İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ Muzaffer SEÇGİN
Anabilim Dalı : Endüstri Mühendisliği Programı : Mühendislik Yönetimi
OCAK 2009
YETKİNLİK YÖNETİM SİSTEMİ VE BİR LOJİSTİK FİRMASINDA UYGULAMA
OCAK 2009
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ Muzaffer SEÇGİN
(507061220)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 03 Aralık 2008 Tezin Savunulduğu Tarih : 19 Ocak 2009
Tez Danışmanı : Prof. Dr. Seçkin POLAT (İTÜ) Diğer Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Yasemin ERENSAL (DÜ)
Yrd. Doç. Dr. Ayberk SOYER (İTÜ) YETKİNLİK YÖNETİM SİSTEMİ VE
ÖNSÖZ
Günümüzde İnsan Kaynaklarının önemi, teknoloji ve bilişim sektöründeki ilerlemeler ve rekabetin gün geçtikçe artması dolayısıyla farklı bir noktaya gelmiştir. Şirketlerin bilançolarında görülmeyen en değerli varlıklardan biri olarak görülen ve entelektüel sermaye kavramı ile daha da açığa çıkan insan kaynağını en etkin şekilde kullanmak organizasyonlar için kritik hale gelmiştir. Çalışanlardan rekabette avantaj sağlamak için daha yüksek performans göstermeleri ve sorumluluk alarak liderlik üstlenmeleri beklenmektedir. Bu nedenle işe alımından itibaren nasıl çalışanlar almaları gerektiği ve hangi çalışanın kuruma ve işe daha uygun olduğunu belirlemeleri gerekmektedir. Şirketi uzun vadede başarıya götürecek çalışanları belirlemenin en etkili yolu ise yöneticilik yetkinlikleri yüksek çalışanları desteklemekten geçmektedir. Bu da doğru ve etkin bir yetkinlik yönetim sistemi kurmak ve çalışanları bu doğrultuda geliştirmek ile mümkündür. Yetkinlik yaklaşımı ile diğer İnsan Kaynakları uygulamalarını entegre etmek ve sistemi güçlü kılacak ayrıntılara dikkat etmek organizasyonu uzun vadede stratejik amaçlarına ulaştırmaktadır. Bu çalışmada yetkinlik yönetim sisteminin literatürü, kavramları ve modelleri üzerinde durularak sistemin nasıl kurulacağı ve geliştirileceği yeni bir modelle gösterilmiş ve uygulaması yapılarak elde edilen sonuçlar paylaşılmıştır. Bu çalışmayı hazırlamamda hiçbir zaman desteklerini ve yardımlarını esirgemeyen başta Prof. Dr. Seçkin Polat’a ve Ekol Lojistik İnsan Kaynakları Yöneticisi Sayın Ferhan Güzel’e teşekkürü bir borç bilirim. Yüksek lisans eğitimim boyunca maddi ve manevi desteğini gösteren ve ülke insanı için sürekli gelişimi desteklediğini bir kez daha kanıtlayan TÜBİTAK’a destekleri için ayrıca ve özellikle teşekkür ederim. Ayrıca çalışmamda maddi ve manevi desteklerini esirgemeyen anne ve babama, kardeşim Eren’e ve Ekol İnsan Kaynakları bölümüne ve moral desteğini bıkmadan bana aktaran arkadaşım Özlem’e ve diğer arkadaşlarıma teşekkürlerimi bir borç bilirim.
Ocak 2009 Muzaffer Seçgin
İÇİNDEKİLER
Sayfa
KISALTMALAR ... vi
ÇİZELGE LİSTESİ... vii
ŞEKİL LİSTESİ ... viii
ÖZET ... ix
SUMMARY...x
1. GİRİŞ ...1
2. YETKİNLİK BAZLI YÖNETİM PERSPEKTİFİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ...4
3. YETKİNLİK KAVRAMI...7
3.1 Fonksiyon Olarak Yetkinlik Kavramı ...7
3.1.1 Bireysel karakter olarak yetkinlik ...7
3.1.2 Organizasyonların karakterleri olarak yetkinlik ...8
3.1.3 Eğitim ve iş hayatı arasındaki iletişimi yapılandırarak kolaylaştıracak bir araç olarak yetkinlik...9
3.2 Yetkinlik- Yeterlilik İçeriğindeki Farklar...9
4. YETKİNLİK TANIMLARI ...13
4.1 Çalışan Odaklı Tanımlar...13
4.2 İş Odaklı Tanımlar ...14
4.3 Çok Boyutlu Tanımlar ...14
4.4 Araştırmalarda Ortaya Konan Tanımlar ...15
5. YETKİNLİK ÇATISINI OLUŞTURMAK İÇİN TEMEL ADIMLAR...17
5.1 Yetkinlik Seti ...17
5.2 Yetkinlik Açıklamaları ...23
5.3 Yetkinliklerin Sınıflandırılması ...30
5.4 Yetkinliklerin Davranış Göstergeleri ...35
6. YETKİNLİK MODELLERİ ...45
6.1 Mansfield’ ın Araştırma Modelleri ...45
6.1.1 Tekli iş modeli (Single job model)...45
6.1.2 Her işe uygun iş modeli (One-size-fits-all job model) ...46
6.1.3 Çoklu iş yaklaşımı modeli (Multiple approach job model) ...47
6.2 Lousiana Bölgesi Yetkinlik Modeli ...49
6.3 Hafeez ve Essmail Araştırma Modeli...52
6.4 3M Yetkinlik Modeli...52
6.5 Özçelik ve Ferman Uygulamalı Yetkinlik Modeli...57
7. İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARINDA YETKİNLİKLERİN KULLANIM ALANLARI ...59
8. YENİ BİR MODEL KURARKEN DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR VE YENİ GELİŞTİRİLEN MODEL...64
8.1 Türk Kültürü İçeriği Ve İnsan Kaynakları Yönetiminin Karakteristik Özellikleri ...64
8.3 İnsan Kaynakları Yönetiminde Yetkinlik Yaklaşımının Gelecekteki Eğilimi .67
