çalışanları kaybetmemek için de gayret göstermeleri gerekmektedir (Tunçer, 2012, s.204). Barutçugil insan kaynakları yönetimini (İKY) “bir organizasyonun en değerli varlığı olan insanların, etkin yönetimi için geliştirilen stratejik ve tutarlı bir yaklaşım” (2004, s.32) olarak tanımlanmaktadır.
Bingöl’e göre ise insan kaynakları yönetimi, “bir yandan personelin tedarik ve seçimi ile işe yerleştirilmelerini, diğer yandan onların eğitimini, geliştirilmelerini, değerlemelerini ve hakların verilmesi gibi güdüleme ve etkileme, insan kaynaklarını öngörümleme, çevreyi değerlendirme ve strateji geliştirme faaliyetlerini” (2003, s.6) kapsamaktadır.
İnsan kaynakları yönetimi bir örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynaklarının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili planlamaların oluşturulması şeklinde ifade edilebilir (Karahan, 2009, s.98).
İnsan kaynakları yönetimi; bir kurumda mal veya hizmet üretimi ve satışına ilişkin dolaylı ya da dolaysız etkide bulunan insanların kurumun amaçları doğrultusunda çabalarının birleştirilmesi, etkin bir biçimde çalışarak en yüksek sonuca ulaşmalarında, insan kaynağının en verimli yollardan sağlanması, kullanılması ve geliştirilmesi için alınan ya da
alınması gerekli kararların, tedbirlerin, izlenecek politikalar ile yöntemlerin sürecidir (Ünsalan ve Şimşeker, 2005, s.219).
İnsan kaynakları yönetimi, yönetim alanında çok ilgi çeken disiplinlerden biridir. Yönetimde kalite kavramının geliştiği günümüz örgütlerinde, kaliteyi gerçekleştiren insan faktörü rekabette üstünlük sağlamanın tek yolu olarak görülmektedir (Yelboğa, 2008 s:126). İnsan kaynakları yönetim sisteminin taşıdığı ortak özellikler vardır. Bu özellikler şöyle sıralanabilir (Armstrong’dan aktaran Çalık ve Şehitoğlu, 2006 s.96):
İnsan kaynakları yönetimi üst yönetim tarafından yürütülen bir etkinliktir.
İnsan kaynakları yönetiminin yürütülmesindeki sorumluluk eylemci birim yöneticilerine aittir.
İnsan kaynakları yönetimi çalışanların kişisel gelişimini sağlamaya çalışır. İnsan kaynakları yönetimi güçlü kültür ve değerlere önem verir.
İnsan kaynakları yönetimi istihdam politika ve uygulamalarında uygun ve detaylı bir yaklaşımın benimsenmesini içerir.
İnsan kaynakları yönetimi kurumun hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşmayı amaçlar.
İnsan kaynakları yönetiminin temelinde çalışanların ilişkilerinin yönetilmesi yer alır.
İnsan kaynakları yönetimi de esnek roller ve ekip çalışması önem taşır. Ödüller, performans yetenek ve yeterliliğe göre farklılaşır.
İnsan kaynakları yönetimi insana yönelik yönetim anlayışı ile örgütsel değişimi sağlar.
Kurumlar için en zor sağlanan ve en pahalı kaynak insan kaynağıdır. Çağımızda kamu sektörü ya da özel sektör ayrımı yapmaksızın bütün kurumların müşteri, rekabet, değişim ve yeniliğe ayak uydurmaları zorunludur. Bunu sağlayabilecek tek kaynağın insan kaynağı olması, insan kaynağının kurum için ne kadar önemli olduğunun göstergesidir. Yani, gerekli nitelikleri taşıyan insan kaynaklarına sahip olmayan kuruluşların nitelikli hizmet sunmaları, rekabet ortamında ayakta kalmaları, toplumsal değişim hızına ayak uydurmaları ve bunun için gerekli yenilikçiliği zamanında görüp uygulamaları mümkün değildir (Tortop, Aykaç, vd. 2006, s.31).
Günümüzde kurumlar insan kaynakları yönetimine giderek daha fazla önem vermeye başlamışlardır. İnsan kaynakları yönetimine verilen önem, çalışanın kurumu amaçlarını
elde etmeye muktedir kıldığının ve insan kaynakları yönetiminin bir kurumun başarısı için kritik olduğunun fark edilmesinden sonra daha da artmıştır (Benligiray, 2006, s.69).
İnsan kaynakları yönetimi kuruma yeni bir anlayış getirmektedir. Bu anlayışta insan kaynakları faaliyetlerinin yürütüldüğü birim, kurum içinde stratejik bir nitelik taşır. Bu birim destek fonksiyon olmakla birlikte, burada yürütülen faaliyetleri kurumun bütününü ilgilendirir. Diğer birimlerde yürütülen faaliyetlerin etkinliği bu birimdeki faaliyetlerin etkinliğine ve başarısına bağlıdır (Danışman, 2008, s.9).
