T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANA BİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
KRİZ DÖNEMİNDE TRANSFORMASYONEL LİDER
DAVRANIŞLARININ İŞLETME PERFORMANSI
BAĞLAMINDA FIRSAT YÖNETİMİNE ETKİSİ: BANKACILIK
SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
DOÇ. DR. TAHİR AKGEMCİ
HAZIRLAYAN BURCU KAPLAN
ÖZET
İşletmelerin amaçlarını ve sürekliliğini tehdit eden gerilimli bir durum olarak olumsuz algınanan kriz; kar elde etmenin, müşterinin, kalitenin ve yenilikçiliğin öne çıkması, örgütsel sorunlarının ortaya çıkması ve yeniden yapılanma için zemin oluşması, yapılan işe verilen önemin ve ekip çalışmasının artması, yönetici-çalışan kesiminin birbirine yaklaşması, maliyetlerin azalması gibi özelliklere sahip bir süreç olarak işletmeye fırsat sağlayan bir dönüm noktası olabilmektedir. Aslında kriz yönetimi, işletmenin yaşamında yönetimsel bir sınavdır. Etkili bir liderlik, kriz durumunda krizden daha güçlü bir şekilde çıkmayı sağlayabilir. Bu bağlamda çalışmanın teorik kısmında; liderlikte durumsallık ötesi bir yaklaşım olarak literatürde kabul gören transformasyonel liderliğin kriz döneminde başarılı olma koşulları ve işletme performansı üzerindeki etkisi taşıdığı nitelikler çerçevesinde açıklığa kavuşturulmaktadır.
Çalışmanın uygulama kısmı ise; Konya ilinde görev yapan bankacıların çalıştıkları kurumun üst düzey yönetim tarzı hakkındaki görüşleri, kriz döneminin özellikle olumlu sonuçları ile ilgili sahip oldukları fikirler, kriz döneminde üst yönetimlerinin uyguladıkları politikaları ve yaptıkları çalışmaları algılayış biçimleri ve bu doğrultuda da kriz döneminde işletme performansının hangi üst yönetim davranışlarıyla olumlu etkilendiği hususlarında elde edilen bilgileri sunmaktadır.
Anahtar Kelimeler: Kriz süreci, kriz yönetimi, fırsat yönetimi, liderlik, liderlik
ABSTRACT
Perceived negatively as a tension situation that threaten the continuity and goals of the enterprises, the crisis can be a turning point providing for opportunities at the same time owing to the fact that it is a process when there is an increased focus on profitability; customer, quality, innovativeness; organizational problems appear; restructuring becomes easier; the importance of the job and teamwork increase; executive staff and employees become closer and the costs decrease. Actually, the crisis management is a managerial test. An effective leadership can provide an enterprise with strength after the crisis situation. In the theoretical framework of the study, the conditions of being successful of transformational leadership regarded as a post-modernism leadership approach in the literature and its influence on business performance in the crisis period will be explained by means of its qualifications.
The application part of the study gives information about the opinions of bank workers in Konya related to the manner of their senior management and especially to the positive results of the crisis period, how they perceive the applied policies and operations of their senior management and in this context, of which manners the senior management influence the business performance affirmatively in the crisis period.
Keywords: Crisis era, crisis management, opportunity management, leadership,
İÇİNDEKİLER
Sayfa Numarası
ÖZET...I
İNGİLİZCE ÖZET (ABSTRACT)...II İÇİNDEKİLER...III
TABLOLAR LİSTESİ...XII
ŞEKİLLER LİSTESİ...XIV
GİRİŞ...1
BİRİNCİ BÖLÜM KRİZ DÖNEMİNDE İŞLETME YÖNETİMİ 1. 1. DEĞİŞEN PARADİGMA IŞIĞINDA KAOS ve ESNEKLİK...3
1. 2. KRİZİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ... 5
1. 3. KRİZE NEDEN OLAN ETKENLER ... 8
1. 3. 1. Krize Neden Olan İç Etkenler ... 9
1. 3. 1. 1. İşletme Üst Düzey Yöneticilerinin Yetersizliği ve Alınan Yanlış Kararlar... 9
1. 3. 1. 1. 1. Üst Düzey Yöneticilerin Yetersizliği ve Kişiliklerinden Kaynaklanan Sorunlar ... 9
1. 3. 1. 1. 1. 1. Bilgi Toplama ve Değerlemede Yetersizlik ... 10
1. 3. 1. 1. 2. Üst Düzey Yöneticiler Tarafından Alınan Yanlış Kararlar ... 11
1. 3. 1. 2. Örgütsel Yapı... 12
1. 3. 1. 2. 1. Örgütsel Damar Sertliği... 12
1. 3. 1. 2. 2. Örgütsel Tarih ve Tecrübeler... 12
1. 3. 1. 2. 3. İşletmenin Hayat Safhası ... 13
1. 3. 2. Krize Neden Olan Dış Etkenler ... 13
1. 3. 2. 1. Doğal Faktörler... 13
1. 3. 2. 2. Ekonomik Sistem ve Durum ... 13
1. 3. 2. 3. Teknolojik Gelişmeler ... 13
1. 3. 2. 4. Hukuksal ve Politik Faktörler... 14
1. 3. 2. 5. Sosyo Kültürel Faktörler ... 14
1. 4. KRİZ SÜRECİ AŞAMALARI... 14
1. 4. 1. Kriz Öncesi Dönem ... 14
1. 4. 1. 1. Örgütsel Körelme ve Gizli Kriz Aşaması... 15
1. 4. 1. 2. Harekete Geçememe (Atalet) ve Krizi Yalanlama Aşaması ... 15
1. 4. 1. 3. Hatalı Karar ve Çözüm Bulamama Aşaması... 16
1. 4. 2. Kriz Dönemi ve Özellikleri ... 17
1. 4. 2. 1. Yönetim Kararlarının Merkezileşme Eğilimine Girmesi ... 19
1. 4. 2. 2. Hızlı Karar Alma Zorunluluğu Bağlamında Kararların Niteliğinin Bozulması... 19
1. 4. 2. 4. Uyum Yeteneğinin Azalması... 20
1. 4. 3. Çözülme Dönemi... 20
1. 5. KRİZ YÖNETİMİ ... 20
1. 5. 1. Kriz Yönetim Süreci Aşamaları ... 22
1. 5. 1. 1. Kriz Sinyalinin Alınması... 23
1. 5. 1. 2. Krize Hazırlanma ve Önleme ... 23
1. 5. 1. 3. Hasarı Sınırlama ... 24
1. 5. 1. 4. İyileşme ... 24
1. 5. 1. 5. Öğrenme ve Değerlendirme... 24
1. 5. 2. Kriz Yönetim Modelleri ... 25
1. 5. 3. Kriz Yönetimi Yaklaşımları ... 26
1. 5. 3. 1. Krizden Kaçma Yaklaşımı... 26
1. 5. 3. 2. Krizi Çözme Yaklaşımı ... 27
1. 5. 4. Krize Cevap Verme ve Değişikliğe Uyum Mekanizmaları... 27
1. 5. 4. 1. Erken Uyarı Sistemi ... 27
1. 5. 4. 2. Sürekli İç ve Dış Çevre Analizi... 28
1. 5. 4. 3. Dinamik Planlama ... 29
1. 5. 4. 4. Esnek Organik ve Yalın Örgüt Yapısı... 29
1. 5. 4. 5. Tutum Araştırmaları ve Geri Besleme... 30
1. 5. 4. 7. Değişim Kültürünü Oluşturmak ve Benimsenmesini Sağlamak ... 31
1. 5. 5. Kriz Döneminde Yönetim ve Liderlik... 36
1. 5. 5. 1. Krizin Boyutlarının Belirlenmesi ... 41
1. 5. 5. 1. 1. Krizin Etki Değerinin Hesaplanması... 41
1. 5. 5. 1. 2. Kriz Barometresinin Oluşturulması... 42
1. 5. 5. 2. Kriz Yönetim Planının Oluşturulması ... 44
1. 5. 5. 3. Kriz İletişim Politikasını Oluşturulması... 44
1. 5. 5. 3. 1. Kriz İletişim Planı ... 45
1. 5. 5. 3. 2. Halkla İlişkiler ... 47
1. 5. 6. Kriz Şartlarında Karar Alma ve Kullanılabilecek Karar Alma Yöntemleri ... 50
1. 5. 6. 1. Beyin Fırtınası Yöntemi ... 51
1. 5. 6. 2. Delphi Yöntemi ... 52
1. 5. 6. 3. Karar Konferansı Yöntemi ... 52
1. 5. 6. 4. Stratejik Düşünme Yöntemi ... 52
1. 5. 7. Kriz Dönemi Politikaları ... 55
1. 5. 7. 1. Azaltma... 55
1. 5. 7. 2. Hazırlıklı Olma ... 55
1. 5. 7. 3. Cevaplama ... 55
1. 5. 7. 4. Tedavi ... 55
İKİNCİ BÖLÜM
LİDERLİK YAKLAŞIMLARI BAĞLAMINDA TRANSFORMASYONEL LİDERLİK
2. 1. LİDERLİK KAVRAMI VE TANIMI... 70
2. 2. LİDER İLE YÖNETİCİ ARASINDAKİ FARKLAR... 73
2. 3. LİDERLİK TARZLARI... 77
2. 3. 1. Diktatör Lider ... 77
2. 3. 2. Otokratik Lider ... 77
2. 3. 3. Demokratik Lider ... 78
2. 3. 4. Serbestiyetçi (Liberal) Lider... 79
2. 3. 5. Vizyoner Lider... 80 2. 3. 6. Coach Lider ... 80 2. 3. 7. Entelektüel Lider ... 80 2. 3. 8. Doğal Lider... 81 2. 3. 9. Sistem Liderliği ... 81 2. 4. LİDERLİK GÜCÜ KAYNAKLARI... 82 2. 4. 1. Biçimsel Güç ... 82 2. 4. 2. Ödüllendirme Gücü ... 82 2. 4. 3. Korkutma Gücü ... 82 2. 4. 4. Uzmanlık Gücü ... 82
2. 4. 5. Bilgilendirme Gücü ... 82
2. 4. 6. Beğeniye Dayanan Güç ... 83
2. 5. LİDERLİK ETKİLİLİĞİ... 83
2. 6. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI ... 86
2. 6. 1. Özellikler Yaklaşımı ... 86
2. 6. 2. Davranışsal Liderlik Yaklaşımı ... 91
2. 6. 2. 1. Ohio Eyalet Üniversitesi Liderlik Çalışmaları ... 93
2. 6. 2. 2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları ... 95
2. 6. 2. 3. Blake ve Mouton’un Yönetsel Diyagramı ... 96
2. 6. 2. 4. Tannebaum – Schmidt ve Liderlik Tarzları Doğrusu... 97
2. 6. 2. 5. Mcgregor’un X ve Y Yaklaşımı ... 99
2. 6. 2. 6. Likert’in Sistem Modeli... 100
2. 6. 2. 7. Yol-Amaç Modeli ... 102
2. 6. 2. 8. Kurt Lewin’in Klasik Ayrımı (Iowa Çalışmaları) ... 104
2. 6. 3. Davranışsal Liderlik Yaklaşımlarına Eleştirel Bir Bakış ... 105
2. 6. 4. Durumsal Liderlik Yaklaşımı ... 106
2. 6. 4. 1. Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli ... 107
2. 6. 4. 2. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli ... 109
