İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri

İnsan kaynakları işlevi, kurumda iş yapan tüm çalışanların verimli ve uyumlu biçimde çalışmasını sağlayan, kurumun hedeflerine ulaşmasını kolaylaştıran eylem ve uğraşların tümü olarak ifade edilmektedir. Diğer bir ifadeyle, insan gücü kaynağının kurum hedeflerine en uygun biçimde sağlanması, en verimli şekilde kullanılması ve geliştirilmesini içeren tüm yöntemler ve teknikler insan kaynakları işlevleridir (Erdem, 2004, s.37).

Günümüz işletmeleri açısından stratejik önemi giderek artan İKY’nin sorumluluklarını tam olarak yerine getirmesi şüphesiz ki fonksiyonlarının doğru bir şekilde uygulanmasına bağlıdır. Bir elemanın işyerine dâhil olmasından işten ayrılmasına kadar geçirdiği zaman zarfında karşı karşıya kaldığı İK uygulamalarına İnsan Kaynakları İşlevleri” denmektedir (Şahin, 2010, s.137).

İnsan Kaynakları Yönetiminin işlevleri incelenen kaynaklarda farklılık göstermektedir. Bu çalışmada ise insan kaynakları yönetiminin işlevleri genel olarak insan kaynakları planlaması, işgören bulma ve seçme, motivasyon, performans değerleme, ödül ve ceza,

ücretleme, endüstriyel ilişkiler ve personel eğitimi olmak üzere sekiz başlık altında toplamak mümkündür. Bu başlıklara ilişkin ayrıntılı bilgilere aşağıda yer verilmektedir.

2.2.3.1. İnsan Kaynakları Planlaması

İnsan kaynakları yönetiminde başarının ilk ve en önemli koşulu, işletmenin her kesimi için gerekli ve yeterli çalışan ihtiyacının bilinçli ve düzenli olarak önceden saptanmasıdır. Bu yönde yapılan çalışmaların tümüne “insan kaynakları planlaması” denilmektedir (Akyüz, 2001, s.68).

İnsan kaynakları planlaması, hem işgören temin ve seçimi hem de diğer insan kaynakları yönetim işlevlerinin etkin, birbirleriyle ve örgütsel amaç, strateji ve planlarla uyumlu biçimde yürütülmesi açısından son derece önemli bir İKY işlevidir (Acar, 2008, s.102). İnsan kaynakları planlaması, kurumun ihtiyaç duyduğu insan gücünün nitelik ve sayısal olarak önceden saptanmasıdır. Planlama görevini üstlenen bölüm yetkililerinin en önemli görevlerinden biri, kurumda çalışacak personelin nereden, ne zaman ve nasıl sağlanacağının önceden belirlenmesidir. Kısa ve uzun dönemli işgücü planlaması bir yandan kurumun gelişmesi için gerekli insan gücü kaynaklarının önceden saptanmasına yardımcı olur; diğer yandan da, büyüme sonucu doğacak yeni iş gören ihtiyacına çözüm yollarını öngörür (Mucuk, 2006, s.165).

İnsan kaynakları planlamasında öncelikle kurumların çalışan ihtiyacını belirlemek ve insan kaynaklarından optimum düzeyde yararlanabilmek için iş analizine ihtiyaç duyulmaktadır. İş analizi genel bir ifade ile bir işletmede çalışanlar tarafından yerine getirilen işlerin ayrıntılı şekilde incelenmesi ve işin içeriğindeki görevlerin belirlenmesidir. Bu süreçte, işin yapılabilmesi için çalışanlarda olması gereken nitelikler ve işin yapıldığı ortamla ilgili bilgiler de toplanır. İş analizleri, bir işletmedeki işler hakkında sistematik şekilde veri toplanmasını ve bu verilerin değerlendirilmesini ifade etmektedir. İş analizlerinden elde edilen verilerin değerlendirilmesiyle iş tanımları ve iş gerekleri ortaya çıkar (Çiftçi vd., 2007, s.59-60).