2.1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları
İnsan kaynakları yönetimi, genel olarak organizasyonun amaçlarına başarılı bir şekilde ulaştıracak etkin bir işgücü yapısının oluşturulmasını ve bu işgücünün sürekli gelişimini sağlamak üzere faaliyetlerin sistemli bir şekilde yürütülmesini hedeflemektedir. Bu yönüyle insan kaynakları yönetimi ayrı bir disiplin olarak ele alınmakta ve çağdaş organizasyonlarda yönetim yapısının kilit unsurlarından birisini teşkil etmektedir (Uzun, 2008 s.51).
İnsan kaynakları yönetimi işlevi, işgücünün örgüt stratejilerinin başarılmasına yönelik rekabetçi bir kaynak olarak etkili bir şekilde değerlendirilmesini amaçlamaktadır (S. Kanten ve P. Kanten, 2009, s.121). Eren (2011, s.392) insan kaynakları yönetimin amaçlarını aşağıdaki şekilde sıralamaktadır;
Kaliteli ve etkin işgücünü işletmeye çekmek ve aralarından en uygun olanları seçmek,
Kapasiteleri oranında işgücüne hem teknik hem de yönetsel bilgiler vererek eğitilmeleri ve geliştirilmelerine yardımcı olmak,
Elde bulunan beşeri (insan) kapitalini işletmede uzun süreli hizmet edecek şekilde tutmak, örgüte bağlılık ve sadakatlerini artırıcı önlemler almak,
İşçi işveren ilişkileri ile ilgili olarak hem işçi hem de işveren sendikaları ile iyi ilişkiler kurmak, karşılıklı yararlar üzerine kurulmuş bir denge ortamını koruma ve sürdürmek.
İnsan kaynakları yönetiminin amacı, geleceğe dönük olarak kurum hedeflerini yerine getirecek yetenekli ve iyi motive edilmiş kalifiye çalışan yetiştirmek, bu çalışanların işten duydukları tatmini arttırmak, yeteneklerini ortaya çıkarmak ve bu faaliyetleri mümkün olduğunca işgücü maliyetlerini kontrol altında tutacak şekilde yapmaktır. İnsan,
geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak değerlendirildiğinde örgütlerin verimlilik, kalite, kâr gibi amaçlara ulaşabilmeleri kolaylaşır (Akın ve Erdost Çolak, 2012, s.86). Genel anlamda, insan kaynakları yönetimi bir yandan insanların örgüt içi performansını arttırmayı, diğer yandan da çalışanların yaşam kalitesini yükseltmeyi amaçlar. İnsan kaynakları yönetiminin amaçları şöyle özetlenebilir (Türkmen, 2012, parag.14);
İş gücü aracılığı ile yönetimin örgütsel hedeflerinin gerçekleşmesini sağlamak. Çalışanların kapasitesinden yararlanmak ve onların potansiyellerini
değerlendirmek,
Çalışanların ve örgütün performansını arttırmak,
İnsan kaynakları yönetiminin politikaları ile örgüt politikalarını bütünleştirmek ve örgüt kültürünü şekillendirmek.
Kaynakları örgüt gereksinimlerine uyumlu hale getirmek ve performansı iyileştirmek için personel ve istihdam politikaları geliştirmek.
Çalışanların görünmeyen enerji ve yaratıcılıklarını ortaya çıkarabilecekleri bir ortam hazırlamak.
Takım çalışması, toplam kalite ve yenilik gibi kavramların ortaya çıkacağı koşulları sağlamak.
2.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi
İnsan Kaynakları Yönetimi kavramının Springer adlı bir ekonomist tarafından ilk defa 1817’de kullanılmıştır. Taylor ve Fayol tarafından yönetim alanında gerçekleştirilen çalışmaların İKY (HRM - Human Resources Management) kavramının içerik olarak bir bütünlüğe kavuşmasını sağladığı kabul edilmektedir. İKY kavramı, özellikle çok uluslu şirketler tarafından 1980’lerin başlarında, yaygın bir biçimde kullanılmaya başlamasıyla, literatürde ağırlıklı olarak kullanılmaya başlamıştır (Gök, 2006, s.16).
Personel yönetimine göre daha kapsamlı bir kavram olan insan kaynakları yönetimi kavramı eğitim alanında da yer etmiştir. İnsan kaynakları yönetimine dönüşüm doğrultusundaki bu gelişmeler meslekleşme ve mesleğin eğitimi alanına da yansımıştır. Bu anlamda ilk olarak 1981 yılında Harvard Business School’da insan kaynakları yönetimi dersi açılmıştır. Bütün bu gelişmelerin, meslek elemanları için de çok olumlu sonuçları olmuştur. En başta insan kaynakları yöneticiliği, heyecan verici ve dinamik bir meslek olarak ilgi odağı haline gelmiştir (Demirkaya, 2006, s.7).