2. 6. 4. 3. Hersey ve Blanchard’ın Yaşam Dönemi Yaklaşımı... 110
2. 7. TRANSFORMASYONEL LİDERLİK YAKLAŞIMI ... 114
2. 7. 1. Küreselleşme Yeni Paradigma ve 21. Yüzyıl Liderliği... 115
2. 7. 2. Transaksiyonel ile Transformasyonel Liderlik Karşılaştırması... 118
2. 7. 3. Transformasyonel Liderliğin Öne Çıkan Özellikleri... 125
2. 7. 3. 1. Ortak Vizyon Oluşturma ve Paylaşma ... 127
2. 7. 3. 2. Bireyselleştirilmiş İlgi ... 128
2. 7. 3. 3. İlham Verici Etki ... 128
2. 7. 3. 4. Zihinsel Uyarım ve Yaratıcılık ... 129
2. 7. 3. 5. Karizmatik Liderlik Yaklaşımı Bağlamında Karizma (İdeal Etki) ... 130
2. 7. 3. 6. Değerlere Dayalı Liderlik Bağlamında Değerlere Dayalı ve Değerleri Değiştiren Yönetim Anlayışı ... 133
2. 7. 3. 6. 1. Değerlere Dayalı Liderlikte Örgüt Kültürü Boyutu ... 136
2. 7. 3. 6. 1. 1. İnşa Etme ve Değiştirme: Kültürün Yaratıcısı ve Dönüştürücüsü Olarak Lider... 138
2. 7. 3. 6. 1. 2. Sürdürme: Kültürü Devam Ettiren Olarak Lider... 143
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
İŞLETME PERFORMANSI
3. 1. PERFORMANS ve İŞLETME PERFORMANSI KAVRAMLARI... 149
3. 2. PERFORMANS BOYUTLARI ... 149
3. 2. 1. Verimlilik ... 150
3. 2. 1. 1. Yönetimde Verimliliğin Önemi... 153
3. 2. 2. Verim ve Girdilerden Yaralanma ... 156
3. 2. 3. Etkinlik (Etkenlik) ... 157 3. 2. 4. Karlılık (Rantabilite) ... 157 3. 2. 5. Kalite ... 158 3. 2. 6. Yenilik ... 160 3. 2. 7. Etkililik ... 169 3. 3. PERFORMANS DEĞERLEME ve ÖLÇÜMÜ ... 170
3. 3. 1. Performans Değerlemenin Amaçları ve Yararları...174
3. 3. 2. Düşük Performans Nedenleri ... 177
3. 3. 3. Performans Değerlemede Karşılaşılan Sorunlar ... 178
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
KRİZ DÖNEMİNDE TRANSFORMASYONEL LİDER DAVRANIŞLARININ
İŞLETME PERFORMANSI BAĞLAMINDA FIRSAT YÖNETİMİNE ETKİSİ:
BANKACILIK SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
4. 1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE HİPOTEZLERİ ... 186
4. 1. 1. Araştırmanın Amacı ... 186
4. 1. 2. Araştırma Hipotezleri ... 189
4. 2. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ. ... 190
4. 2. 1. Araştırma Kapsamındaki Banka Şube ve Bölge Müdürlüklerinin Seçimi... 192
4. 2. 2. Anket Formlarının Hazırlanması ... 193
4. 2. 3. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi ... 193
4. 3. ARAŞTIRMA BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ... 194
SONUÇ ve ÖNERİLER ... 228
KAYNAKÇA... 232
EKLER ... 257
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1.1. Değişen Paradigmalar ... 4
Tablo 1.2. Kriz Döneminin Özellikleri... 18
Tablo 1.3. Paydaşlar ve İşletme Sorumlulukları ... 47
Tablo 1.4. Kriz Ve Fırsat Algılamalarının Farklı Reaksiyonları... 56
Tablo 2.1. Yöneticilik ve Liderlik Arasında Karşılaştırma ... 76
Tablo 2.2. Stogdill’in Araştırma Taraması Sonucunda Elde Ettiği Bulgular... 89
Tablo 2.3. Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli ... 109
Tablo 2.4. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli... 110
Tablo 2.5. Transformasyonel-Transaksiyonel Liderlik Farklılaştırması ... 125
Tablo 2.6. Kültürel Liderliğin Öğeleri ve Örgütsel Kültür Açısından Sonuçları ... 141
Tablo 4.1. Araştırmaya Katılan Kişilerin Cinsiyetleri... 194
Tablo 4.2. Araştırmaya Katılan Kişilerin Yaş Grubu... 195
Tablo 4.3. Araştırmaya Katılan Kişilerin Eğitim Durunu ... 195
Tablo 4.4. Araştırmaya Katılan Kişilerin Şu Anki Kurumlarında Görev Alma Süreleri .. 196
Tablo 4.5. Araştırmaya Katılan Kişilerin Çalıştıkları Bankalar ... 196
Tablo 4.6. Araştırma Kapsamında Yer Alan Banka Şubelerinin ve Bölge Müdürlüklerinin İstihdam Ettikleri Personel Sayısı ... 197
Tablo 4.7. Araştırmaya Katılan Kişilerin Banka Şubesi-Bölge Müdürlüğü İçinde Sahip Oldukları Görev... 198
Tablo 4.8. Araştırmaya Katılan Kişilerin Banka Şubesi-Bölge Müdürlüğü İçinde Çalıştıkları Bölüm ... 199
Tablo 4.9. Banka Üst Düzey Yöneticilerinin Kullandıkları Güç Kaynakları... 200
Tablo 4.10. Çalışanların Banka Üst Düzey Yöneticilerinin Taşıdığı Niteliklere İlişkin Değerlendirmeleri... 201
Tablo 4.11. Banka Çalışanlarının Krize Bakış Açısı... 203
Tablo 4.12. Çalışanların Krize Neden Olan Faktörlere İlişkin Değerlendirmeleri ... 204
Tablo 4.13. Katılımcıların Üst Düzey Yöneticilerinin Uyguladığı Kriz Dönemi Politikalarına İlişkin Değerlendirmeleri ... 206
Tablo 4.14. Çalışanların Kriz Döneminde Yaşanan Olumsuz Sonuçlara İlişkin Değerlendirmeleri... 209
Tablo 4.15. Çalışanların Kriz Döneminde Yaşanan Olumlu Sonuçlara İlişkin Değerlendirmeleri... 210
Tablo 4.16. Çalışanların Krizi Önlemeye Yönelik Yapılan Çalışmalara İlişkin
Değerlendirmeleri... 212 Tablo 4.17. Çalışanların Kriz Döneminde Krize Yönelik Yapılan Çalışmalara İlişkin
Değerlendirmeleri... 213 Tablo 4.18. Çalışanların Bankaları Açısından Performans Kriterlerine Verilen Öneme
İlişkin Değerlendirmeleri... 214 Tablo 4.19. Çalışanların Bankalarındaki Uygulama Açısından Yenilik Performans
Göstergelerine İlişkin Değerlendirmeleri ... 215 Tablo 4.20. Çalışanların Banka Performanslarının Kriz Döneminde Olumlu Etkilenmesine
İlişkin Değerlendirmeleri... 216 Tablo 4.21. Banka Çalışanlarının Kriz Döneminde Üst Yönetimin Sahip Olduğu
Özellikleriyle Performansa Olumlu Etkilerine İlişkin Değerlendirmeleri ... 217 Tablo 4.22. Banka Çalışanlarının Kriz Döneminde Üst Yönetimin Sahip Olduğu
Özellikleriyle Yenilikçiliğe Olumlu Etkilerine İlişkin Değerlendirmeleri... 219 Tablo 4.23. Araştırmaya Katılan Orta ve Üst Düzey Yöneticilerin Krize Bakış Açısı
Bakımından Karşılaştırılması ... 220 Tablo 4.24. Araştırmaya Katılanların Krize Neden Olan Faktörlere İlişkin
Değerlendirmeleri (a) ... 221 Tablo 4.25. Araştırmaya Katılanların Krize Neden Olan Faktörlere İlişkin
Değerlendirmeleri (b) ... 222 Tablo 4.26. Araştırmaya Katılanların Bankalarının Performans Boyutlarına Verdikleri
Öneme İlişkin Değerlendirmeleri ... 223 Tablo 4.27. Araştırmaya Katılanların Bankalarının Kriz Döneminden Olumlu Etkilenen
Performans Boyutlarına İlişkin Değerlendirmeleri ... 224 Tablo 4.28. Araştırmaya Katılanların Kriz Döneminin Olumlu Sonuçlarına İlişkin
Değerlendirmeleri... 225 Tablo 4.29. Araştırmaya Katılanların Kriz Döneminin Performansını Olumlu Etkilemede
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1. Kriz Yönetim Süreci... 23
Şekil 1.2. Kriz Etki Ölçeği ... 42
Şekil 1.3. Kriz Barometresi ... 43
Şekil 2.1. Liderlik ile Astların Performans İlişkisi... 72
Şekil 2.2. Liderlik Tarzları ... 80
Şekil 2.3. Ohio Eyalet Üniversitesi Liderlik Modeli... 94
Şekil 2.4. Yönetsel Diyagram Üzerinde Lider Tipleri... 96
Şekil 2.5. Liderlik Tarzları Doğrusu... 98
Şekil 2.6. Likert’in İç İçe Geçmiş Gruplar Modeli... 102
Şekil 2.7. P. Hersey ve K.H. Blanchard’ın Yaşam Dönemi Yaklaşımı... 111
Şekil 2.8. Vroom-Yetton’ın Karar Ağacı Modeli... 114
Şekil 2.9. Transformasyonel Liderliğin Kavramsal Çerçevesi... 126
Şekil 2.10. Transaksiyonel-Transformasyonel Liderliğin Örgütsel Başarı Karşılaştırması ... 129
Şekil 3.1. Yeniliğin Gücü ... 161
Şekil 3.2. Yenilik Sürecini Etkileyen Faktörler... 165
GİRİŞ
Günümüzün ortamının temel dinamikleri olan hızlı değişimler ve sınırların ortadan kalkarak belirsiz hale gelmesi sonucunda meydana gelen olumlu ve olumsuz gelişmelerin etkisi küresel boyutlara ulaşmakta ve işletmeleri bu değişimlere ayak uydurmakla, kendilerini yenilemekle karşı karşıya getirmektedir. Açık sistemler olarak işletmeler ulusal ve uluslar arası boyutta yaşanacak değişikliklerden etkilenmekte; bazen bu etkiler işletmeler için ciddi krizlere neden olabilmektedir. İşletmelerin üst düzey hedeflerini tehdit eden bazen de sürekliliğini tehlikeye sokan ve ivedi (acil) tepki gösterilemesini gerektiren kriz, işletmelerde yönetilmesi gereken istikrarsız bir durumu nitelemektedir. Sınırsız bir zaman dilimini kapsayan plansız bir değişim süreci olan krizde en önemli kaynak şüphesiz insan kaynağıdır. Değişimin yapısını anlayabilmek için yararlanılan liderlik mekanizması ve liderliğin etkili olduğu; karar verme, örgüt kültürü kurumlarının iyi analiz edilmeleri gerekir. Kriz döneminin acil ve kritik öneme sahip kararların alınmasını, hızlı değişimi gerektirmesi gibi sebeplerle bu dönemde kriz yönetim sürecini planlayan ve yürütülmesini sağlayan temel mercii olarak liderlik ve işletme yönetimi kavramları ön plana çıkmaktadır.