İş analizi, personelin yapacağı işin incelenmesidir. Bu analiz yapılırken geçilecek olan aşamaları aşağıdaki gibi göstermek mümkündür (Fereçov, 2011, s.35):

 İşlerin tam olarak nasıl yapıldığını tarif eden sistematik bilgilerin toplanması ve işin tanımlanması,

 İşlerin yapılabilmesi için ulaşılması için gereken standart performansların çıkarılması,

 Standartlara uymak için işlerin nasıl yapılması gerektiğinin belirlenmesi,  Etkin performans için gerekli bilgi, beceri ve diğer özelliklerin tespit edilmesi. İş analizleri, insan kaynaklarından faydalanma sürecinde oldukça etkilidir. İş gerekleri ve tanımlarının belirlenmesinde, ne kadar personele ihtiyacın olduğunun ve personel temin aşamasında adayların niteliklerinin belirlenmesinde iş analizlerinden faydalanılmaktadır. Ayrıca, insan kaynakları yönetiminde, farklı işlevlerdeki sistemlerin oluşturulabilmesi için iş analizi sonuçları araç özelliği üstlenmektedir. İş analizi sonuçları, bir işletmedeki işlerin detaylarını netleştirmeye yönelik analizlerdir. İşletme yapısının ve işgücü planlarının oluşturulması, iş güvenliği, iş sağlığı, performans değerleme, eğitim, ücret yönetimi gibi fonksiyonların gerçekleştirilmesinde iş analizlerinden faydalanılmaktadır (Erdoğdu, 2013, s.46).

İnsan kaynaklarının etkin ve verimli kullanımının işletmelerin rekabetçi özelliklerine yaptığı katkının her geçen gün daha iyi anlaşılması, nitelikli elemanların işletmelere dâhil edilmesine yönelik rekabeti hızlandırmış, bu da işe alma ve yerleştirme işlevinin insan kaynaklarının diğer işlevleri içerisinde öneminin artmasına neden olmuştur. İşletmeler, insan kaynakları gereksinimlerini etkin ve verimli belirleyebilmek için insan kaynakları planlaması çalışmalarına önem verme gereği duymuşlardır (Arslan, 2012, s.89).

2.2.3.2. İşgören Bulma ve Seçme

İşgören bulma, işletmenin ihtiyaç duyduğu niteliklere uygun adayları bulma sürecini oluşturur. İşgören seçimi sırasında işletmenin kötüler arasından en iyiyi seçme durumunda kalmaması için aday bulma çabalarını etkin hale getirmeli ve iyiler içinden en iyiyi seçmelidir. Bunu yaparken de en ideal insan gücünü hangi kaynaklardan sağlayacağını saptanması gerekir. Bunun nasıl yapılabileceğini işletmenin izlediği personel politikası belirler. İşletmelerin işgören eksikliklerini tamamlamak için genelde kullandığı iki yöntem vardır. Bunlardan bir tanesi iç kaynaklardan yararlanmak diğeri ise dış kaynaklara başvurmaktır. Eğer iç kaynakları tercih etmişse terfi ya da transfer yollarını kullanır ya da dış kaynaklara başvurarak eksiklerini giderir (H. Çavdar ve M. Çavdar, 2010, s.81).

İşgören bulma ve seçme bireysel yetenekleri olan, örgütsel amaç ve kültürle uyumlu ve işini etkili yürütme kapasitesine sahip uygun kişileri örgüte katmayı hedeflemekte ve uygun kişiyi seçmek için bireysel farklılıkları dikkate almaktadır. Bu farklılıklar ile adayın

olası örgütsel davranışları bütünleştirilmelidir. Bireyin yeteneği ve işi yürütme kapasitesi onu farklı kılan özellikleridir. Bu nedenle, ilk aşamada adayın yetenekleri ölçülmeli ve ondan sonra eğitime alınmalıdır. Eğitimde davranışları gözlenmeli ve performansı göz önüne alınarak, örgütsel ihtiyaçlar ışığında işe alma kararı verilmelidir. Bir personel seçme sürecinin temel amacı, örgütteki işlerle adayları başarı ile eşleştirme olmalıdır (Uysal, b.t, s.22).

2.2.3.3. Motivasyon

İnsan kaynakları yönetiminde en önemli işlevlerden biri de motivasyon işlevidir. Çalışanların işletmeye olan bağlılıklarının arttırılması, bireylerden kaynaklanan örgütsel sorunların çözülmesi ve bireyin işine gönüllü olarak daha çok eğilerek sonuçta bireysel doyuma ulaşmasının gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetlerin tümü olarak tanımlanmaktadır. Burada yapılmak istenen çalışanın iş görme isteğinin arttırılması ve performansının yükseltilmesidir. Her iş görenin farklı güdülere sahip olduğu göz önünde bulundurularak güdüleme faaliyeti yapılmalıdır (Bayraktaroğlu, 2008, s.9).