Amerikan kökenli bir kavram olan İKY’nin, çeşitli kaynaklar incelendiğinde, 1970’lerin başlarından itibaren ya personel yönetimi kavramı yerine ya da personel yönetimi kavramı ile birlikte kullanıldığı görülmektedir. Aynı yıllarda, “Personel ve Endüstri İlişkileri”, “Personel ve Çalışma İlişkileri” ve “İnsan İlişkileri Yönetimi” kavramlarının, personel yönetimi ya da İKY kavramları ile eş anlamlı kullanıldığı da gözlenmektedir (Gök, 2006, s.17).
Aşağıdaki tabloda İnsan Kaynakları Yönetiminin tarihi onar yıllık dönemlerde özet şeklinde sunulmaktadır.
Tablo 1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihi Onar Yıllık Dönemler
DÖNEMLER TEMEL KRİTER İŞVERENLERİN BAKIŞI TEKNİKLER
1900 öncesi Üretim teknolojileri Çalışanların ihtiyaçları önemli değildir.
Disiplin sistemleri 1900-10 Çalışanların rahatlığı Çalışanlar güvenliğe ve
fırsatlara ihtiyaç duyarlar. Güvenlik ve yaratıcılık programları 1910-20 Görev verimliliği Çalışanlar yüksek verimlilikle
beraber gelen yüksek ücretler isterler
Zaman ve iş araştırmaları
1920-30 Kişisel farklılıklar Çalışanların kişisel farklılıkları göz önünde bulundurulmalıdır
Psikolojik testler Danışmanlık programları 1930-40 Sendikalaşma Çalışanların ihtiyaçları kurum
içerisinde tatmin edilmelidir İletişim programları 1940-50 Ekonomik güvenlik Çalışanlar ekonomik
güvenliğe ihtiyaç duyarlar Emeklilik ve sağlık gibi ek yararlar 1950-60 İnsan ilişkileri Çalışanlara baskı unsuru az
olan bir denetim uygulanmalıdır
Süpervizör eğitimleri
1960-70 Katılım İş kanunları Çalışanlar görevleriyle ilgili kararlara katılmak isterler. Tüm çalışanlara eşit davranılmalıdır
Katılımcı yönetim teknikleri, eşit fırsatlara dayanan şirket kuralları 1970-80 Görevlerin zorluğu ve
çalışma hayatının kalitesi
Çalışanlar becerilerine uygun ve kendilerini zorlayacak görevler isterler
Görev zenginliği, entegre çalışma takımları 1980-90 İşten ayrılmalar Ekonomik koşullardan dolayı
işini Kaybedenlerin yeni işlere ihtiyaçları vardır.
İşten ayrılma eğitimleri
1990-2000 Üretkenlik, kalite, adapte olabilme
Çalışanlar iş ve iş dışı dünyalarını dengelemeli ve katkılarda bulunmalıdır
İş ihtiyaçları, eğitim, etik, küreselleşme gibi olguları bütünleştirme
Kaynak: Doğan, 2006.
İnsan kaynakları yönetimi 1980’lerde yavaş yavaş olgunlaşan ve değer kazanan bir yönetsel yaklaşım haline gelmeye başlayabilmiştir. Yönetim ve yönetici kavramları yerine, liderlik yaklaşımı benimsenmiş ve insanın toplumsal ve bireysel ihtiyaçlarına saygı ön
plana çıkmıştır. Japonya’da elde edilen başarılar, Toplam Kalite Anlayışı ve katılımcı yönetim uygulamaları, 1980’li ve 1990’lı yıllarda, insan kaynaklarının sıradan bir üretim girdisi olmadığını, tam tersine, işletme performansının ve başarısı temel unsuru hatta tek kaynağı olduğu bilincini geliştirmektedir (Düren, 2000, s.110-111).
1900’ler öncesinde çalışanların ihtiyaçlarına dahi önem verilmezken, 1990 sonrasında insan kaynakları yönetimi için görüşler tamamen değişmiş, işini kaybeden çalışana iş bulma aşamasına kadar gelinmiştir.
Türkiye’de insan kaynakları yönetimiyle ilgili yapılan araştırmalarda, işletmelerde yer alan insan kaynakları yönetimi yöneticilerinin işletme kararlarında etkin olmaları 1992 ve 1999 yılları arasında ilgili yöneticilerin işletme yönetim toplantılarına katılmalarıyla gerçekleşmiştir. Stratejik ortak olmada bu yıllarda yine bir artış gözlenmekte, fakat Türkiye’deki birçok işletmenin bu fonksiyonu uygulamadıkları görülmektedir. İnsan kaynakları yönetimine verilen önemin hala istenilen seviyede olmamasının nedeni, ekonomideki ağırlıklı etkinin kamu kurumlarında olması değildir. Özel şirketlerde yapılanmaların aile şirketi bazında olması ve bazı işletmelerin insan kaynağı yatırımına olumlu bakmaması, gelişim sürecini yavaşlatmaktadır. Türkiye’de insan kaynakları yönetimi, ülkemizin gelişmesiyle ilişkili, gelişme süreci aşamasındaki bir alandır. Avrupa Birliği entegrasyon süreçlerinde, yeni iş kanunlarının düzenlemesiyle birlikte insan kaynaklarında daha etkin olma, yeterli bilgi düzeyine erişme ve uzmanlaşma ne yazık ki sağlanamamıştır (Erdoğdu, 2013, s.43).