Örgütsel anlamda kriz, işletmelerin amaçlarını ve varlığını tehdit eden, risk engelleyici önlemlerini yetersiz kılabilecek nitelikte, işletmenin ani tepkisini gerektiren beklenmedik ve hızlı değişikliklerin söz konusu olduğu, planlama ve karar mekanizmalarına olumsuz biçimde tesir eden, gerilimli bir durum olarak değerlendirilebilir. Kriz işletmenin yeni bilgiler ve deneyimler kazanmasına ve bunu bir fırsat haline dönüştürmesine olanak sağlayarak bir dönüm noktası da olabilir.
Transformasyonel liderler, diğer etkili liderlerin kişisel niteliklerine sahiptirler. Bunlara ek olarak, transformasyonel liderlerin ortak vizyon oluşturma ve bu vizyonun paylaşılmasını sağlama, çalışanlar üzerinde bireyselleştirilmiş ilgiye sahip olma, zihinsel uyarımda bulunma ve yaratıcı olma, karizmaya sahip olma, değerlere dayalı yönetim anlayışını benimseme ve uygulama ve örgütsel öğrenmeyi teşvik etme özellikleri dönüşümü sağlamada bu lider tarafından kullanılan araçlar olarak yer almaktadır. Transformasyonel lidere tabi izleyenlerin davranışlarında, kimliğini liderle bulma, liderin vizyonunu paylaşma, sorgusuz lideri izleme ve iş üzerindeki sahip olduğu gücün arttığını hissetme yer alırken; lider tüm bu izleyen davranışlarını paylaşılan bir vizyon yaratma, tasarım ve etkiyi yönetme becerilerini kullanarak sağlamaktadır. Ve çalışma açısından önemle vurgulanması gereken bilgi, transformasyonel liderliğin kriz dönemlerinde daha
etkili olduğu gerçeğidir. Bu üç etken ışığında önemli örgütsel değişimler gerçekleştirilebilmekte, izleyenlerin güveni ve gruba bağlılıkları artmaktadır. Transformasyonel liderin sahip olduğu özellikler çerçevesinde örgütsel başarı üzerinde meydana getirdiği etki transaksiyonel liderlikte olduğu gibi normal bir artış seyri izleme olmamakta; örgüsel iş başarımı süratle yükselmektedir. Dolayısıyla çalışma kapsamında transformasyonel liderliğin performans üzerinde olumlu ve radikal bir etki bıraktığı göz önünde bulundurulmalıdır.
Bu bağlamda; çalışmanın birinci bölümünde kriz tanımı ve özellikleri, krize neden olan etkenler, kriz süreci aşamaları, kriz yönetimi, krize cevap verme ve değişikliğe uyum mekanizmaları, kriz dönemi politikaları, kriz döneminde yönetim ve liderlik ve fırsat yönetimi konuları literatür incelemesi sonucu elde edilen bilgiler ışığında derinlemesine incelenecektir.
Çalışmanın ikinci bölümünde; transformasyonel liderlik yaklaşımına bir temel oluşturmak amacıyla ilk olarak liderlik kavramı, tarzları, liderlik yaklaşımlarından özellikler yaklaşımı, davranışsal liderlik yaklaşımı ve durumsal liderlik yaklaşımı ayrıntılı olarak incelenecektir. Daha sonra transformasyonel liderliğin küreselleşme ile beraber niçin 21. yüzyılın liderliği haline geldiği, transaksiyonel liderlik ile farklılaşan yönlerinin neler olduğu, öne çıkan özellikleri bağlamında; ortak vizyon, bireyselleştirilmiş ilgi, ilham verici etki, zihinsel uyarım ve yaratıcılık, karizma (ideal etki) ve örgüt kültürünü dönüştürme, örgütsel öğrenmeyi teşvik etme nitelikleri açıklanacaktır.
Üçüncü bölümünde ise; performans ve işletme performansı kavramları, performans boyutları, performans değerleme ve ölçümü ve performansa dayalı kültürü şekillendiren ve koruyan liderler konuları işlenecektir.
Çalışmanın son bölümü olan dördüncü bölümde ise; Konya ilinde faaliyet gösteren ticari bankalardaki çalışanların üst yönetimlerinde bulunan transformasyonel liderlerin davranışlarının kriz dönemlerinde işletme performansına olumlu yönde etkisi olup olmadığı hakkındaki düşüncelerini analiz etmeye yönelik bir alan araştırmasının amaçları, hipotezleri, yöntemi açıklandıktan sonra araştırmada elde edilen bulgular değerlendirilecektir.
BİRİNCİ BÖLÜM
KRİZ DÖNEMİNDE İŞLETME YÖNETİMİ
Günümüzün temel karakteristikleri olan hızlı değişimler, sınırların ortadan kalkması ve bunların sonucunda oluşan olumlu ve olumsuz gelişmelerin etkisi küresel boyutlara ulaşmakta ve işletmeleri bu değişimlere ayak uydurmak, kendilerini yenilemekle karşı karşıya getirmektedir. Açık sistemler olarak işletmeler ulusal ve uluslar arası boyutta yaşanacak değişikliklerden etkilenmekte; bazen bu etkiler işletmelerde olumsuzluklar yaratmakta ve işletmeler için ciddi krizlere sebep olabilmektedir. İşletmelerin üst düzey hedeflerini tehdit eden bazen de sürekliliğini tehlikeye sokan ve ivedi tepki gösterilemesini gerektiren kriz, işletmelerde yönetilmesi gereken istikrarsız bir durumu nitelemektedir. Sınırsız bir zaman dilimini kapsayan plansız bir değişim süreci olan krizde en önemli kaynak şüphesiz insan kaynağı olacaktır. Kriz sürecinin başarıyla sonuçlandırılmasında insan faktörünün etkili şekilde seçilip kullanılma derecesi büyük önem taşımaktadır1. Değişimin yapısını anlayabilmek için yararlanılan liderlik mekanizması ve liderliğin etkili olduğu; karar verme, örgüt kültürü kurumlarının iyi analiz edilmeleri gerekir2. Kriz döneminin acil ve kritik öneme sahip kararların alınmasını, hızlı değişimi gerektirmesi gibi sebeplerle bu dönemde şüphesiz kriz yönetim sürecini planlayan ve yürütülmesini sağlayan temel mercii olarak liderlik ve işletme yönetimi kavramları ön plana çıkmaktadır. Çalışmanın birinci bölümünde kriz tanımı ve özellikleri, krize neden olan etkenler, kriz süreci aşamaları, kriz yönetimi, krize cevap verme ve değişikliğe uyum mekanizmaları, kriz dönemi politikaları, kriz döneminde yönetim ve liderlik ve fırsat yönetimi konuları literatür incelemesi sonucu elde edilen bilgiler ışığında derinlemesine incelenecektir.
1 .1. DEĞİŞEN PARADİGMA IŞIĞINDA KAOS ve ESNEKLİK
Kriz yönetimini açıklamak için boyutları ve değinilmesi gereken noktalar açıklanmadan önce üzerinde durulması yararlı olan kavramlardan biri “kaos”tur. Kriz öncesi, anı ve belli bir süre kriz sonrası çoğunlukla “kaotik” zamanlardır. Kaotik ortamlarda işler birbirine karışır ve düzen geçici de olsa alt üst olur. Yönetime en çok böyle durumlarda ihtiyaç duyulur ve liderlik, otoriteyi yerinde kullanabilme, iletişim gibi
1 Fahriye Oben Ürü ve diğerleri, “Kriz Yönetiminde Liderin Rolü: Baymak Örnek Olay Çalışması” 14.
Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Erzurum, 25-27 Mayıs 2006, s. 29.