8.4 Kurulan Yeni Model...68
8.5 Yetkinlik Bazlı Sitemi Güçlendirmek ...71
8.5.1 Unutulan ne...71
8.5.2 Çalışanlarla ortaklık kurmak...71
8.5.3 Çalışanların kendi kariyerlerini yönetirken yapmaları gerekenler...73
8.5.4 Yöneticilerin yapmaları gerekenler...75
9. UYGULAMA ...76
9.1 Firma Tanıtımı ...76
9.2 Modelin Uygulanması ...77
9.2.1 Şirket yapısının incelenmesi ...77
9.2.2 Kurum misyon, vizyon ve stratejilerinin incelenmesi...78
9.2.3 İnsan kaynakları stratejilerinin incelenmesi ...80
9.2.4 İş ailesi yapısının kurulması...81
9.2.4.1 İş ailesi başlıklarının belirlenmesi 82 9.2.4.2 İşlerin iş ailesine yerleştirilmesi 84 9.2.4.3 İş ailesi seviye tanımlarının belirlenmesi 85 9.2.4.4 İşlerin seviyelerinin belirlenmesi 85 9.2.4.5 İş aile modeli onayı 86 9.2.5 Yetkinlik veritabanının belirlenmesi ...86
9.2.6 Kuruma uygun taslak yetkinliklerin belirlenmesi...87
9.2.7 Yetkinlik seviyelerinin belirlenmesi ...88
9.2.7.1 İş ailesi bazında çalıştaylar 89 9.2.7.2 Davranış göstergelerinin tanımlanması 89 9.2.7.3 Seviyelendirilmiş taslak yetkinlik sözlüğü 89 9.2.8 Yetkinliklerin ve seviye tanımlarının doğrulanması ...90
9.2.8.1 Çalışanlarla birebir doğrulama görüşmeleri 90 9.2.8.2 İnsan kaynakları geri bildirimleri ve kurum kültürüne uygunluk 90 9.2.9 Yetkinlik sınıflandırmasının yapılması ...91
9.2.10 Seviyelendirilmiş yetkinlik sözlüğüne son halinin verilmesi ...93
9.2.11 Yetkinliklerin iş ailesi modeli ile eşleştirilmesi ...95
9.2.12 Yetkinliklerin kullanım alanları ...95
10. SONUÇ VE ÖNERİLER ...103
KAYNAKLAR ...105
KISALTMALAR
İKBS : İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi İK : İnsan Kaynakları
IQ : Intellectual Quotient LEÇ : Liderlik Etkinlik Çatısı
MBA : Master of Business Administration İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
3M : Minnesota, Mining and Manufacturing DM : Değerlendirme Merkezi
3PL : Üçüncü Parti Lojistik
SAP : Systems Applications Products HR : Human Resource (İnsan Kaynakları) AHP : Analitik Hiyerarşi Prosesi
ÇİZELGE LİSTESİ
Sayfa Çizelge 3.1 : Yetkinlik tanımları arasındaki farklar: İngiliz Yaklaşımına karşı
Amerikan Yaklaşımı, Gravan ve McGuire’ den (2001) uyarlanmıştır..10
Çizelge 3.2 : Yetkinlik ve Yeterlilik Modelleri Karşılaştırma, Teodorescu’ dan (2006) uyarlanmıştır. ...11
Çizelge 6.1 : Yönetici görev paylaşım tablosu, Alldredge ve Nilan (2000)’den uyarlanmıştır...54
Çizelge 9.1 : İş Analizi Anketi...79
Çizelge 9.2 : Pozisyonların İş Ailesine Yerleştirilmesi...84
Çizelge 9.3 : Örnek Seviye Tanımı ...85
Çizelge 9.4 : İşlerin İş Ailesi Seviyesine Atanması ...86
Çizelge 9.5 : Ekol Lojistik Yetkinlik Seviye İlişkisi...96
Çizelge 9.6 : Yönetim İş Ailesi Yetkinlik Seviye İlişkisi...97
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa Şekil 6.1 : Yetkinlik Çatısı ve Ana Aşamaları, Hafeez ve Essmail’den (2007)
uyarlanmıştır. ...53
Şekil 6.2 : 3M Yetkinlik Çatısı Alldredge ve Nilan (2000)’den uyarlanmıştır. ...56
Şekil 6.3 : Geliştirilen Yetkinlik Modeli, Özçelik ve Ferman (2000)...58
YETKİNLİK YÖNETİM SİSTEMİ VE BİR LOJİSTİK FİRMASINDA UYGULAMA
ÖZET
Günden güne daha hızlı değişen ve entelektüel bilginin kullanıldığı iş hayatında insan kaynaklarının önemi artmaktadır. Bilgi çağı bir yandan, küreselleşmeyle gelen rekabet ve değişim bir yandan, organizasyonların çalışanlarından daha fazla katkı beklemelerini sağlamıştır. Organizasyonlar bilgi sermayesi oluşturmak ve geliştirmek zorunda kalmış, bu nedenle çalışanlarının gelişimine daha fazla önem vermiştir. Başarının çalışanlar ile geleceği ve bilançoda görülmeyen en değerli varlığın insan olduğu bilinci ile organizasyonlar kendilerine yön vermektedir. Bireysel özellikleri destekleyen, yenilikçi, geniş bir ufka sahip ve farklılıkları ve yüksek performansı destekleyen bir bakış açısı firmalarda yerleşik hale gelmiştir. Son yıllarda İnsan Kaynakları üzerinde yapılan çalışmalar da bu doğrultuda yapılmaktadır. Yüksek performans gösteren çalışanların incelenmesi ve gelişimlerinin desteklenmesi ile organizasyonların misyon ve vizyonlarına ulaşmaları, düşük maliyet, yüksek kalite, artan esneklik gibi önceliklerin başarılması amaçlanmaktadır. İşletmeler çalışanların yetkinliklerini destekledikleri ve gelişmeleri için çalıştıkları sürece başarı yakalayabilecekleri anlamışlardır. Geleneksel yöntemlere göre yetkinlikler şirket stratejilerinin başarıya ulaşmasında çok daha etkili ve kişisel değerlendirmeye olanak sağlayıcıdır.