2.2.1. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş
İK yönetiminin bir yönetim konusu olarak gelişimi Japon rekabeti 1970’lerin ikinci yarısından itibaren Batı ticaretini önemli bir şekilde etkilemeye başladığında meydana geldi. Batı dünyasında İK yönetiminin gelişiminde ABD Harvard Business School’daki master programı Business Administration (MBA)’a 1981’de ‘İnsan Kaynakları Yönetimi’nin eklenmesi önemli bir dönüm noktası oldu. Ondan sonra, İK yönetimi dünyanın her yanındaki diğer pek çok işletme okullarında ve üniversitelerinde öğretilmeye başlandı. Harvard dersi stratejik yönetim, liderlik, insan ilişkileri, mesleki seçme ve performans değerlendirme, eğitim ve geliştirme, motivasyon ve esneklik gibi önemli temalara dikkat çekmişti (Benligiray, 2013, s.6)
Personel Yönetimi (PY)’nden İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY)'ne geçişin nedenleri çok boyutludur. Zaten toplumsal olay ve durumlar tek neden ve tek sonuçla açıklanamayacak
kadar karmaşıktır. Ancak önemli bir neden ya da başlatıcı değişken olarak yönetim düşüncesinin ve toplumun evrimi, bu evrimi de teknolojinin gelişimiyle açıklamak, sorunun önemli bir kısmını göz önüne sermektedir (Çınar, 2007, parag.1).
İnsan kaynakları yönetiminin orijini, personel yönetimi olmakla beraber iki fonksiyonun bakış açılarına, amaçlarına ve faaliyetlerine bakıldığında önemli farklılıklar dikkati çekmektedir. Personel yönetimi çalışanların günlük sorunlarına eğilerek, departmana ait herhangi bir fonksiyonu icra etmeyi hedeflerken; İKY, kurumda yüksek performans ve başarı elde ederek, çalışanların kariyerlerine daha stratejik ve uzun vadeli bakmalarını öngörmektedir. Geleneksel personel yönetim fonksiyonu, işletme ve birey arasındaki teknik ilişkileri düzenleyen idari bir fonksiyondur. Bu tarz bir personel yönetimi anlayışının temelinde, işgücü maliyetlerini minimize etmek vardır (Gürüz ve Özdemir Yaylacı, 2007, s.35). İKY ise, işgücünü sadece bir maliyet unsuru olarak görmeyip, aksine onu üretimin önemli bir faktörü ve katma değer yaratmanın önemli bir öğesi, bir başka ifadeyle “iç müşterisi” olarak görmektedir. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farklar aşağıda tablo 2’de gösterilmektedir.
Tablo 2. Personel Yönetimi İle İnsan Kaynakları Yönetimi Farklılıklar
PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Rutin ve uzmanlık gerektirmeyen görevler Spesifik ve uzmanlık gerektiren görevler Kısa vadeli idari bakış açısı Uzun vadeli ve stratejik bakış açısı
İşgücünü maliyet olarak görür İnsanı üretimin önemli bir faktörü, önemli bir rekabet gücü olarak görür ve insana yatırım yapar.
Operasyonel faaliyet Danışmanlık düzeyinde hizmet
İş odaklı İnsan odaklı
Klasik yönetim anlayışı Toplam kalite anlayışı
Normlar ve kalıplar Değerler
İşte çalışan insan yönetimi Yaratıcılık ve yetenek yönetimi
Orta düzeyde yetki Yüksek düzeyde otorite yetkisi
Kaynak:Gürüz ve Özdemir Yaylacı, 2007, s.36.
İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin yapı ve işleyiş yönünden bölünmüşlüğünü ortadan kaldırmak, kapsamlılığını ve bütünlüğünü sağlamak amacıyla 20. yüzyılın son çeyreğinde benimsenen bir yönetim anlayışıdır (Küçükönal ve Korul, 2002, s.70).
Personel yönetimi ile İKY yaklaşımı arasında önemli farklar olduğu görülmektedir. Bu noktada, kurumdaki kişiye verilen değerin de bu değişimle farklılaşması beklenebilir. İKY’ nin geniş bakış açısının, klasik personel yönetiminin dar anlamdaki “idari’’ bakış açısının aşılmasına ve çalışanlara sadece mesailerinde değil mesai saatleri dışında da ilgilenilecek kadar önem veren bir anlayış olmasını sağladığı görülmektedir (Bayraktaroğlu, 2008, s.8).