2
Mustafa Kurt, Belkıs Özkara, “Örgütler, Metaforlar ve Paradokslar: Düzen ve Değişim Paradoksu Temelinde “Askeri Örgüt Metaforuna İlişkin Bir Analiz”, 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi
yönetsel beceriler bu durumlarda gerçek anlamına kavuşur. Bu nedenle “kaos” ve “düzen” kavramları ile bunların arasındaki ilişkilerin açıklanması yararlı olacaktır3.
Sistemler karşılaştıkları travma ve şok anlarında bunlarla başa çıkabilecek içsel esneklik davranışları geliştirdikleri ölçüde yaşamlarını devam ettirebilirler. Bu anlamda esneklik, “bir sistemin karmaşıklığı karşılayacak nitelikte, yoğunlukta ve türde farklı bir davranış geliştirebilme düzeyi”dir. Örgütsel anlamda esnekliğin özünde tipik bürokratik gizleme davranışından çok, olmuş ve olası hataları kabullenme ve göze alma davranışı yer alır. Bu davranış uyarlayıcı, yaratıcıdır; aynı zamanda öğrenmeyi de kolaylaştırmanın bir gereğidir4. Kaosun sözcük anlamı, “karmaşıklık, düzensizliktir5”. Gerçekten günümüzde koşulların hemen hemen çok kısa süreler içerinde farklı durumlara dönüşmeye son derece uygun olduğu gözlemlenmektedir. Bulunduğu çevrenin dinamik oluşu, birbirine bağlı unsurların çokluğu ve değişik hareketleri karşısında yönetici, kendisini her zaman yepyeni koşullarda bulmaktadır. İşletmeler için kaos söz konusudur6.
Tablo 1.1. Değişen Paradigmalar
Geleneksel Paradigmalar Yeni Bilim Modeli
Büyük ölçüde statik, doğrusal, mekanik dünya görüşü
Akışkan, doğrusal olmayan, karmaşık, “yaşayan sistemler”
Denge Karmaşıklık
Olasılıklar gibi süreçler ile, tesadüfi ve kontrol edilemeyenlerden kestirilebilir olanları ayırt etmek için kullanılan istatistikler
Olasılıklar gibi sonuçlar ile, kesinlikleri ve
kestirilebilir olanları belirlemek için kullanılan kaos ve karmaşıklık matematiği
Niteliklere ve mekanizmalara odaklanmak Süreçlere, örüntülere, potansiyellere, çeşitliliğe odaklanma
İndirgemecilik Disiplinler arası etkileşim Rasyonel seçim parametreleri ile, çözümlemelerin
birimi olarak birey
Sistematik seçim parametreleri ile, sinerjik, işbirliği geliştiren bireyler ve kurumlar
Kaynak: (Ş. Şule Erçetin, Yönetimde Yeni Yaklaşımlar, Nobel Yayın Dağıtım, 1. Baskı, Ankara,
2001, s. 3.)
Kaosçuların temel olarak savundukları şey, dünyanın (özellikle iş dünyasının) istikrarlı denge durumundan daha çok sınırlı istikrarsızlık, yani kaos durumuna yakın olduğudur. Eğer bu doğruysa, o zaman istikrarlı dengelerin söz konusu olduğu
3 Hasan Demirtaş, “Kriz Yönetimi”, http://web.inonu.edu.tr/~hdemirtas/krizyon.htm, (10.04.2006). 4
Erçetin, a.g.e., ss. 75-76. 5
İsmail Dalay ve diğerleri, Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Basım Yayım Dağıtım, 1. Baskı, İstanbul, 2002, s. 123.
dönemlerdeki yönetim anlayışları çok ciddi olarak değişmek mecburiyetindedir. İşletmeler bu istikrarsızlık ortamı içinde yönetsel beceriler geliştirmek durumundadır7. Bu beceriler, Tablo 1.1.’de de gösterildiği üzere geleneksel paradigmalardan uzaklaşıp, yeni bilim modeli çerçevesinde bir bakış açısına sahip olmakla sağlanabilir. Bu bağlamda; işletmeler doğrusal olmayan, karmaşık ve yaşayan sistemler olarak görülmeli, açık sistem anlayışı çerçevesinde disiplinler arası etkileşim ve parametrelerin etkisi göz önünde bulundurulmalı, karmaşıklığın önceden kestirilemeyen sonuçlarını belirli hale getirebilmek için kaos matematiğinden yararlanılmalı, çeşitliliğe odaklanılmalı ve işbirliği ve bunun sonucunda sinerjiyi sağlayabilmek için uygun ortam yaratılmalıdır.
1990’lı yılların başında National Westminster Bank’ın yaptırdığı bir araştırmada, böyle bir dünyada temel yöneticilik yeteneklerinin neler olması gerektiği konusunda çok çarpıcı belirlemelerde bulunulmuştur. Araştırma sonucunda ortaya çıkan bu beceriler sırasıyla şöyledir8:
• Bilgiyi araştırabilme, yani çevreyi sürekli gözlemleyebilme ve gelişmeleri izleyebilme becerisi,
• Kavramsal esneklik, yani farklı alternatifleri aynı anda düşünebilme becerisi, • Başka insanların bakış açısını anlayabilme yetisi,
• Etkileşimi yönetebilme yani daha fazla çalışanı kararlara katma becerisi, • Çalışanları geliştirebilme becerisi,
• Değişimi yönetebilme becerisi.
Doğal sistemler kritik kararsızlık düzeyine eriştiklerinde, bir denge olmaksızın etkili biçimde işleyip kaosun ölü sonuna düşmediklerinde yaratıcı bir şekilde daha üst düzeyde, karmaşık ve kararlı yeni bir yapı oluştururlar. Bu iki koşul arasındaki sınırda yani kaosun kıyısında yaşayan sistemler daha esnektir ve yaratıcı olmak için en üst düzeyde potansiyele sahiptir9.
1. 2. KRİZİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ
Büyük veya küçük günlük olarak tüm kişiler krizlerden etkilenmektedir. Büyük bir işletmede çalışılması önemli olmaksızın kişilerin krizlerin neden bugünün dünyasının bir parçası haline geldiğini ve eğer varsa etkilerini azaltmak için neler yapılabileceğini
7
Arman Kırım, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, 4. Baskı, İstanbul, 2003, ss. 74-75. 8
A.g.e., ss. 74-75. 9 Erçetin, a.g.e., ss. 15-16.
anlaması gerekmektedir10. Günlük yaşamda kriz, aşırı tehlike veya güçlüğün yol açtığı dengesiz durum olarak adlandırılmaktadır11. Birer açık sistem olarak işletmeler oldukça dinamik bir çevre içerisinde yaşamlarını sürdürmektedirler. İşletmelerin başarısı ve yaşamlarını sürdürmeleri büyük ölçüde çevrenin yarattığı kısıtlılıkları ve olanakları zamanında görüp değerlendirmelerine bağlıdır12.
Kriz “işletmenin sürekliliğini veya ortak hedeflerine ulaşma kabiliyetini tehdit eden herhangi bir olaydır”13. Krizin bir diğer tanımı, ivedi çalışma veya özen gerektiren acil durum veya koşuldur14. Bir başka tanıma göre kriz, “Bir bireyin, grubun, işletmenin ya da topluluğun normal işlevlerini yerine getirmesini engelleyen, acil ilgi ve çözüm gerektiren, tolore edilemeyen, sıradışı, beklenmeyen bir durum ya da ani değişiklik”tir15. Genel anlamda, mevcut koşulların, değerlerin ve ilişkiler yumağının her zaman beklenilen ve alışılan sonuçları meydana getirmemesi; farklılığın olumsuz anlamda ve istisna kabul edilemeyecek biçimde devam etmesi, kriz olarak nitelenebilir16. Örgütsel anlamda kriz, işletmelerin amaçlarını ve varlığını tehdit eden, risk engelleyici önlemlerini yetersiz kılabilecek nitelikte, işletmenin ani tepkisini gerektiren beklenmedik ve hızlı değişikliklerin söz konusu olduğu, planlama ve karar mekanizmalarına olumsuz biçimde tesir eden, gerilimli bir durum olarak değerlendirilebilir. Kriz işletmenin yeni bilgiler ve deneyimler kazanmasına ve bunu bir fırsat haline dönüştürmesine olanak sağlayarak bir dönüm noktası da olabilir17.
Etimolojik kökeni Yunanca “krisis” kelimesine dayalı olan kriz kelimesi, özellikle tıp biliminde çok yaygın bir kullanıma sahiptir ve genel olarak “aniden ortaya çıkan bir hastalık belirtisi” ya da “bir hastalığın çok ileri bir safhaya ulaşması” anlamlarına gelmektedir. Kriz, sosyal bilimler alanında çoğu kez “buhran” ve “bunalım” kelimeleri ile aynı anlamda kullanılmaktadır. Ekonomik kriz, mali kriz, finansal kriz, siyasi kriz, hükümet krizi, ahlak krizi vb. kavramlara sadece günlük dilde değil, bilimsel
10
Ian I. Mitroff, Managing Crises Before They Happen: What Every Executive & Managers Need to
Know About Crises Management, Amacom, 2000, p. 5.
11
Astrid Kersten, “Crisis As Usual: Organizational Dysfunction and Public Relations”, Public Relations
Review, Volume 31, Issue 4, November 2005, 545.
12 “Kriz Yönetimi”, www.tangram.com.tr/kriz.htm, (10.04.2006).
13 Paul Batchelor, Surviving Corporate Crisis: 100 Things You Need to Know, Thorogood Publishing, 2003, p. 12.
14
Ken Daughty, Business Continuity Planning : Protecting Your Organization's Life, Auerbach Publishers, 2000, p. 40.