Yapılan tez çalışmasında nasıl etkin bir yetkinlik yönetim sistemi kurulacağı üzerinde durulmuştur. En baştan başlayarak yetkinlik kavramının tarihsel gelişimine bakılmıştır. Literatürde söz sahibi olan araştırmacıların neler yaptıklarından bahsedilmiştir. Yetkinlik kavramı üzerindeki fonksiyonel ayrımlardan ve yetkinlik ve yeterlilik arasındaki ayrımlardan detaylı olarak bahsedilmiştir. Bundan sonraki aşamada yetkinliğin tanımlarının neden farklılık gösterdiğinden ve literatürde en çok kullanılan yetkinlik ve yeterlilik tanımlarından bahsedilmiştir.
Genel bir giriş sonrası yetkinlik modeline geçmeden önce ana çatıyı oluşturan elemanlar anlatılmıştır. Yetkinlik seti nedir ve örnek setler, yetkinlik açıklamaları ve tanımlamaları üzerine örnekler, yetkinliklerin sınıflandırılma türleri ve yetkinlik göstergeleri üzerinden araştırmalar yapılmıştır. Çatıyı oluşturan temel elemanlardan sonra literatürde geçen örnek modellerden bahsedilmiştir. Hem uygulaması yapılmış hem de eski modelleri anlatarak yeni kurulmuş modellerden bahsedilmiştir. Yetkinlik modeli de kurulduktan sonra yetkinliklerin insan kaynaklarında nerelerde kullanıldıkları üzerine bilgi verilmiş ve etkin bir yetkinlik yönetimi için nelere dikkate edilmesi gerektiği üzerine araştırmalardan bahsedilmiştir.
Tüm bilgilendirmeler sonrası yeni kurulan model ve bu model üzerinden yapılan uygulama anlatılmıştır. Entegre bir sistemin nasıl kurulup işletilmesi gerektiği üzerinde durulmuştur. Yetkinlik yönetiminin efektif yapılması için kullanım alanları arasındaki bağdan bahsedilmiştir.
COMPETENCY MANAGEMENT SYSTEM AND IMPLEMENTATION OF A LOGISTICS ORGANİZATION
SUMMARY
Human resources’ significance is increasing in business life where changes day by day and intellectual information is used. Information age and competition with globalization caused organizations to expect more effort from their employees. Organizations were obliged to create and develop information capital, and this caused to give more consideration to their employee’s developments. Organizations lead themselves with the acknowledgement of success is related to the employee’s future and the most important asset in financial statement is human. A viewpoint of supportive individual characteristics, innovative, a broaden horizon, supportive on high performance is settled in companies.
The studies about Human Resources are intensifying in this direction in the last few years. Organizations aim to achieve their visions and missions, reduce costs, increase quality, increase flexibility with examining employees who show high performance and supporting their development. Organizations are aware that they can sustain only when they support their employee’s competence and try for their developments. Competences are a lot more effective on company’s success compared to traditional methods.
In this study, the way to build an effective competency management system is emphasized. It starts with the history of development of competency concept. In this section, what the researchers named in literature have done is mentioned. Functional differences on competency concept and differences between competency and sufficiency are explained in details. In the following section, the reason of differences between competency definitions and the most used definitions on literature of competency and sufficiency is given.
Following a general introduction to competency, the elements of main framework is explained. Researches are made about what competency groups are and example competency groups, examples about competency explanations and definitions, types of competency classification and competency indicators. After the main elements of framework, example models on literature are mentioned. Then competency model is built, the areas human resources use the competencies are discussed and researches about what to consider for an effective competency management are explained. Finally, the new built model and the application made upon this new model are explained. How to build and execute an integrated system is emphasized. The link between application areas for the effective competency management is explained.