2.2.2. İnsan Kaynakları Bölümünün Örgüt İçindeki Yeri
Rekabetin ve küreselleşmenin son derece önemli olduğu günümüzde kurumların başarıları, sahip oldukları birim ve kaynakların, etkin ve amaca uygun bir şekilde yapılandırılmaları ile yakından ilişkilidir. Kurumların sahip oldukları birim ve kaynakların yapılandırılmasıyla ilgili etkinliklerin hemen hemen tamamı, insan aracılığıyla gerçekleştirilmekte ve yürütülmektedir. Dolayısıyla insan kaynakları yönetimi kurum içinde yer alan tüm birimler ile yakın iletişim içerisindedir (Gök, 2006, s.52).
İnsan kavramının önemi gün geçtikçe artarken doğru işe doğru kişinin seçilmesi insan kaynakları bölümünün temel ve öncelikli görevlerinden birisi oldu. İşletmelerde çalışana yapılan yatırımın aslında işletmenin amaç ve hedeflerini gerçekleştirme doğrultusunda üretkenliğini ve etkinliğini arttırdığını anlayan işletmeler, eğitim konusuna önem vermeye başladılar. Birçok işletme, rekabette geri kalmamak ve rekabeti sürdürebilmek için insanı yönetilmesi gereken bir maliyet ve kaynaktan çok, yatırım yapılması gereken bir varlık olarak görmeye başladı. Bu yaklaşım insan kaynakları yönetiminin işletmelerin temel bölümlerinden birisi haline geldiğinin önemli bir göstergesidir (Akşit, 2002, s.5). Aşağıda insan kaynakları bölümlerinin örgüt içinde nasıl bir yer edineceğini büyük ölçüde belirleyen faktörler ele alınmaktadır (Tuncer, Ayhan ve Varoğlu, 2008, s.368- 369):
Üst Yönetimin Felsefesi ve Tutumu: İnsan kaynakları, kuruluşta bir üst yönetim faaliyetidir.
Çünkü insan kaynakları konusunda amaç belirlemek, politikaları oluşturmak, planlamalar yapmak, kuruluşu tepeden görebilmeyi gerektirmektedir. Üst yönetim, insan kaynakları yönetiminin önemine inanıyorsa, bu birimin daha fazla saygınlık sağlayacak bir konumda yer almasına olanak tanımaktadır.
Kuruluşun Büyüklüğü ve Birimleri Coğrafi Dağılımı: Küçük kuruluşlarda daha çok rutin
özlük işleri faaliyetlerini düzenleyen bölümler yer alırken, kuruluşlar büyüdükçe konunun önemi arttığından insan kaynakları yönetimine geçildiği görülmektedir.
Faaliyetlerin ve Çalışanların Özellikleri: Bir örgütte birbirinden farklı, çok sayıda mal/
zor bulunan üstün nitelikli iş görenler gerekiyorsa, insan kaynakları bölümü kuruluşta daha üst düzeyde ele alınmaktadır.
İşçi-İşveren-Sendika İlişkileri (Endüstriyel İlişkiler): Bazı kuruluşlarda insan kaynakları
bölümünün görevleri arasında işçi-işveren-sendika ilişkileri de yer almaktadır. Bu durumda, daha çok yasal işlemler ve özellikler taşıyan işlevler ön plana çıkmakta, diğer işlevler ihmal edilmektedir.
En iyi ve en başarılı olmak isteyen kurumların tümü insan kaynakları ile bunların uygulamaları ile ilişkilidir. İnsanların bir arada çalışma ilişkilerini saptamak ve bunu kurumun hedeflerine varmada en önemli özellik olarak kabul eden kurumlar için daha önemli hale gelmiştir. Çalışanlar, kendileri daha iyi işler yapmaya cesaretlendiren, kişisel gelişimi teşvik eden amaç ve görevlerini yerine getiren ve en yüksek ahlaki değerleri temsil eden, ilişkilerde güven veren, katılımı esas alan, iletişimi artıran bir kurumun üyesi olduklarında kurumların başarısı için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışacakları muhtemeldir. Bu açıdan çalışma hayatının iyileştirilmesi ve kalitesi kurumun algılanmasına ve dolayısıyla çalışma performansı ile kuruma fayda sağlayacaktır (Quchi, William, Theory Z’den aktaran, Küçük, 2005, s.251).
2.2.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri
İnsan kaynakları işlevi, kurumda iş yapan tüm çalışanların verimli ve uyumlu biçimde çalışmasını sağlayan, kurumun hedeflerine ulaşmasını kolaylaştıran eylem ve uğraşların tümü olarak ifade edilmektedir. Diğer bir ifadeyle, insan gücü kaynağının kurum hedeflerine en uygun biçimde sağlanması, en verimli şekilde kullanılması ve geliştirilmesini içeren tüm yöntemler ve teknikler insan kaynakları işlevleridir (Erdem, 2004, s.37).
Günümüz işletmeleri açısından stratejik önemi giderek artan İKY’nin sorumluluklarını tam olarak yerine getirmesi şüphesiz ki fonksiyonlarının doğru bir şekilde uygulanmasına bağlıdır. Bir elemanın işyerine dâhil olmasından işten ayrılmasına kadar geçirdiği zaman zarfında karşı karşıya kaldığı İK uygulamalarına İnsan Kaynakları İşlevleri” denmektedir (Şahin, 2010, s.137).