15 “Kriz ve Kriz Yönetimi Hakkında Bilinmesi Gerekenler”,
http://istanbul.meb.gov.tr/kriz_ve_krizyonetimi/s1.htm, (10.04.2006). 16
“Kriz Yönetimi” , http://www.opal.com.tr/yd/kriz_yonetimi.asp, (10.04.2006). 17
Pınar Cener, “Kriz Yönetimi-1”,
terminolojide de çok sık rastlanılmaktadır. Sosyal bilimler açısından kriz kavramının genel bir tanımını yapmak zordur. İçinde bulunulan durumun ya da karşı karşıya kalınan olayların ne derece “kriz” olduğu kişiden kişiye farklılık gösterebilmektedir. Herhangi bir durumu kriz olarak adlandırabilmek için krizin temel unsurları ya da özelliklerinin bilinmesinde yarar bulunmaktadır18:
• Kriz, önceden bilinmeyen ya da öngörülemeyen bazı gelişmelerin makro düzeyde devlet; mikro düzeyde ise işletmeleri ciddi olarak etkileyecek sonuçlar ortaya çıkarmasıdır. Sadece ani ve beklenmedik bir anda ortaya çıkan olumsuz gelişmeleri kriz olarak adlandırmak doğrudur. Normal süreç içerisinde ortaya çıkan her sorun kriz demek değildir. Kriz, bu açıdan beklenmedik biçimde ortaya çıkan “ciddi bir sorun” olarak düşünülmelidir. Rutin gelişmeler ve sorunlar “kriz” değildir.
• Kriz işletmenin varlığını, önceki değerlerini, belirlenmiş temel amaçlarını ve iş görme usullerini tehdit eder. Bu sebeple işletmeye fırsat sunan veya onu çıkmaza sokan değişme ve gelişmelerin neden olduğu her sıkıntı ve gerilim durumu kriz olarak nitelenmeyebilir. Ancak bu tür olumlu ve olumsuz koşullar işletmenin temel felsefe, amaç, yaklaşım ve değerlerinin değişmesini zorunlu kılıyorsa, kazanma veya kaybetme riski çok yüksek olduğu için kriz doğurabilecektir19. • Krizi rutin durumlardan ayıran en önemli özellik acil cevap verme ve çabuk
hareket etme zorunluluğudur.
• Kriz mutlak bir felaket değildir. Fırsatlar grubuna dönüşebilir20. • İşletmenin tahmin ve kriz önleme mekanizmaları yetersiz kalır21.
• Kriz, karar veren kişilerde gerilime neden olur. Ayrıca genel olarak işletme üzerinde baskı, güvensizlik, panik ve karışıklık duyguları da uyandırmaktadır22.
18 Coşkun Can Aktan, “Genel Olarak Kriz Kavramı ve Özellikleri”,
http://canaktan.org/yonetim/kriz-yonetim/genel-olarak.htm, (10.04.2006).
19 Mikail Altan, Ekonomik Krizler ve KOBİ’lerde Kriz Yönetimi, Atlas Kitabevi, 1. Baskı, Konya, 2004, s. 43.
20 Himmet Karadal, “Krizde İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Üzerine KOSİ’lerde Bir Araştırma: Aksaray ve Yozgat Örneği”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yayını, Antalya, 23-25 Mayıs 2002, s. 730.
21
Demirtaş, a. g.m. 22
Gürkan Haşit, İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Türkiye’nin Büyük Sanayi İşletmeleri Üzerinde
Krizler, rutin problemlerle başa çıkmak için düzenli olarak mevcut olanların ötesinde kaynakların, olanakların ve kuvvetlerin koordine edildiği acil tepkiyi zorunlu kılar. Bir krize tepki, işletmenin yönetim yeteneğini, ihtiyaç duyulan tepki ve iyileşmeyi destekleme yeteneğini oluşturmak için kaynakların bütünleştirilmesidir ve problemin boyutlarını, ek kaynakların seferberliğini (personel, araç-gereç, tedarik, iletişim ve bilgi gibi) belirlemek için mevcut kaynaklarla ve seri araçlarla gösterilen başlangıç reaksiyonunu kapsar23.
Krizin, geleneksel yönetim teorilerini sorgulayan ve birtakım fırsatlar sunan durumlar olduğu iddia edilir. Bu anlayışa göre kriz, işletmenin dönüşüm sürecinde önemli bir aşamadır. Krizler, bir tehdit unsuru olmakla birlikte, işletmelerde radikal değişmelere yol açabilecek potansiyele sahip olan önemli bir transformasyon dönemi olarak da algılanabilir. Böyle bir durumda krizler örgütsel öğrenme ve değişimi etkin kılacak önemli bir bakış açısı sağlar. Bu bakış açısı, krizin negatif bir deneyimden çok, pozitif bir unsur olduğunu varsaymaktadır24.
Her kriz başarısızlığın kökleri kadar başarının tohumlarını da kendi içinde taşır. Bu potansiyel başarıyı saptamak, geliştirmek ve sonuçlarını almak kriz yönetiminin özünü teşkil eder. Kötü kriz yönetiminin temeli ise durumu kötü görme ve daha da kötüleştirme eğilimine kapılmaktır25.
İşletmeler sürekli olarak beklenmedik değişmelerle karşılaşabilirler. Bu değişimlere gösterilen uyum onların başarılı ya da başarısız uyum planlarının bir sonucudur. Bu tehlike karşısında başarılı işletmeler, çeşitli stratejiler geliştirerek tehlikelerden korunmakta ya da fırsatları değerlendirerek büyümektedir26.
1. 3. KRİZE NEDEN OLAN ETKENLER
Açık sistem olarak işletmelerin amaçlarını gerçekleştirebilmesi ve yaşamlarını sürdürebilmesi, bir yandan içinde bulundukları çevreye uyum gösterebilmesine ve kendi davranışlarını çevrenin istek ve beklentileri doğrultusunda biçimlendirebilmesine; diğer yandan da yapısındaki alt sistemlerin birbirleri üzerindeki etkileşimlerini düzenlemesine
23 National Research Council Staff, Computing and Communications in the Extremes: Research for
Crisis Management and Other Applications, National Academies Press, 1996, pp. 10-11.
24
Karadal, a.g.m., ss. 730-731.
25 Norman R. Augustine, “Önlemeye Çalıştığınız Krizi Yönetmek”, Kriz Yönetimi, Harvard Business Review, MESS Yayınları, İstansbul, 2000, ss. 13-14.
26
Recai Coşkun, Serkan Bayraktaroğlu, “Kriz Dönemlerinde İnsan Kaynakları Uygulamaları: Sendikalı Büyük İşletmelerin Tepkilerine İlişkin Ön Bulgular”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi
Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yayını, Antalya, 23-25 Mayıs
bağlıdır27. İşletme çevresi sürekli değişmekte, çevresel etkilere karşı gerekli önlemleri almayan ve denge sağlamayan işletmeler açısından tehlikeler yaratmaktadır. İşletmelerilerin başarıları büyük oranda bu tehlikeleri zamanında öngörüp, değerlendirebilmelerine bağlıdır. İşletmeler farklı değişken ve parametrelerden kaynaklanan tehdit ve krizlerle karşı karşıya kalabilir. Krize neden olan etkenler iki ayrı başlık altında incelenmektedir. Bunlar; krize neden olan iç etkenler ve krize neden olan dış etkenlerdir.
1. 3. 1. Krize Neden Olan İç Etkenler
İşletmelerin krizle karşılaşmalarında kuşkusuz dış çevrede meydana gelen değişikliklerin büyük rolü vardır. Ancak dış çevrenin sabit bir denge halini koruyamaması ve sürekli değişmesinden çok, işletmenin bu değişikliklere uyum yeteneğinin zayıf olması krize sebep olmaktadır28. Diğer bir ifadeyle, iç faktörler açısından güçlü olan işletmeler, dış çevredeki değişime hızlı uyum sağlama yoluyla krizden kurtulabilir29. Çalışmanın bu kısmında iç etkenler üst düzey yöneticiler ve örgütsel yapı olmak üzere iki ana başlıkta incelenecektir.
1. 3. 1. 1. İşletme Üst Düzey Yöneticilerinin Yetersizliği ve Alınan Yanlış Kararlar
Üst yöneticilerin yetersizliği ve kişiliklerinden kaynaklanan sorunlar kapsamında bilgi toplama ve değerlemede yetersizlik konusu alt başlık içersinde, büyük ve gereksiz risklere girilmesi ise alınan yanlış kararlar çerçevesinde incelenmektedir.
1. 3. 1. 1. 1. Üst Düzey Yöneticilerin Yetersizliği ve Kişiliklerinden Kaynaklanan Sorunlar
Üst düzey yöneticilerin yetersizliği ve kişiliklerinden kaynaklanan sorunların ilki, birçok işletmenin ve yöneticilerinin kriz durumunda ortaya çıkabilecek sorunlar konusunda yeterince bilinçli olmamalarıdır. Vurdumduymazlık ya da aşırı güven yüzünden "nasıl olsa bize bir şey olmaz, her soruna karşı bir çözüm yolumuz mevcuttur" düşüncesi yaygın bir şekilde benimsenmekte ve birçok "kriz-sinyali" gözardı edilmektedir. Bu aşırı kendine güven “Mega Kibirlilik” olarak nitelendirilmektedir30.
27 Feridun Sezgin, “Kriz Yönetimi”, http://www.manas.kg/pdf/sbdpdf8/Sezgin.htm, (19.04.2006). 28 “Kriz Yönetimi”, www.tangram.com.tr/kriz .htm, (10.04.2006).
29
Melek Vergiliel Tüz, Kriz ve İşletme Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım, 1. Baskı, İstanbul, 2001, s. 7.
30
Süleyman Türkel, “Olağanüstü Durumlarda İşletmelerde Yönetim Sorunları”,
Ayrıca üst yönetim, kriz hakkında “pazardaki olumlu ünümüz bizi koruyacaktır”, “belirli krizler sadece başka işletmelerde meydana gelir”, “çoğu kriz kötü bir personelin hatasıdır; o yüzden yönetim ve örgüt yapımızı inceleyip değerlendirmemize gerek yoktur” gibi yanlış inançlara da sahip olabilmektedir31.