1. GİRİŞ
Bilgi çağı ve küreselleşmenin aynı anda yaşandığı günümüzde; insanın bilgisi, yaratıcılığı, tecrübesi ve yetenekleri işletmelerin rekabette üstünlük sağlamaları için temel dayanak noktası olmuş, böylece İnsan Kaynaklarının önemi daha da artmıştır. Yeni ürün geliştirme, bilgi teknolojileri, üretim kapasitesi ve kaynaklar rekabette global bir yapı kazanmıştır. Teknolojik değişimlerin gösterdiği hız organizasyonları işlerini kontrol etmede, hızlı üretim konusundaki baskıyı aşmada ve bilgi teknolojileri altyapısı ile başa çıkmada zorluklar yaratmaktadır (Alldredge ve Nilan, 2000). İş yaşamında başarılı olmak isteyen işletmeler, çalışanlarından daha yüksek performans göstermesini, müşteriye odaklanma kavramına uygun davranışlar sergilemelerini, süreç odaklı düşünmelerini, belli sorumlulukları alarak liderliği daha fazla üstlenmelerini ve şirketin rekabet avantajı elde etmesini sağlayan yeterliliklerine daha yüksek oranda katkıda bulunmalarını beklemektedirler. Organizasyon entellektüelite ve bilgi sermayesi oluşturmak ve geliştirmek zorundadır (Naquin ve Holton III, 2006).
Organizasyon ortamı,“Yirmi birinci yüzyıl çalışanları, görüş ve önerilerine saygı duyulmak, yaptığı işi benimsemek ve sevmek, ilerlemek ve sadece bilerek değil, öğrendiğini hayata geçirerek kendini gerçekleştirmek isteyen insanlardır” tanımında da ifade edilen düşünce yapısı gereği, tek taraflı yetiştirme ve öğretme anlayışının hakim olduğu bir ortam olmaktan çıkmış, yöneticiler tarafından da desteklen sürekli öğrenme ortamı haline gelmiştir. Bireysel özelliklere değer veren, davranış kalıplarını aşan, yeniliğe açık, geniş bir ufka sahip ve farklı kültürlere saygı gösteren bir bakış açısı ve süreç anlayışı bireylerde olduğu gibi firmalarda da gittikçe daha yerleşik hale gelmektedir. Bu değerlerin benimsenmesi ile işletmelerde katılımcı, işbirlikçi öğrenim anlayışı geleneksel yetiştirme yöntemlerinin yerini almaktadır (Yüksel, 2000).
Paylaşma, etkileşim ve uzlaşmaya dayalı yeni ve çağdaş işletme yönetimi çalışanların ortak düşünme ve karar almaya, ortak başarıya yönelmesini sağlamaktadır. Amaç, orta düzeyde yeteneğe sahip işletme çalışanlarının teşvik edilerek, bilgi paylaşımının hakim olduğu öğrenme ortamında kendilerini geliştirmeleri, kişisel başarı sağlamaları, bunun yanı sıra firmanın başarısına katkıda bulunmalarıdır.
Son yıllarda, İnsan Kaynakları Gelişimini inceleyen literatür çalışmaları giderek artan bir şekilde, efektif performans gösteren çalışanları ne kadar başarıyla seçtikleri ve geliştirdikleri üzerine odaklanmışlardır. ABI/Inform veri tabanındaki bir araştırmaya göre 1985–1995 yılları arasında yetkinlik modellerine duyulan ilgi 87 makalenin yayımlanması ile sonuçlanırken, çarpıcı şekilde 1995–2003 arasında yayımlanan makale sayısı 500’ün üzerindedir. Bu aslında yüksek üretkenlik, artan esneklik ve düşük maliyet isteklerinden de kaynaklanan bir arayışı ifade etmektedir (Gravan ve diğ., 1999; Hodgetts ve diğ., 1999; Losey, 1999). Günümüz işletmeleri rakiplerine karşı avantaj elde edip, en iyi olma istemi içerisindedirler. Bunun için de temel kaynak insandır. İşletmeler çalışanlarının yetkinliklerini ortaya koyup, kişilerin yetkinliklerinden yararlandıkları takdirde, başarıyı kolaylıkla yakalayabileceklerdir. Yapılan organizasyonel araştırmalar, İnsan Kaynakları Gelişimi ve İşyeri Öğrenme Stratejilerinin birbiriyle entegrasyonu doğrultusunda, şirket ihtiyaçlarına karşı çalışanların esnek davranış ve hızlı aksiyon almasının yetkinliklerin gelişmesi ile mümkün olacağını göstermiştir (Lei ve Hit, 1996; Spansenberg ve diğ., 1999). Ayrıca iş analizi gibi geleneksel yöntemlere kıyasla yetkinlik yaklaşımı şirket ana stratejileri doğrultusunda genel bir dil yaratır ve kişisel değerlendirmeye de olanak sağlar.
Eski Taylorist uygulamalar yerine, organizasyonlar içsel ve dışsal baskıların etkisiyle yeni yöneticilik ve liderlik yetkinlik yapısı oluşturmayı gerektirmiştir. Bu nedenle organizasyonlar yetkinliklerin değerini arttırmışlardır ( Lado ve Wilson, 1994). Artık geleneksel yöntemler geçerliliğini kaybetmiş ve yerini çalışanların organizasyondaki yetenek ve katkıları ışığında farklılığı başarabilmesi almaktadır. Bu yapısal değişiklik, firmaların yönetim kademelerinin bireysel farklılıklarına ve kapasitelerine bakmalarını gerektirmiştir (Alldredge ve Nilan, 2000).
İşletmelerde ortak bir dil ve iklim oluşturmada, çalışanların bilgi, beceri, tutum ve davranışlarının yeterlilik düzeyleri, yani yetkinlikleri büyük bir rol oynamaktadır. Farklılıklara hoşgörü gösterilen, uzlaşma, çoğulculuk ve katılımın daha kolay olduğu bir kültürel ortamın oluşması, insan kaynaklarının yetkinliklerini arttırmayı da teşvik etmektedir. Hızlı değişim süreci içinde şirketlerin ve çalışanların ortak bazı temel özellikleri taşıması gerekmektedir. Yetkinlikler, çalışanların gelişimini ölçme ve değerlendirmenin yanı sıra, benimsenen değerlere ve hedeflere dayanan sistem düşüncesinin gelişiminde de kullanılmaktadır.