İnsan Kaynakları Yönetiminin işlevleri incelenen kaynaklarda farklılık göstermektedir. Bu çalışmada ise insan kaynakları yönetiminin işlevleri genel olarak insan kaynakları planlaması, işgören bulma ve seçme, motivasyon, performans değerleme, ödül ve ceza,
ücretleme, endüstriyel ilişkiler ve personel eğitimi olmak üzere sekiz başlık altında toplamak mümkündür. Bu başlıklara ilişkin ayrıntılı bilgilere aşağıda yer verilmektedir.
2.2.3.1. İnsan Kaynakları Planlaması
İnsan kaynakları yönetiminde başarının ilk ve en önemli koşulu, işletmenin her kesimi için gerekli ve yeterli çalışan ihtiyacının bilinçli ve düzenli olarak önceden saptanmasıdır. Bu yönde yapılan çalışmaların tümüne “insan kaynakları planlaması” denilmektedir (Akyüz, 2001, s.68).
İnsan kaynakları planlaması, hem işgören temin ve seçimi hem de diğer insan kaynakları yönetim işlevlerinin etkin, birbirleriyle ve örgütsel amaç, strateji ve planlarla uyumlu biçimde yürütülmesi açısından son derece önemli bir İKY işlevidir (Acar, 2008, s.102). İnsan kaynakları planlaması, kurumun ihtiyaç duyduğu insan gücünün nitelik ve sayısal olarak önceden saptanmasıdır. Planlama görevini üstlenen bölüm yetkililerinin en önemli görevlerinden biri, kurumda çalışacak personelin nereden, ne zaman ve nasıl sağlanacağının önceden belirlenmesidir. Kısa ve uzun dönemli işgücü planlaması bir yandan kurumun gelişmesi için gerekli insan gücü kaynaklarının önceden saptanmasına yardımcı olur; diğer yandan da, büyüme sonucu doğacak yeni iş gören ihtiyacına çözüm yollarını öngörür (Mucuk, 2006, s.165).
İnsan kaynakları planlamasında öncelikle kurumların çalışan ihtiyacını belirlemek ve insan kaynaklarından optimum düzeyde yararlanabilmek için iş analizine ihtiyaç duyulmaktadır. İş analizi genel bir ifade ile bir işletmede çalışanlar tarafından yerine getirilen işlerin ayrıntılı şekilde incelenmesi ve işin içeriğindeki görevlerin belirlenmesidir. Bu süreçte, işin yapılabilmesi için çalışanlarda olması gereken nitelikler ve işin yapıldığı ortamla ilgili bilgiler de toplanır. İş analizleri, bir işletmedeki işler hakkında sistematik şekilde veri toplanmasını ve bu verilerin değerlendirilmesini ifade etmektedir. İş analizlerinden elde edilen verilerin değerlendirilmesiyle iş tanımları ve iş gerekleri ortaya çıkar (Çiftçi vd., 2007, s.59-60).
İş analizi, personelin yapacağı işin incelenmesidir. Bu analiz yapılırken geçilecek olan aşamaları aşağıdaki gibi göstermek mümkündür (Fereçov, 2011, s.35):
İşlerin tam olarak nasıl yapıldığını tarif eden sistematik bilgilerin toplanması ve işin tanımlanması,
İşlerin yapılabilmesi için ulaşılması için gereken standart performansların çıkarılması,
Standartlara uymak için işlerin nasıl yapılması gerektiğinin belirlenmesi, Etkin performans için gerekli bilgi, beceri ve diğer özelliklerin tespit edilmesi. İş analizleri, insan kaynaklarından faydalanma sürecinde oldukça etkilidir. İş gerekleri ve tanımlarının belirlenmesinde, ne kadar personele ihtiyacın olduğunun ve personel temin aşamasında adayların niteliklerinin belirlenmesinde iş analizlerinden faydalanılmaktadır. Ayrıca, insan kaynakları yönetiminde, farklı işlevlerdeki sistemlerin oluşturulabilmesi için iş analizi sonuçları araç özelliği üstlenmektedir. İş analizi sonuçları, bir işletmedeki işlerin detaylarını netleştirmeye yönelik analizlerdir. İşletme yapısının ve işgücü planlarının oluşturulması, iş güvenliği, iş sağlığı, performans değerleme, eğitim, ücret yönetimi gibi fonksiyonların gerçekleştirilmesinde iş analizlerinden faydalanılmaktadır (Erdoğdu, 2013, s.46).
İnsan kaynaklarının etkin ve verimli kullanımının işletmelerin rekabetçi özelliklerine yaptığı katkının her geçen gün daha iyi anlaşılması, nitelikli elemanların işletmelere dâhil edilmesine yönelik rekabeti hızlandırmış, bu da işe alma ve yerleştirme işlevinin insan kaynaklarının diğer işlevleri içerisinde öneminin artmasına neden olmuştur. İşletmeler, insan kaynakları gereksinimlerini etkin ve verimli belirleyebilmek için insan kaynakları planlaması çalışmalarına önem verme gereği duymuşlardır (Arslan, 2012, s.89).