İnsanların belli davranışta bulunmalarına teşvik eden çeşitli güdü ve güdüler topluluğuna motivasyon denilmektedir. Motivasyonla bir hareketin yönü, şiddeti ve devamlılığı üzerine etki etmektedir. Motivasyon eylemde bulunma isteğidir ve yapılan fiilin kişinin ihtiyaçlarını tatmin etme yeteneği sürdükçe kişi davranışını sürdürür. Motivasyonun sağladığı güdülerin etkisiyle, eyleme geçme ve bunu sürdürme isteği duyulur(Genç, 2008, s.134).

Motivasyon, “bireylerin çeşitli ihtiyaçları karşılamaları için doyum sağlayacak ya da amaca götürecek davranışlarda bulunma süreci” olarak da tanımlanmaktadır (Üstün, 2009, s.606).

Motivasyon istekleri, arzuları, gereksinimleri, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. Açlık, susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli güdülere dürtü adı verilmektedir. İnsanlara özgü başarma isteği gibi yüksek dürtülere de gereksinme denilmektedir. Güdüler organizmayı uyarır ve faaliyete geçirir, organizmanın davranışını belirli bir amaca doğru yöneltir. Organizmanın bu iki özellik gözlendiği zaman organizmanın güdülenmiş olduğu söylenmektedir (Sağlam, 2007, s.14).

2.2.3.4. Performans Değerleme

Bir işletmede herkesin aynı performansta çalışması mümkün değildir. Aynı işi yapan çalışanlar arasında, nitelikleri aynı olsa dahi, birileri diğerlerine göre doğal olarak daha yüksek bir performans sergileyebilecektir. Farklı performansın olduğu yerde de herkesin aynı performansta görülmesi ve kabul edilmesi, bir süre sonra yüksek performans gösterenlerin motivasyonunu kırabilecekken, düşük performans gösterenlerin bunu suiistimal etmelerine de yol açabilecektir. Bu açıdan, çalışanlar arasındaki performans farkını bir şekilde tespit edip kayda geçirerek bunları yönetsel ve örgütsel kararlarda dikkate almak, insan kaynağından etkin yararlanabilme açısından önem arz eder. İşte insan kaynakları yönetimi kapsamında yer alan performans değerleme çalışmaları ile işletmelerde çalışanların etkinlik ve başarı derecelerini objektif kriterlere göre belirli düzeyde tespit etmek ve kayda geçirmek mümkün olacaktır (Danışman, 2008, s.30-31). Çalışanların işteki başarısını (performansını) saptayan objektif analiz ve sentezler performans değerlemesi olarak adlandırılmaktadır. Gerçekten çalışanların iş görme yeteneklerinin ne olduğunun bilinmesi önem taşımaktadır. Böylece başarılı kişilerin başarılarının karşılığını alabilmesi sağlanabilmektedir. Ayrıca performans değerleme, yükselmenin adil olarak gerçekleştirilmesi, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, uyarı, aşama indirimi ve işten çıkarma konularında alınan kararların objektif olmasına yardım etmektedir (Ünal, 2002, s.4).

Performans kelimesi İngilizce kökenli bir kelime olup dilimize “icra etme, yapma, etme, ifa” olarak tercüme edilmiş ve zaman zaman başarı, başarmak kavramları ile özdeşleştirilmiştir (Akçakaya, 2012, s.173).

Çalışan açısından bakıldığında performans değerlendirme faaliyetleri önemli bir yol gösterici olarak kabul edilebilir. Kişi güçlü ve zayıf yönlerini farkına vararak kişisel gelişim planının oluşturulmasında mutlaka performans değerlendirme sisteminden yararlanmalıdır.

Performans değerlendirmeleri, yöneticilerin yanlarında çalışan personelin değerlendirilmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Çalışanın performansı hakkında bilgi sahibi olan yönetici onun gelecekteki başarısını da öngörebilecek, böylece kariyer yönetimi için gerekli ilk bilgiler edinilmiş olacaktır. Daha sonra zamanı geldikçe beklentiler ile performans değerlendirme sonuçları karşılaştırılarak objektif yerleştirme kararları alınmasına yol açılacaktır (Okakın, 2008, s.3).