Yetkinlik modellerinin uygulama çalışmaları organizasyonlar içinde hızlı bir akın haline gelmiştir (Lucia ve Lepsinger, 1999; Schippmann, 1999). Yüksek esneklik ihtiyacı, organizasyonel öğrenme temelinde yetkinlik yaklaşımının çok daha fazla kullanılmasına sebep olmuştur (Lei ve Hitt, 1996; Spangenberg ve diğ., 1999). Ayrıca, yetkinlik tanımı son zamanlarda organizasyonel literatürde bir slogan halini almıştır (Antonacopoulou ve Fitzgerald, 1996). Hay Group danışmanlarından ve “İşyerinde Yetkinlikler: Üstün Performans için Model” kitabının ortak yazarı Signe Spencer dünyada yetkinliklere olan ilgide son on yılda inanılmaz bir patlama yaşandığını belirtmiştir. Yetkinlik bazlı sistemi kullanan organizasyonlar daha çok vizyoner veya yüksek performanslı organizasyonlar olarak nitelendirilirler (Collins ve Porras, 1996). Yetkinlikler, organizasyonun, bölüm ve birimlerin misyonuna göre çok büyük farklılıklar gösterebilir. Tüm bu açıklamalardan sonra literatüre ve yetkinlik tanımlarına bakarak sistemlerin hangi temellerde geliştirildiklerini incelemek daha kolay olacaktır.
2. YETKİNLİK BAZLI YÖNETİM PERSPEKTİFİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
Felsefi olarak yetkinlik hareketi kökenlerini Taylor’un (1911) eserlerinden alır (Gravan ve McGuire, 2001). Onun bir işi yapmada “en iyi tek yol” kabullenmesi, yetkinlik yaklaşımın yönetsel açıdan gelişmesine fonksiyonel katkı sağlamıştır (Sandberg, 2000; Grugulis, 1997; Raelin ve Cooledge, 1995). Yani işlerde ulaşılması gereken noktaların belirlenmesinde ve çalışanlara yön göstermede temel yaklaşımlarından faydalanılmıştır.
Yetkinlik hareketi aslen bilimsel olarak, 1970’lerden itibaren başlamıştır. Amerikalı Profesör David McClelland yetkinliklerle ilgili çalışmasına 1970’lerin başında başlamıştır (Aycan ve Ferman, 2006). McClelland, davranışsal özellikler ve karakterlerin, iş performansında kimin daha başarılı olduğunu belirten kabiliyet testlerinden daha efektif olduğunu belirtmiştir. McClelland’ın yetkinliğe bakış açısı çalışanların şu anki davranışları ve ortalama ile üstün performans sergileyenleri arasındaki farklılaşma temeline kurulmuştur.
McClelland’ın bu çalışmaya başlama amacı ise Amerikan Büyükelçiliklerinin başına atanan diplomatların aslında ayni bilgi, beceriye sahip olmalarına, üst düzey okullarda okumalarına ve tüm sınavları başarıyla tamamlamalarına rağmen bazı büyükelçilerin başarılı, bazılarının ise başarısız olmalarıdır. Bu noktada Amerika Hükümeti tarafından yaptırılan araştırma sonucu önemli olanın IQ değil, davranışlar ve karakterlerin iş performansını belirleyen en önemli unsur olduğu sonucu çıkmıştır. Bu doğrultuda da üstün performans gösteren büyükelçileri düşük performans gösteren büyükelçilerden ayıran temel farklar bulunarak yeni seçilen büyükelçilerde bu özelliklere dikkate dilmeye başlanmıştır. Yani doğru işe doğru kişilerin belirlenmesi yaklaşımı belirlenmiştir. İlk uygulamada ABD Dışişleri tarafından diplomatların seçiminde 3 kritik yetkinlik tanımlandı:
• Kültürler arası insan ilişkilerine duyarlılık (Empati) • Olumlu bakış açısı
Boyatsiz (1982), diğer bir öncü araştırmacı, ise yönetsel yetkinliklerin önemi üzerine odaklanmıştır. Klemp ve Boyatsiz, yetkinliği işinde üstün başarı gösteren kişinin karakteristiği olarak tanımlamışlardır. Boyatsiz başarılı performans gösterenlerin karakteristik özelliklerini belirleme üzerine konsantre olmuştur ve firmaların ihtiyaçları doğrultusunda doğru kişi seçme, değerlendirme ve ödüllendirmede bu temelleri benimsemiştir (Özçelik ve Ferman, 2006).
1990 yıllara kadar yetkinlik şirketlere yol gösteren direk katma değerden bahsedilmeyen tasarımlar olarak tanımlanmıştır. Prahalad ve Hamel’in 1990 yılında ana yetkinlik konsepti altında geliştirdikleri makale ile bu bakış değişti ve yeni bir bakış açısı kazanıldı. Bu çalışmada Prahalad ve Hamel (1990) yetkinlik için şu tanımı yaptılar; “Organizasyon için farklı üretim yeteneklerini nasıl koordine edeceklerini ve çeşitli teknolojik dalgalanmaların entegrasyonu nasıl yapacakları adına ortak öğrenme sağlar”.