2.2.3.2. İşgören Bulma ve Seçme
İşgören bulma, işletmenin ihtiyaç duyduğu niteliklere uygun adayları bulma sürecini oluşturur. İşgören seçimi sırasında işletmenin kötüler arasından en iyiyi seçme durumunda kalmaması için aday bulma çabalarını etkin hale getirmeli ve iyiler içinden en iyiyi seçmelidir. Bunu yaparken de en ideal insan gücünü hangi kaynaklardan sağlayacağını saptanması gerekir. Bunun nasıl yapılabileceğini işletmenin izlediği personel politikası belirler. İşletmelerin işgören eksikliklerini tamamlamak için genelde kullandığı iki yöntem vardır. Bunlardan bir tanesi iç kaynaklardan yararlanmak diğeri ise dış kaynaklara başvurmaktır. Eğer iç kaynakları tercih etmişse terfi ya da transfer yollarını kullanır ya da dış kaynaklara başvurarak eksiklerini giderir (H. Çavdar ve M. Çavdar, 2010, s.81).
İşgören bulma ve seçme bireysel yetenekleri olan, örgütsel amaç ve kültürle uyumlu ve işini etkili yürütme kapasitesine sahip uygun kişileri örgüte katmayı hedeflemekte ve uygun kişiyi seçmek için bireysel farklılıkları dikkate almaktadır. Bu farklılıklar ile adayın
olası örgütsel davranışları bütünleştirilmelidir. Bireyin yeteneği ve işi yürütme kapasitesi onu farklı kılan özellikleridir. Bu nedenle, ilk aşamada adayın yetenekleri ölçülmeli ve ondan sonra eğitime alınmalıdır. Eğitimde davranışları gözlenmeli ve performansı göz önüne alınarak, örgütsel ihtiyaçlar ışığında işe alma kararı verilmelidir. Bir personel seçme sürecinin temel amacı, örgütteki işlerle adayları başarı ile eşleştirme olmalıdır (Uysal, b.t, s.22).
2.2.3.3. Motivasyon
İnsan kaynakları yönetiminde en önemli işlevlerden biri de motivasyon işlevidir. Çalışanların işletmeye olan bağlılıklarının arttırılması, bireylerden kaynaklanan örgütsel sorunların çözülmesi ve bireyin işine gönüllü olarak daha çok eğilerek sonuçta bireysel doyuma ulaşmasının gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetlerin tümü olarak tanımlanmaktadır. Burada yapılmak istenen çalışanın iş görme isteğinin arttırılması ve performansının yükseltilmesidir. Her iş görenin farklı güdülere sahip olduğu göz önünde bulundurularak güdüleme faaliyeti yapılmalıdır (Bayraktaroğlu, 2008, s.9).
İnsanların belli davranışta bulunmalarına teşvik eden çeşitli güdü ve güdüler topluluğuna motivasyon denilmektedir. Motivasyonla bir hareketin yönü, şiddeti ve devamlılığı üzerine etki etmektedir. Motivasyon eylemde bulunma isteğidir ve yapılan fiilin kişinin ihtiyaçlarını tatmin etme yeteneği sürdükçe kişi davranışını sürdürür. Motivasyonun sağladığı güdülerin etkisiyle, eyleme geçme ve bunu sürdürme isteği duyulur(Genç, 2008, s.134).
Motivasyon, “bireylerin çeşitli ihtiyaçları karşılamaları için doyum sağlayacak ya da amaca götürecek davranışlarda bulunma süreci” olarak da tanımlanmaktadır (Üstün, 2009, s.606).
Motivasyon istekleri, arzuları, gereksinimleri, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. Açlık, susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli güdülere dürtü adı verilmektedir. İnsanlara özgü başarma isteği gibi yüksek dürtülere de gereksinme denilmektedir. Güdüler organizmayı uyarır ve faaliyete geçirir, organizmanın davranışını belirli bir amaca doğru yöneltir. Organizmanın bu iki özellik gözlendiği zaman organizmanın güdülenmiş olduğu söylenmektedir (Sağlam, 2007, s.14).