İşletmede yaşanan bir krizi, bir birime ya da bireye bağlamak, bütün suçu bir tek kişide aramak krize neden olan etkenin, sistem bütünlüğü içerisinde değerlendirilmesine mani olur. Ayrıca krizin varlığının ciddiye alınması için krizin gerçekleşme ihtimalinin ve olası sonuçlarının tam olarak belirlenmesi gerektiğini düşünmek doğru olmaz32. Bu düşünce tarzı, acil tepki verilmesi gerçeğini göz ardı etmek demektir.
Bu başlık altındaki diğer unsurlar ise şöyledir33:
• Çalışanlarına kriz konusunda gerekli motivasyonu sağlamayarak, işletmedeki tüm çalışanların krize hazırlıksız yakalanmalarına sebep olmaları;
• Sahip oldukları kişiliklerin gelişmelere açık olmayıp değişime direnç göstermeleri; kendilerini sadece stratejist olarak görme eğilimleri34;
• Kısa vadeli amaçları belirlemede ve risk almada başarılı olan yöneticilerin, uzun vadeli planlamada başarısız olabilmeleri35;
• Aşırı iyimser bir tutum izleyerek rakiplerinin gücünü önemsememeleri ya da gereğinden daha az değerlendirmeleri;
• İşletmenin yapısına uygun ve geleceğe dönük bir örgüt kültürü oluşturamamaları36;
• İşletme yöneticilerinin faaliyet gösterdikleri pazarlarda başarılı olabilmek için uyguladıkları taktik ve yöntemlerin işletmelerinin yapısına uygun olmaması.
1. 3. 1. 1. 1. 1. Bilgi Toplama ve Değerlemede Yetersizlik
Olağan durumlarda yönetici de bulunması gereken niteliklerden biri de bilgiye ulaşma konusundaki yetenek ve beceridir. Kriz esnasında bu özellik daha da önemli hale
31 Haşit, a.g.e., s. 86. 32 Sezgin, a.g.m. 33
Mahmut Tekin, Muammer Zerenler, Krizi Yönetebilmenin Sırları, Çizgi Kitabevi, 1. Baskı, Konya, 2005, s. 61.
34 Hasan Tutar, Kriz ve Stres Ortamında Yönetim, Hayat Yayıncılık, 1. Baskı, İstanbul, 2000, s. 37. 35
Haşit, a.g.e., s. 32. 36
Muammer Zerenler, Kriz Dönemlerinde İşletmelerin Üretim Süreci Esnekliğinin Şirketlerin
Performans ve Yaşam Sürelerine Etkileri Üzerine Bir Araştırma, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
gelir. Kriz esnasında danışmana ve dışarıdan sağlanan destek hizmetlerine olan ihtiyacın artması nedeniyle sağlam bilgilere ulaşmak için danışmanların bilgi ve tecrübelerinden yararlanmak ve gerektiğinde dışardan sağlanacak destek hizmetlerini en kısa sürede işletme emrine temin etmek hususunda yöneticilerin başarı göstermeleri gerekir37.
Stratejik analiz evresinde bugün gelinen nokta, bilgi toplamaktan çok eldeki bilgilerden gerekli olanları ayırabilmek ve bu bilgiler ışığında doğru analizleri yapabilmektir38. Toplanan verilerin bilgiye dönüştürülememesi ve bu bilgilerin karar süreçlerinde başarılı bir biçimde kullanma becerisinin gösterilememesi gerçekte bir yöneticilik problemidir39. Yöneticilerde, krize neden olan etmenlerin izlenmesi ve analize tabi tutulması konusunda tecrübe eksikliği olabilmektedir. Diğer bir yönetsel sorun ise, yöneticilerin stratejik kararların alınması sürecini başlatacak girişimcilik ve yenilikçilik gibi özelliklere sahip olmamasıdır40.
1. 3. 1. 1. 2. Alınan Yanlış Kararlar
Yönetim için gerekli olan bilgi, karar sürecindeki belirsizliği azalttığı oranda, değerli olacaktır. Kriz dönemlerinin en temel sorunlarından biri, kararsızlık ve yanlış kararlardır. Doğru karar verebilmek ancak farklı alternatifler oluşturmakla mümkündür. Alternatif belirlemenin olmazsa olmaz şartı “bilgi”dir. Krizden ancak doğru arar verilerek çıkılabilir. Bu nedenle doğru karar vermek için toplanacak verinin ve değerlenecek bilginin bazı özelliklerinin bulunması gerekir41. Veri, olaylara ilişkin nesnel gerçekler olup birbirleriyle ilişkilendirilmemiştir. Bilgi ise düzenlenmiş veri olarak ifade edilmektedir42. Veri ve bilgilerde bulunması gereken özellikler, doğruluk, zamanlılık, eksiksizlik, yerindelik, ekonomiklik ve uygunluktur43.
1. 3. 1. 1. 2. 1. Büyük ve Gereksiz Risklere Girilmesi
Pazara yeni giren işletmeler kuvvetli rakiplerine karşı üstünlük sağlayabilmek, bazı işletmeler ise büyük karlara ulaşabilmek için yeni test edilmemiş teknolojilerin
37 Türkel, a.g.m.
38 Hayri Ülgen, S. Kadir Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık, 1. Baskı, İstanbul, 2004, s. 65.
39
Tutar, a.g.e., s. 42.
40 İsmet Titiz, İlker Çarıkçı, “Krizlerin İşletmeler Üzerindeki Etkileri ve Küçük İşletme Yöneticilerinin Kriz Dönemine Yönelik Stratejik Düşünce ve Analizleri”, Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, s. 214.
41
Tutar, a.g.e., s. 41. 42
İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, 2. Baskı, İstanbul, 2002, s. 57. 43 Adem Öğüt, Bilgi Çağında Yönetim, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara, 2003, s. 19.
denenmesi, yeni pazarlara yatırım yapılması gibi gereksiz risklere girmekte, bunu sonucunda da önemli krizlerle karşı karşıya kalabilmektedir44.
1. 3. 1. 2. Örgütsel Yapı
Örgütsel yapı, çevresel değişmelere uyum gösterebilecek derecede esnek değil ise, sorunlara en yakın kişi ve grupların üst yönetime hızla erişmesine olanak tanımayan bir iletişim sistemi ve hiyerarşik yapı oluşturulmuşsa işletmenin krizle karşılaşma olasılığı artar; buna karşılık krizin üstesinden gelme olanağı azalır45. İşletmenin örgüt yapısında şu sorunlar görülebilir: karar verme ve uygulamada yavaşlık, sık sık yapılan önemli hatalar, işveren-işgören iletişim kopukluğu, aşırı merkezcil yönetim politikası, yenilik ve yaratıcılık yönünden yetersizlik, çatışmalar, koordinasyon sorunları, denetim alanının aşırı geniş ya da dar olması, amaçların belirgin olmaması, işgören devir hızının ve devamsızlıkların yüksek olması, aşırı iş yükü, sinirsel gerilim, iş ortamında hoşnutsuzluk46.
1. 3. 1. 2. 1. Örgütsel Damar Sertliği
İşletmeler belirli bir büyüklüğe ulaşıp başarılı oldukça daha bürokratik ve tutucu bir yapıya bürünmekte, anlamaları gereken çevresel olaylara daha az tepki gösterir bir duruma gelmektedir. Artan büyüklük kişisel inisiyatifi azaltan, kontrolü ve etkinliği sağlamak için biçimsel yöntemlere ağırlık veren bir yapıyı ortaya çıkarmaktadır. Kontrolü sağlamak için işletmelerin biçimsel politikalara aşırı değer vermesi işletmede dinamizmi ortadan kaldırmakta, damar sertliğinin oluşmasına zemin oluşturmaktadır. Örgütsel damar sertliğine yakalanan işletmeler, yeni ürünlerin geliştirilmesinde de isteksiz davranmakta, rakiplerinin yeni ürünler geliştirmesini bekleyerek rakiplerini baz alan reaktif bir tutumla hareket etmektedir47.
1. 3. 1. 2. 2. Örgütsel Tarih ve Tecrübeler
İşletmeler doğal olarak eski durumu ve mevcut prosedürleri koruma eğilimine sahip oldukları için, geçmiş krizlerin çözümünde kullandıkları yöntemleri gelecekte karşılaşabilecekleri diğer krizlerde de kullanmaya çalışmaktadır. Her kriz kendine göre nitelik ve çözümlere sahip olduğundan işletmelerin kriz durumunun çözümünü önceki
44 Haşit, a.g.e., ss. 29-30.
45 Tuncer Asunakutlu ve diğerleri, “Kriz Yönetimi Üzerine Bir Araştırma”, Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 1, 2003, s. 144.
46
Mehmet Sadık Öncül ve diğerleri, Sivas Ticaret İşletmeleri ve Kriz, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2000, s. 29.
krize bağlı kılma eğilimleri, çözümü başarısız yapacaktır48. Kriz bir kaos ortamı olarak hiçbir şeyin eskisi gibi olamayacağını ve hiçbir sorunun da eskisi gibi çözülemeyeceğini ortaya çıkarır. Kriz ortamlarında işletmeler muhtelif düşüncelere ve farklı bakış açılarına ihtiyaçlar duyar49.
1. 3. 1. 2. 3. İşletmenin Hayat Safhası
Bir işletmenin hayat safhası doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve çöküş olmak üzere beş aşamadan oluşur. İşletmelerin büyüme dönemlerinde önlem alınmadan büyüklük açısından belli bir sınırın aşılması, yetki, sorumluluk, karar verme ve denetim alanı konularında dengeyi bozucu özellik göstererek çatışma yaratır. Diğer yandan işletmenin pazar talebinden daha hızlı bir büyüme hızı göstermesi de krize zemin oluşturabilir. İşletmelerin karlarının azalma gösterdiği gerileme dönemleri de krize uygun zemin hazırlar50.