Spencer ve Spencer (1993) ise yetkinliği, tutumlar, yetenekler, özellikler, bilgi ve motivasyon temellerinin kombinasyonu olarak tanımlamışlardır. Lucia ve Lepsinger ise bir işin majör parçasını etkileyen eğitim ve gelişim ile performans üzerinde korelasyona sahip benzer bilgi, yetenek ve tutumların sınıflandırması olarak tanımlamışlardır (Özçelik ve Ferman, 2006).
Meyer ve Semark’a (1996) göre, olağanüstü organizasyonel kazançlara ulaşabilmek için, yetkinlik bazlı yönetim perspektifi birçok firma tarafından kullanılmaktadır. Araştırmacıların davranışsal psikoloji perspektifindeki görüşleri temelinde, İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları, maliyetleri düşürme ve ürün çeşitliliğini geliştirme noktasında, yetenekleri, güdüleri ve davranışları sağlamlaştırarak rekabet avantajına katkıda bulunmaları kanıtlanmaktaydı (Lado ve Wilson, 1994). İnsan kaynaklarının bu noktadaki en önemli stratejik rolü yetkinlik konsepti ile firmanın rekabet avantajına katkıda bulunmaktır.
Yetkinlik yaklaşımı hakkındaki çalışmalar, işte başarılı performans göstermek için tutumlar, yetenekler, özellikler, bilgi ve motivasyon temellerinin gerekliliği üzerinde durmuştur (Boyatzis,1982; Spencer ve Spencer, 1993).Bunun yanında Boyatsiz’in Ali’nin (1982) çalışmasında dış ve organizasyonel çevre yetkinlik formülasyonunda aynı derecede önemli bir etken olarak alınmıştır. Ekonomik, sosyal, politik,
endüstriyel, stratejik ve rekabetsel faktörler, yetkinlik standartları oluşturmak adına dikkat edilmesi gereken noktalardır.
Thompson ve Strickland (2001) bir organizasyonu yönetmenin temeli, firma stratejileri ve iş yaklaşımının implemente edilmesi ve yürürlüğe konması ile olacağını savunmuşlardır. Başarıya ulaşmadaki rekabet avantajının ise teknoloji, sermaye ve işgücü kaynakları ile mümkün olacağını belirtmişlerdir. İnsan kaynağının ise rekabet aşamasında can alıcı kısım olduğunu söylemişlerdir.
İnsan kaynakları fonksiyonları ile en alakalı konulardan birisi çalışan performans değerlendirmesinin doğru araçlarla yapılmasıdır. Yetkinlik bazlı yönetim, insan gelişiminin kullanılabilirliği için ve organizasyon rekabet avantajı adına önemli bir boyutunu açığa çıkarmıştır (Meyer ve Semark, 1996).
Uzun dönemli olarak başarılı bir yetkinlik modeli kurulumu, organizasyonun vizyonuyla uyumlu hale getirilerek oluşturulan yetkinliklere bağlıdır. Yetkinlik etki sistemleri, organizasyonların vizyon, strateji ve anahtar kapasitelerini aktif şekilde destekleyerek, bunun sonucunda da bireysel olarak davranışlarının şirket stratejilerini nasıl destekleyeceklerini anlayacaklardır. Diğer taraftan, yetkinlikler İK Gelişim Süreçlerinde belli şekillerde uygulandıkları zaman, çalışanların performanslarındaki en önemli değişim ve gelişimi sağlayacaklardır (Schoonover, 2002). Swanson (1994), İK Uygulamaları doğrultusunda uzman çalışanları arttırmak, şirket stratejilerini başarma ihtimalini arttırmak anlamına geldiğini vurgulamıştır.
3. YETKİNLİK KAVRAMI
Yetkinlik Literatürde karışık ve çakışan yetkinlik kavramları mevcuttur. (Hoffmann, 1998; Weightman, 1994). Önceki kısımlarda da belirtildiği gibi farklı tanımlamalar, farklı görüşler ışığında günümüze kadar farklılıklarıyla gelmiştir. Hem yetkinlik-yeterlilik ayrımı ve karışımının kullanımı, hem de yetkinliklerin geliştirilip geliştirilemeyeceğini üzerine tartışmalar yapılmıştır.
Gravan ve McGuire (2001) bu ayrımın temel olarak iki nedenden kaynaklandığını belirtmişlerdir; ilk fark ülkeler arasındaki farklar ve ikinci fark insanların nasıl öğrendiklerine dair pedagojik teorilerden kaynaklanan farklılıklar. İlki geniş ölçüde ve tarihseldir. Çeşitli ülkelerdeki çalışma pazarı ve eğitim arasındaki farları yansıtır. Pedagojik farklılıkları ise, davranışçılık, yapısalcılık gibi kavramların nasıl yetkinlik alanını etkilediğini açıklar.
Var olan perspektif içinde tanımsal karışıklık ve farklılıklar şu şekilde ayrılabilinmektedir;
• Fonksiyon olarak yetkinlik kavramı • Yetkinlik ve yeterlilik içeriğindeki farklar
3.1 Fonksiyon Olarak Yetkinlik Kavramı
Literatür yetkinlik tanımlarının üç farklı görüşte yapıldığını belirtmiştir (Boon ve Van der Klink, 2001);
• Bireysel karakter olarak yetkinlik
• Organizasyonların karakterleri olarak yetkinlik
• Eğitim ve iş hayatı arasındaki iletişimi yapılandırarak kolaylaştıracak bir araç olarak yetkinlik.