2.2.3.5. Ödül ve Ceza

İnsan kaynakları, çalışanların performans değerlendirilmelerini yaptıktan sonra, verimliliği artırmak amacıyla işletmenin vizyonu doğrultusunda personelin gelişimini destekleyici, motive edici ödüllendirmeler yapabilir. Bu ödüllendirmeler işletmeye göre farklılıklar gösterebilir. Örneğin; bir maaş ikramiye, bir tatil hediyesi, vb. çalışanların önceden belirlenen bazı hedeflere ulaştıklarında yapılacak ödüllendirmeler önceden de belirlenebilir (Aydın, 2006, s.33).

Örgütsel ortamda bireyin çalışma arzuları ve iş tatminlerini etkileyen önemli etkenlerden biri de ödül ceza yaklaşımıdır. Ancak örgütle genelde doğru iş yapan bireyi ödüllendirmek yerine, yanlışı cezalandırmak alışkanlık haline gelmiştir(Fındıklı,1999, s.370).

Başarılı bir personel güçlendirme için işletmelerde iyi bir ödül sisteminin oluşturulması gerekmektedir. Oluşturulan ödül sistemi iki farklı açıdan ele alınmaktadır. Birincisi, insan kaynaklarının bireysel potansiyellerinin ödüllendirilmesi, İkincisi ise; takım performanslarının ödüllendirilmesidir (Atalay, 2009, s.85).

Hem kurumlar hem çalışanlar için önemli insan kaynakları işlevleri arasında yer alan ceza sistemleri disiplin boyutu ile değerlendirilmekte, disiplin tanımları iki farklı boyutta yapılmaktadır. Bunlar (Geylan, 1993, s.8-9);

 Ceza nitelikli disiplin tanımları; istenmeyen davranışları engellemeye yarayan cezaların uygulanması, ceza veya ödül uygulamaları ile davranışların şartlandırılmasıdır.

 Ceza nitelikli olmayan disiplin tanımları; örgüt standartlarına ve amaçlara uymada insan kaynaklarının özdenetimi, kural ve düzenlemelere isteyerek uyan personel topluluğunun oluşturduğu bir örgütsel iklim ve tavrın meydana getirilmesidir.

2.2.3.6. Ücretleme

Çalışan bireyin emeğinin karşılığı olarak düşünülen ücret, insan kaynakları yönetiminin önemli konularından ve işlevlerinden birisidir. İyi oluşturulmuş bir ücret yönetim politikası işyerinin nitelikli bir şekilde yönetilmesine de katkıda bulunur (Karacan ve Erdoğan, 2011, s.115). İnsanlar ne tür bir işletmede kuruluşta çalışırsa çalışsın, her çalışan yaptığı işin karşılığı olarak hak ettiği ücreti almak ister. Ücret iş yaşamında kişiler için bir araç olmasının yanında verimliliği önemli derecede etkileyen bir faktördür. Bu faktörün

çalışanların verimliliğini olumsuz yönde etkilememesi için, kurumların iyi bir ücret sistemi kurmaları gerekmektedir. Bu sistem kurulurken, bu sisteme etki eden çeşitli faktörler de göz önünde bulundurulmalıdır (Tengilimoğlu, Atilla ve Bektaş, 2008, s.186).

Kurumlarda ücret ve diğer ödemelerin yönetimi önemli bir İKY fonksiyonudur. Çünkü, bireyi işletmeye çekebilmek, devamlılığını sağlayabilmek ve verimli çalışmaya güdeleyebilmek için cazip bir ücrete ihtiyaç vardır. Aynı zamanda bu ücret düzeyi, maliyetler açısından işletmeye aşırı yük ve sorun olmayacak bir miktar olmalıdır. O halde ücret yönetimi, çalışan ve işletme açısından çok hassas dengeler üzerinde kurulmalıdır (Şahin, 2010, s.138).

2.2.3.7. Endüstriyel (Çalışma) İlişkiler

İnsan kaynakları yönetiminin işlevlerinden biri de işletme yönetimi (işveren) ile işgören arasındaki bireysel ve toplu (sendikalı) endüstriyel (çalışma) ilişkilerinin yönetimidir. Bu ilişkiler bireysel ve toplu iş hukuku çerçevesinde çıkarılan yasal düzenlemelere uygun olarak yerine getirilmelidir (Mucuk, 2006, s.179).