1. 3. 2. Krize Neden Olan Dış Etkenler
Krize neden olan işletme dışı çevre faktörleri, işletmenin kontrolü dışındaki makro faktörlerdir. Çevre faktörlerinin hızlı değişimi, işletmelerin de bu değişime hızla uyum sağlamalarını zorunlu hale getirir. Değişime uyum sağlamama ise krizin şiddetinin artmasına sebep olur. İşletmelerde krize neden olabilecek çevre faktörleri; doğal, toplumsal, ekonomik, teknolojik ve politik yapının değişimidir. İşletme dışı çevre faktörleri, kontrol edilemez çevre faktörleri olmakla birlikte, dikkatli bir çevre analizi ile büyük ölçüde tahmin edilebilir51.
1. 3. 2. 1. Doğal Faktörler: Doğal çevreyle ilgili beklenmedik değişimlerdir.
Toprak, su, iklim ve çevre kirliliği yönünden ani felaketler krize zemin hazırlarlar52.
1. 3. 2. 2. Ekonomik Sistem ve Durum: İşletmenin ürünlerinin arz/talep durumu,
piyasa faktörleri, ülke ekonomisinin parasal, mali ve genel iş şartları yönünden değişimi, ekonominin büyümesi ve sağlığı, GSMH ve kullanılabilir kişisel gelir, talepteki büyük değişimler ve yabancı rekabeti işletmeleri yakından etkileyen ekonomik faktörlerdir53.
1. 3. 2. 3. Teknolojik Gelişmeler: Teknolojik değişimin hızı, değişikliğe uyum
süreci, işletmenin ve faaliyetlerinin teknolojiye bağımlılık oranı krizin ortaya çıkmasına
48 Haşit, a.g.e., ss. 34-35.
49 Abdullah Bozgeyik, Krizleri Fırsata Dönüştürmek, Hayat Yayıncılık, 1. Baskı, İstanbul, 2004, s. 57. 50 Tüz, a.g.e., s. 8. 51 Öncül ve diğerleri, a.g.e., s. 28. 52 Tüz, a.g.e., s. 5. 53 Öncül ve diğerleri, a.g.e., s. 28.
önemli ölçüde etki edecektir. Özellikle yeni teknoloji, işletmenin sunduğu mal ve hizmetlerin yerine ikame edilebilir yeni mal ve hizmetler ortaya çıkarmışsa, işletme için kriz kaçınılmazdır54.
1. 3. 2. 4. Hukuksal ve Politik Faktörler: Devlet politikasındaki değişiklikler, kriz
için en önemli etkendir. Bu değişiklikler; yasal yapı, politik müdahale, finansal destek, dış rekabet konusundaki hükümetin yaklaşımı konularını içerir55. İşletmeler, yasama organının ekonomik, kültürel ve toplumsal olgularla ilgili olarak koyabileceği yasa ve kurallara (asgari ücret, ürün standartları v.b.) uymak mecburiyetindedir. Hukuk kurallarına uygun değişiklikleri hızla gerçekleştiremeyen işletmelerin krizle karşı karşıya kalmaları ise kaçınılmazdır56.
1. 3. 2. 5. Sosyo Kültürel Faktörler: Toplumun sahip olduğu tutum ve değeler,
işletme amaçlarını etkileyebilmektedir. Değer ve tutumlara bağlı olarak, toplumun yaşam tarzında önemli değişiklikler olmakta, bu değişikliklere paralel olara üretilen mal ve hizmetlere olan talebin miktarı, çeşidi ve niteliğinde değişmeler meydana gelebilmektedir57.
1. 4. KRİZ SÜRECİ AŞAMALARI
Bir kriz sürecinde Kriz Öncesi Dönem (yaklaşmakta olan bir krizi yakalanmadan görmek ve olası etkilere karşı hazırlıklı olmak), Kriz Dönemi ve Kriz Sonrası Dönem olmak üzere üç ayrı safhadan bahsetmek mümkündür58. Kriz öncesi dönem kendi içinde üçe ayrılmaktadır. Bunlar: örgütsel körelme ve gizli kriz aşaması, harekete geçememe (atalet) ve krizi yalanlama aşaması ve hatalı karar ve çözüm bulamama aşamasıdır.
1. 4. 1. Kriz Öncesi Dönem
Bu aşamada, işletmenin amaç ve varlığını tehdit eden durumlar ile ilgili sinyaller ve işletmede ve işletmenin çevre ilişkilerinde sorunlar ortaya çıkmıştır. Ancak işletmenin bilgi alma sistemleri kriz sinyallerini yeterince alamamakta ve yönetime iletmemektedir. Bilgi akışının olmamasından dolayı üst yönetim yaklaşan kriz için gerekli önlemleri
54 Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Gözden Geçirilmiş ve Genişletilmiş 4. Baskı, Ankara, 1997, s. 313.
55 Melek Vergiliel Tüz, Kriz Yönetimi: İşletmelerde Uygulama İçin Temel Adımlar, Alfa Basım Yayım Dağıtım, 1. Baskı, İstanbul, 2004, s. 6.
56 Can, a.g.e., s. 314. 57 Haşit, a.g.e., s. 24. 58
Fatma Küskü, “Krizler Öğretici Oluyor mu? Türk Tekstil Sanayi İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerinin İki Kriz Dönemi Ardından Kıyaslanması”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi
Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yayını, Antalya, 23-25 Mayıs
zamanında alamamaktadır. Sorunlar işletme yaşamını ve amaçlarını tehdit eder nitelikte olmadığından, yönetim eski deneyimlerine dayalı olarak, yetersiz bilgiyle karar almaktadır. Krizin şiddeti arttıkça, örgütsel sorunlar daha da belirgin hale gelir ve yönetimde panik başlar. Bu aşamada yeterli bilgi hazır bulunmadığından alınacak kararlar isabetli olmayabilir59. Çevrelerinde ortaya çıkan eğilim ve gelişmelere karşı hassasiyetlerini koruyan işletmeler, bir krizi saptama ve ortaya çıkmasını engellemede daha şanslı olabilmektedir60.
1. 4. 1. 1. Örgütsel Körelme ve Gizli Kriz Aşaması
Krizlerin başlangıcını örgütsel körelme ve gizli kriz aşaması oluşturmaktadır. Bu aşamada işletme, dış çevresinde ortaya çıkan gelişme değişmeleri teşhis etmede ve tanımlamada yetersiz kalmaya başlamıştır. Olayları önceden sezmek ve tahmin etmek güçleşmiştir61. Kriz öncesi dönemde mevcut olan iyi sonuçlar, işletmeleri her türlü israf ve yetersizliklere karşı duyarsız ve toleranslı olmaya sevk eder. Sonuçlar iyi olduğu sürece ayrıntılar önem taşımaz ve var olan olumsuzluklar yeterince dikkat çekmez. İyi sonuçlar var olan olumsuzlukların üzerini örter ve onları gizler. Bu nedenle yönetim oluşmaya başlayan krizi algılayamaz62. Bu aşamada, yeteneksiz personel sayısı artar, stres ortaya çıkar, etkili iletişimde zayıflıklar kendini gösterir, eskimiş yönetim süreçleri veya örgüt yapısının geçerliliğini kaybetmesi gibi krize yönelik bir takım problemler ortaya çıkmaya başlar63.
1. 4. 1. 2. Harekete Geçememe (Atalet) ve Krizi Yalanlama Aşaması
Bu aşama, krizle ilgili iç ve dış belirtiler ortaya çıkmasına rağmen işletmelerin bu gelişmelere karşı halen bir tepki vermediği, hareketsiz kalma aşamasıdır. Harekete geçmeme aşamasında işletme yöneticilerinin harekete geçmemelerinin nedenleri şunlar olabilir64:
• Krizle ilgili belirtilerin geçici olduğunu düşünüp tipik “bekle-gör” politikasının izlenmesi,
• Kriz belirtilerinin önlenmesi için yapılabilecek değişikliklerin maliyetinin yüksek ve sonuçlarının da yıkıcı olma ihtimalinden kaçınılması.
59 Demirtaş, a.g.m. 60 Haşit, a.g.e., s. 13. 61
Asunakutlu ve diğerleri, a.g.m., s. 145. 62
Öncül ve diğerleri, a.g.e., s. 29. 63
Asunakutlu ve diğerleri, a.g.m., s. 145, Öncül ve diğerleri, a.g.e., s. 29. 64 Tekin ve Zerenler, a.g.e., ss. 77-78.
İşletmede krizin etkileri artıp belirgin bir hal almaya başladıkça işletme üst yönetimi tarafından krizin yalanlanmasına başlanmaktadır. İşletme yöneticileri bu aşamada iki konu üzerinde durmaktadır. Bunlardan birincisi, kriz belirtilerinin işletmenin değişme çabalarından (yeni ürünler, yeni sermaye yatırımları, v.b.) kaynaklandığı, örgütsel performansın belirli bir zaman sonra yeniden eski durumuna döneceği düşüncesidir. Yöneticilere göre bu durumda sorunun çözümlenmesi için belirli bir zamanın geçmesi gerekmektedir. İkinci görüşe göre işletmedeki kötü performansı, işletmenin kontrolü dışındaki (kur dalgalanmaları, ekonomik durgunluk v.b.) kısa vadeli çevresel baskılar başlatmaktadır. Bu baskılar ortadan kalktığında işletme eski gücüne kavuşabilecektir65.
İşletme yöneticilerinin krizi sürekli olarak reddetmeleri, yönetim olarak değişime karşı koyma arzusundan ve işlerini kaybetme korkusundan ileri gelebilir. Değişim sonucunda istenmeyen sonuçların ortaya çıkabileceği konusunda duyulan kaygı, yöneticilerin değişime karşı olmalarının nedenlerinden birisidir. Yöneticiler, daha önce aldıkları tedbirlerin yanlış olduğunun belirlenmesi halinde sadece kendilerinin suçlanacağını düşünmekte aynı zamanda işlerini kaybedeceklerine de inanmaktadır. İşletme yöneticileri, yapılabilecek değişikliklerin özellikle işletmenin yönetim yapısı içinde köklü değişikliklere neden olabileceğini düşünmekte; bu bağlamda, kariyerlerini kaybetme korkusuyla, işletmenin olduğundan daha iyi durumda bulunduğunu göstermek için krizlerin mali belirtilerini olduğundan daha iyi görünmesini sağlamaya çalışmaktadır66.