3.1.1 Bireysel karakter olarak yetkinlik
Bu görüş, yetkinliğin kesinlikle bireysel karakterle bağlantılı olduğunu savunur. Görüş içerisinde farklı vurgular da vardır; bir taraftan karakterin sonradan
Egemen olan görüş, yetkinliğin eğitilebilir boyutunu ve yetkinlik gelişimine işyeri aktivitelerinin gizli katkılarını vurgulamaktadır (Eraut, 1994; Fletcher, 1992). Daha geleneksel görüş ise yetkinliğin ve niteliğin doğuştan geldiğini savunmaktadır. Bu görüşte, duygu, tutum ve bilişin doğuştan gelen yeteneklerle oluştuğunu ve sonradan öğrenilemeyeceğini, sadece geliştirilebileceğini belirtmişlerdir (Klink ve diğ., 2000). Bağlantılı bir görüş ise yetkinliğin kişinin kapasitesiyle bağlantılı olmadığını, ancak çalışanın istek ve kabiliyeti doğrultusunda, bazı durumlarda kapasitesini kullandığını belirtmektedir (Spencer, 1983).
3.1.2 Organizasyonların karakterleri olarak yetkinlik
Bu perspektif, çalışan yetkinliğini organizasyonun ulaşılabilir kaynaklarından biri olduğu bakış açısıyla çalışmalarına yön vermiştir. Görüşün orijini Prahalad ve Hamel’ın (1990), ana yetkinliklerin kurumun rekabetçiliğiyle bağlantılı olduğunu analiz ettikleri çalışmalarına dayanmaktadır. Organizasyonun rekabetçi olabilmesi için benzersiz özelliklere sahip olması gerektiğini ve insan sermayesinin de bu faktörlerden biri olduğunu savunmuşlardır. Kaynak odaklı yaklaşımlar, yetkinlik görüşünü bu tarz içinde kullanmışlardır. Kaynak odaklı bakış açısı, kurumu yetkinliklerin toplamı olarak adlandırır ve bilgi bütünü ve deneyimleri de içeren öğrenme konularına dikkat çekerler. Capelli ve Singh (1992), yetenekli çalışanların rekabetçi avantaj sağladığını ve yetkinliklerin firmaya özel ve kolay taklit edilemeyeceğini savunurlar.
İnsan kaynaklı yetkinliklerin firma özel olması ile ilgili tartışmalar vardır. Boon ve Van der Klink (2001) yetkinliklerin firmaya özel üretilmediğini ve global ve aynı listelerin kullanıldığını belirtmektedirler. Yetkinliği kavramlaştırmayı uygun bulurken, pratikte uygulamaya koymanın sorunlu olduğunu çünkü yetkinlik tanımına uygun seviyede açık içerik bulmanın zor olduğunu savunmaktadırlar.
Burada ilave bir bakış ise yetkinlik yapısının şu anki kurumsal önceliklere mi dayalı olması yoksa kurumun vizyonu etrafında geleceğe odaklanıyor olması mı önemlidir tartışmasıdır (Gravan ve McGuire, 2001). Bir taraftan organizasyonel değişimin çalışanlar ile iletişim halinde olunarak gelecek odaklı bakılması, diğer taraftan ise şu anki problemlere odaklanılarak çözmek için davranışçı model mekanizması kullanmaktır. Daha çok gelecek odaklı yapılar üzerinde araştırmacıların odaklandığı ve destekledikleri görülmektedir.
3.1.3 Eğitim ve iş hayatı arasındaki iletişimi yapılandırarak kolaylaştıracak bir araç olarak yetkinlik
Bu görüş, iş hayatı ve eğitimin gelişiminde yetkinliği bir araç olarak görür. Yetkinlik şekillendirici bir yapı olarak görülmektedir. Yaygın olarak Avrupa Kıtasında ve İngiltere’de savunulmaktadır (Gravan ve McGuire, 2001). Schlusmans ve diğ. (1999), böyle bir görüşün ortaya çıkmasında iki belirleyici gelişmenin rol oynadığını söylemektedirler. İlki pazarın değişen doğasının, pazarın esnekliği, istihdamı, üretim faktörü üzerindeki bilgisi ve yeteneği ile olan ilişkisidir. Pazar şartlarındaki bu değişimler, insanların eğitim kurumlarında aldıkları eğitimler üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olmuştur.
Bu görüş eğitim sektörünün bilginin oluşumunda bir partner olması gerektiğini ve yenilikçi çevrede uyumlu ve esnek olan insan kaynakları gelişimine katkı sağlayacağını savunmaktadır. Bu yetkinlik perspektif ile beraber gelişen diğer bir yön ise, eğitimin geleneksel pedagojik görüşten daha ileri taşımanın ön koşul olduğu ve öğrenme stratejilerini kullanılması ve öğrencilerin gerçek öğrenme çevresinde iş odaklı ve kavramsal beceriyi öğrenmeleri için içerik yaratılmasıdır (Brown ve diğ., 1989; Resnick, 1987; Lave ve Wagner, 1991; Senior, 1997).
3.2 Yetkinlik- Yeterlilik İçeriğindeki Farklar
“Competence” (yeterlilik) ve “competency” (yetkinlik) farkı dünya literatüründe uzun süredir tartışılan bir konu haline gelmiştir. Sürekli yetkinlik ve yeterlilik kavramları üzerinden tartışmalar yapılmaktadır. Yetkinlik tanımı ve yetkinliğin yeterlilikten farkı nedir sorusu hep sorulmuştur. Son yıllarda yayımlanan birçok makale yetkinlik, yeterlilik veya iki tanımın karışımını içeren tanımlamalar ve ikisi arasında hangisinin önemli olduğunu belirten meydan okuyucu açıklamalar yazılmaktadır (Teodorescu, 2006).