Endüstri ilişkileri sistemi analitik bir değer taşımaktadır ve sosyal sistem bütününün belirli bir bölümünü oluşturan daha alt seviyede sistemdir. Bu sistem başlıca üç ayrı aktör grubundan meydana gelmektedir. Bunlar; işçiler ve onların temsilcilerinden meydana gelen bir hiyerarşi, işveren ve işveren temsilcilerinin oluşturduğu bir hiyerarşi, işçi ve işveren ilişkilerinde ihtisaslaşmış kamu kurumları ve organlardır. Bu aktörler kendilerine has bir kapsam için “işyeri ve iş çevresi” ile ilgili şartları şekillendirmektedir (Sabuncuoğlu, 2009, s.288).

Endüstri ilişkileri işlevinin yürütülmesinde, toplu sözleşmelerin hazırlanması ve uygulanması aşamalarında İK yöneticisine ve /veya endüstri ilişkileri müdürüne önemli görevler düşmektedir. İKY bölümü, sendika ve yönetim ile endüstri ilişkilerini düzenlemek için ortak çalışmalar yapmaktadır. Amaç; yasal boyutlara uygun işçi ve işveren iletişimini sağlayarak, her iki tarafın çıkar ve amaçlarını dürüst ve tarafsız bir biçimde ortak bir platformda sunmak ve gerçekleştirmektir (Gürüz ve Özdemir Yaylacı, 2007, s.236).

2.2.3.8. Personel Eğitimi

Kurumların, küreselleşmenin getirdiği rekabet sonucu, varlıklarını sürdürebilmeleri bu rekabete ayak uydurabilmeleri için çalışanlarını var olan bilgileri ile değil, bunu sürekli geliştirerek devam ettirmeleri gerekmektedir. Eğitim almış, sorumlu olduğu işte tam

yetkin, kullandığı araç, gereç, makine vs. hakkında bilgi sahibi olan kimse işini verimli bir şekilde yerine getirecektir (Karacan ve Erdoğan, 2011, s.113).

Eğitim, değişime uyum sağlama, çalışanların bilgi ve becerilerini artırma, tutum ve davranışlarını değiştirme ve çalışanları yeni görevlerine hazırlama amacıyla yürütülen faaliyetlerdir. Eğitim ve geliştirmede temel amaç, çalışanı değişen çevre koşullarına uyarlamaktır. Bu nedenle global ölçekte eğitime büyük yatırımlar yapılmakta ve çeşitli eğitim teknikleri kullanılmaktadır. En yoğun kullanılan teknikler, şirket içi, şirket dışı ve işbaşı eğitimdir (Uysal, b.t, s. 7).

İş hayatında bulunan kişiler kariyer gelişimlerinde her zaman bilgi eskimesi problemi ile karşı karşıyadırlar. Başarı için ise kendilerini devamlı olarak geliştirmeleri ve yenilemeleri gerekmektedir. Bu anlamda, personelin bireysel gelişim gereksinimi ve değişimi izleme zorunluluğu şirketleri yeni problemlerle uğraşmak durumunda bırakmaktadır. Yeni problem ise değişimlere adapte olabilmek, personeli yeni teknolojilere yeni görevlere, hazırlamak için devamlı olarak eğitmektir. Böylece yaşanan hızlı değişimler ve artan eğitim ihtiyacı öğrenen organizasyonlar kavramı ve böyle yapılandırılan örgüt yapılarını meydana getirmiştir. Öğrenen organizasyonlarda çalışanlar, devamlı sorun çözmeye oryante olurlar ve aşina olmadıkları değişik durumlarla karşı karşıya kaldıklarında duraksamak yerine probleme çözüm bulmak için hevesle yaratıcılıklarını kullanırlar (Gürüz ve Özdemir Yaylacı, 2007, s.162).

Kurumların insan kaynakları birimi tarafından farklı önem ve nitelikte uygulanan eğitim ve geliştirme faaliyetleri nedeniyle değişiklikler göstermektedirler. Günümüzde, kurumlar tarafından eğitim ve geliştirme faaliyetleri için bütçelerinden belli miktarlarda payı ayırmaktadırlar. Fakat eğitim için ayrılan pay ile sağlanan fayda arasında doğru bir paralellik görülmemektedir. Kurumlar eğitim ve geliştirme sürecini daha etkin bir duruma gelebilmesi için bu süreci takip ediyorlar. Eğitim ve geliştirme bu nedenle çok önemli yer edinmektedir (Bek, 2007, s.110).