1. 4. 1. 3. Hatalı Karar ve Çözüm Bulamama Aşaması
Bu üçüncü aşamada, işletme yönetimi artık bir krizin olduğunu görmekte, ancak çevredeki değişiklikler ve işletme içi problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü ve kapsamı konusunda ortak bir görüşe varmasını güçleştirmektedir67. Karar verme durumunda olanları ikna etmek ve gerginliği azaltmak için herkesin iyi bildiği veya uygun gördüğü eylemlere yönelme görülür. Bu yaklaşım ise işletme için değişikliğe uygun cevabın verilme olasılığını azaltır. İşletme içinde belirsizliği ortadan kaldırmak için ortak bir strateji geliştirilemez. Yöneticiler günü kurtarmaya yönelir, amaçlar ve planlar göz ardı edilir68. İşletme yönetimi artan baskı altında olduğundan davranışı değişmekte ve aldığı kararların niteliğinde önemli
65
Haşit, a.g.e., s. 52. 66
Tekin ve Zerenler, a.g.e., ss. 79-80. 67
Özalp, a.g.e., s. 544.
bozulmalara rastlanmaktadır. İşletme içi karar grupları, merkezileşmenin artmasından ve gizliliğe ihtiyaç görülmesi nedeniyle küçülme eğilimi göstermektedir. Sıkı bütçe uygulamaları gündeme gelmektedir69.
1. 4. 2. Kriz Dönemi ve Özellikleri
Kriz dönemi, daha önce yaşananlar, sahip olunan alışkanlıklar, tercihler, endişeler, beklentiler, hedefler ve amaçlar için bir dönüm noktasıdır. Bu dönüm noktasında her biri yeniden sorgulanır ve yeni durumun kriterleri değerlendirilir. Bu dönem, daha önce edinilmiş kıstasların ve ölçütlerin bir dönüm noktası veya dönüşüm anıdır70.
Yaşanmakta olan kriz sinyalleri alınıp, yorumlanıp, değerlendirilmemişse ve sağlıklı tepkiler verilmemişse, işletmenin kriz dönemine girmemesi imkansızdır. Bir işletmenin kriz döneminde sergilediği tipik davranışlar yetkinin merkezileşmesi, korku ve panik yaşanması ve karar alma sürecinin bozulması olmak üzere üç ana sınıfta toplanabilir71. Bunlara ek olarak bazı kaynaklarda uyum yeteneğinin azalması da yer almaktadır72. Tablo 1.2.’de açıklandığı üzere bu üç ana özelliğin açılımı şöyle ifade edilebilir: Yetkinin merkezileşmesi; denetimin kuvvetlendirilip merkezileştirilmesi, normal dönemde olduğundan daha merkezi, homojen ve küçük bir karar alma biriminin oluşturulması ve üst yönetimin otokratik davranışlarının artması gibi etkileri de beraberinde getirmektedir. Yaşanan korku ve panik, güvenlik, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının karşılanamadığı, çatışmaların arttığı, verimsizlik ve bedensel ve zihinsel yorgunluğun hakim olduğu bir örgütsel iklimin oluşmasına, işgören devir oranının artmasına neden olur. Yaşanan aşırı stres nedeniyle bilişsel süreçlerin sınırlanması, yeterli bilginin bulunmaması, olaylara tüm yönleriyle ayrıntılı bakabilme perspetifinin daralması karar alma sürecinin bozulmasına sebebiyet vermekte ve bu bağlamda kararların kalitesi düşmektedir.
69
Özalp, a.g.e., s. 544. 70
M. Kemal Gültekin, Krizde Yönetim, Alp Yayınevi, 1. Baskı, Ankara, 2002, s. 10. 71
Can, a.g.e., s. 315.
Tablo 1.2. Kriz Döneminin Özellikleri
YETKİNİN MERKEZİLEŞMESİ
KORKU VE PANİK KARAR SÜRECİNİN
BOZULMASI
-Denetimin önemli ölçüde merkezileştirilmesi
-Standardizasyon, denetimin kuvvetlendirilmesi veya yetkinin merkezileştirilmesi yoluyla faaliyetlerin daha fazla denetlenmesi
-Çevrenin yarattığı işletme içi sınırlılıkları lider, yapı ve denetim derecesini artırarak gidermeye çalışır.
-Merkezi karar alma birimi, birbirine kenetlenmiş, homojen bireylerden oluşur ve güçlü bir lider tarafından yönlendirilir. -Karar alma grubu, kriz sırasında küçülür.
-Tehditler karşısında lider ya tüm gücü elinde toplar ya da gücünden feragatta bulunur.
-Yetki merkezleşir.
-Kriz anında örgütsel çözülme sürecinde otokratik davranışlar artar, karar alma grubu küçülür. -Kriz, etkinin de
merkezileşmesine yol açar. -Kriz uzadıkça ve şiddetlendikçe hiyerarşinin üst düzeyinde bulunanlar daha fazla karar alma sorumluluğu üstlenirler.
-Kriz döneminde yönetici personel devri artar.
-Stres nedeniyle, güvenlik, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları tatmin edilemez duruma gelir.
-İstenmeyen örgütsel iklim yaratılır.
-Kriz döneminde örgüt üyeleri geri çekilme davranışı gösterirler, üretim miktarı azalır, devamsızlık ve işgören devri artar
tatminsizlikler çoğalır. -Kriz, kriz öncesi çatışmaları artırır.
-Yöneticiler, kayıplarla
ilgilenirler, çıkmazdan kurtulma yollarını ararlar zorunlu olarak kısa vadeli çözümleri
kararlaştırırlar basit mantıkla hareket ederler, panik duyarlar. -Kriz, bireysel amaçları, tehdit eder, verimsizlik, hüsran, gerilim ve iç korku yaratır.
-Krizle ilgilenen üyelerde bedensel ve zihinsel yorgunluk görülür.
-Bilişsel süreçlerin sınırlandırılması, anlam bozulması, grup patolojileri, programlamada katılık ve karar için yeterli bilginin hazır bulunmaması krizin temel patolojileridir.
-Yaratıcı politika çok önemlidir ancak oluşturulması pek olası değildir.
-Paranoid tepkiler kriz
davranışlarının karakteristiğidir. -Stres altında bireyin, koşulun tüm yönlerini ayrıntılı biçimde görebilme perspektifi daralır. -Yüksek stres altında hata oranı artar, sorun çözme süreci katılaşır, belirsizlik hoşgörüsü azalır, karmaşık sorunların üstesinden gelme becerisi azalır. Kararın kalitesi düşer.
-Krizin şiddeti ve süresi arttıkça bilişsel performans düşer. -Kriz döneminde işletme çözülür, kendini yönetemez duruma gelir. -Kriz yönelimi, yönetsel karar alma sürecini zorlaştırır.
1. 4. 2. 1. Yönetim Kararlarının Merkezileşme Eğilimine Girmesi
Kriz dönemlerinde; hızlı bilgi akışının hayati öneme sahip olması ve çok yönlü
haberleşme ihtiyacı mevcut örgüt yapısını yetersiz hale getirmektedir. Bu durumda da yönetimin eksik ve yanlış bilgilerle karar alması gibi sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Ayrıca işletmenin bilgi toplama yeteneğinin azalması ve standart programların dışına çıkma zorunluluğu, karar alma ve kontrolde merkezileşme eğilimlerini arttırmaktadır. Kararların merkezileşmesi bütün karar süreçlerinin güçlü bir lider tarafından yönetilmesini beraberinde getirmektedir73.
1. 4. 2. 2. Hızlı Karar Alma Zorunluluğu Bağlamında Kararların Niteliğinin Bozulması
Kriz dönemlerinde, zaman daraldıkça onun hayati değeri de o oranda artmaktadır. Bu dönemlerde yapılacak işler için “an”ların bile bir önemi olmaktadır. Bu açıdan “zamanın değerini sadece yapacak işi olanlar taktir edebilir” sözü oldukça anlamlıdır74. Yöneticilerin zamanlarını etkin olarak kullanabilmelerinin veya yönetebilmelerinin bir yolu da kriz dönemlerinde ilk olarak krize neden olan sorunların çözümüyle uğraşmak, ikinci olarak da bu durumların tekrar yaşanmaması ya da minimum zararı verebilmesi için gereken önlemleri almaktır75.
Kriz sürecinde yönetim çoğu zaman karar süreçlerinde yeterli süre ve hareket alternatifine sahip olamamaktadır. Çevresel değişimlerin çok hızlı ve sürekli olması nedeniyle yönetimin temel işlevleri arasında yer alan planlama, yürütme, örgütleme, koordinasyon ve kontrol süreçlerinin programlandığı şekilde uygulanması zorlaşmaktadır. Kriz dönemleri uzun vadeli planlama çalışmaları yapmaya imkan tanımadığından, çalışmalar kısa vadeli programlarla sürdürülebilmektedir. Yüksek belirsizlik ortamında yönetim ancak kısa vadeli tahminler yapabilmektedir. Böyle durumlarda ise, yönetimin çabuk karar alma zorunluluğu ortaya çıkmakta ve hızlı karar alabilme yeteneği büyük önem taşımaktadır76. Kriz sürecinde her an ve verilen karar büyük önem taşımaktadır. Yönetsel kararsızlıklar ve yönetimde yaşanan panik, zincirleme karar ve yaklaşım
73 Titiz ve Çarıkçı, a.g.m., s. 206. 74
Tutar, a.g.e., ss. 177-178. 75
Tahir Akgemci ve diğerleri, Zaman Yönetimi ve Yönetsel Zamanda Etkinlik, Gazi Kitabevi, 1. Baskı, Ankara, 2003, s. 185.