2.2.3.4. Performans Değerleme
Bir işletmede herkesin aynı performansta çalışması mümkün değildir. Aynı işi yapan çalışanlar arasında, nitelikleri aynı olsa dahi, birileri diğerlerine göre doğal olarak daha yüksek bir performans sergileyebilecektir. Farklı performansın olduğu yerde de herkesin aynı performansta görülmesi ve kabul edilmesi, bir süre sonra yüksek performans gösterenlerin motivasyonunu kırabilecekken, düşük performans gösterenlerin bunu suiistimal etmelerine de yol açabilecektir. Bu açıdan, çalışanlar arasındaki performans farkını bir şekilde tespit edip kayda geçirerek bunları yönetsel ve örgütsel kararlarda dikkate almak, insan kaynağından etkin yararlanabilme açısından önem arz eder. İşte insan kaynakları yönetimi kapsamında yer alan performans değerleme çalışmaları ile işletmelerde çalışanların etkinlik ve başarı derecelerini objektif kriterlere göre belirli düzeyde tespit etmek ve kayda geçirmek mümkün olacaktır (Danışman, 2008, s.30-31). Çalışanların işteki başarısını (performansını) saptayan objektif analiz ve sentezler performans değerlemesi olarak adlandırılmaktadır. Gerçekten çalışanların iş görme yeteneklerinin ne olduğunun bilinmesi önem taşımaktadır. Böylece başarılı kişilerin başarılarının karşılığını alabilmesi sağlanabilmektedir. Ayrıca performans değerleme, yükselmenin adil olarak gerçekleştirilmesi, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, uyarı, aşama indirimi ve işten çıkarma konularında alınan kararların objektif olmasına yardım etmektedir (Ünal, 2002, s.4).
Performans kelimesi İngilizce kökenli bir kelime olup dilimize “icra etme, yapma, etme, ifa” olarak tercüme edilmiş ve zaman zaman başarı, başarmak kavramları ile özdeşleştirilmiştir (Akçakaya, 2012, s.173).
Çalışan açısından bakıldığında performans değerlendirme faaliyetleri önemli bir yol gösterici olarak kabul edilebilir. Kişi güçlü ve zayıf yönlerini farkına vararak kişisel gelişim planının oluşturulmasında mutlaka performans değerlendirme sisteminden yararlanmalıdır.
Performans değerlendirmeleri, yöneticilerin yanlarında çalışan personelin değerlendirilmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Çalışanın performansı hakkında bilgi sahibi olan yönetici onun gelecekteki başarısını da öngörebilecek, böylece kariyer yönetimi için gerekli ilk bilgiler edinilmiş olacaktır. Daha sonra zamanı geldikçe beklentiler ile performans değerlendirme sonuçları karşılaştırılarak objektif yerleştirme kararları alınmasına yol açılacaktır (Okakın, 2008, s.3).
2.2.3.5. Ödül ve Ceza
İnsan kaynakları, çalışanların performans değerlendirilmelerini yaptıktan sonra, verimliliği artırmak amacıyla işletmenin vizyonu doğrultusunda personelin gelişimini destekleyici, motive edici ödüllendirmeler yapabilir. Bu ödüllendirmeler işletmeye göre farklılıklar gösterebilir. Örneğin; bir maaş ikramiye, bir tatil hediyesi, vb. çalışanların önceden belirlenen bazı hedeflere ulaştıklarında yapılacak ödüllendirmeler önceden de belirlenebilir (Aydın, 2006, s.33).
Örgütsel ortamda bireyin çalışma arzuları ve iş tatminlerini etkileyen önemli etkenlerden biri de ödül ceza yaklaşımıdır. Ancak örgütle genelde doğru iş yapan bireyi ödüllendirmek yerine, yanlışı cezalandırmak alışkanlık haline gelmiştir(Fındıklı,1999, s.370).
Başarılı bir personel güçlendirme için işletmelerde iyi bir ödül sisteminin oluşturulması gerekmektedir. Oluşturulan ödül sistemi iki farklı açıdan ele alınmaktadır. Birincisi, insan kaynaklarının bireysel potansiyellerinin ödüllendirilmesi, İkincisi ise; takım performanslarının ödüllendirilmesidir (Atalay, 2009, s.85).
Hem kurumlar hem çalışanlar için önemli insan kaynakları işlevleri arasında yer alan ceza sistemleri disiplin boyutu ile değerlendirilmekte, disiplin tanımları iki farklı boyutta yapılmaktadır. Bunlar (Geylan, 1993, s.8-9);
Ceza nitelikli disiplin tanımları; istenmeyen davranışları engellemeye yarayan cezaların uygulanması, ceza veya ödül uygulamaları ile davranışların şartlandırılmasıdır.
Ceza nitelikli olmayan disiplin tanımları; örgüt standartlarına ve amaçlara uymada insan kaynaklarının özdenetimi, kural ve düzenlemelere isteyerek uyan personel topluluğunun oluşturduğu bir örgütsel iklim ve tavrın meydana getirilmesidir.
2.2.3.6. Ücretleme
Çalışan bireyin emeğinin karşılığı olarak düşünülen ücret, insan kaynakları yönetiminin önemli konularından ve işlevlerinden birisidir. İyi oluşturulmuş bir ücret yönetim politikası işyerinin nitelikli bir şekilde yönetilmesine de katkıda bulunur (Karacan ve Erdoğan, 2011, s.115). İnsanlar ne tür bir işletmede kuruluşta çalışırsa çalışsın, her çalışan yaptığı işin karşılığı olarak hak ettiği ücreti almak ister. Ücret iş yaşamında kişiler için bir araç olmasının yanında verimliliği önemli derecede etkileyen bir faktördür. Bu faktörün