Öncelikle bazı sözlüklere ve tanımlara göre iki kavram birlikte alınmalı yani birbiri yerine geçecek şekilde tanımlanmalıdır denmiştir. Ama ayrım yapmak gerekirse “competence” yani yeterlilik, beceri ve standart performansa ulaşma; “competency” yani yetkinlik ise davranışlar ile başarıya ulaşma anlamına gelmektedir. Yani yeterlilik insanların ne yaptığı, yetkinlik ise bunu nasıl başardıklarını anlatır. Birisi standart işlevi, diğeri üstün başarıyı tanımlamaktadır (Christopher, 1995).
Armstrong’a (2000) göre, yetkinlik insan ilişkili bir tasarım iken, yeterlilik iş odaklı bir yaklaşımdır.
Dubois (1998) yetkinlik tanımına göre, bilgi beceri gibi karakteristiklerin tek başlarına veya çeşitli kombinasyonlarla kullanıldıkları zaman başarılı performansla sonuçlanmaları; tam tersi, yeterlilik ise organizasyonun amaçlarına en verimli şekilde ulaşmasındaki uygun performanstır demiştir.
Tanımlar arasındaki en büyük fark Amerikan ve İngiliz bakış açıları olarak gösterilmektedir. İngiliz bakış açısı daha çok yeterlilik üzerine yoğunlaşmıştır yani iş fonksiyonlarını yapmak için gerekli olan standartlar olarak belirtmişlerdir. Amerikan bakış açısı ise yüksek performanslı çalışanlara odaklanmıştır ki bu da yetkinlik tanımı ile örtüşmektedir. Çizelge 3.1’de farklar çok açık şekilde listelenmiştir.
Çizelge 3.1 : Yetkinlik tanımları arasındaki farklar: İngiliz Yaklaşımına karşı Amerikan Yaklaşımı, Gravan ve McGuire’ den (2001) uyarlanmıştır. Ana İlkeler İngiliz Yaklaşımı Amerika Yaklaşımı
Hedef Çalışanların onaylanması ve değerlendirilmesi Performansı arttırmak için yetkinlikleri geliştirme Odak Beceri karakteristiklerine odaklanma edinme ve iş/kişi Bireylerin tutum ve davranışlarına odaklanma Gelişim Yöntemi İş fonksiyonları için performans standartları üretme Standartları mükemmel performans ve tutumların belirlemek için
tanımlarını belirleme Organizasyonel
İçeriğin Rolü
İçerik mesleki alanlar ve spesifik iş fonksiyonları kadar önemli değildir
İçerik gerekli davranış ve özelliklerin tanımlarıdır
İş/Birey Kavramı İşin noktasıdır karakteristikleri ayrım Belirli görevler yerine birey üzerine odaklanılmaktadır Metodolojik Yaklaşım Çoklu metot ve sayısal Akılcı ve pozitif
Alan Yetkinlik mesleğe ve meslek fonksiyonuna özeldir Yetkinlikler organizasyona özeldir Ölçüm
İş aktivitelerinin kanıtlarının dokümantasyonu ve deneyimler yetkinliklerin kanıtlarını göstermektedir.
Sayısal ölçüm ve iş performansı ile sahip olunan davranış arasındaki korelasyonun ölçülmesi
Değerlendiricinin Rolü
Seviyeyi belirlemek amacıyla dış bir değerlendirici tarafından resmi ölçüm
Yönetici ve yetkili tarafından performans ölçümü
Savunulan Öğrenme
Yetkinlik modeli ve yeterlilik modelinin fokuslandığı alanlar farklılık göstermektedir. İki model arasındaki farkların listelendiği Çizelge 3.2’de gösterilmiştir.
Çizelge 3.2 : Yetkinlik ve Yeterlilik Modelleri Karşılaştırma, Teodorescu’ dan (2006) uyarlanmıştır.
Yetkinlik (Competency) Modeli Yeterlilik (Competence) Modeli —Yetkinlik cümleleri taslak bir liste
halinde her rol için kritik davranışları, beceriyi, bilgiyi tanımlayacak şekilde oluşturulur
—Davranış, beceri, bilgi kategorilere bölünür ve önem sırasına göre sıralanır. (Örneğin, temel yetkinlikler, yönetici yetkinlikleri, entelektüel beceriler...)
-İşe alma, eğitim, değerlendirme gibi program ve süreçlerin geliştirilmesinde uygulanır.
—Spesifik bir rol, takım, birim, organizasyon hedeflerine ulaşmak ve aşmak için iş gereklilikleri ve süreçleri çatısının oluşturulması
—Benzer konular, en iyi pratikler, kritik beceriler ve bilgiler başarıya ulaşmak için gerekli iş sonuçlarına yol göstermesi için belirlenir.
Entegre bir sistem için;
- Beklentileri belirt ve başarı için spesifik ve ölçülebilir yol haritası sağla
- Yeterlilikleri değerlendir
- İşe alma, eğitim, değerlendirme program ve süreçlerinde uygula
Odaklanılan noktalar şu şekildedir;
• Yetkinlik modelinde odaklanılan nokta başarılı insanların sahip oldukları bilgi, beceri, davranış tanımlarıdır. Başarılı insanların bilgi, beceri, davranış gibi özelliklerini gören diğer kişiler onların bu özellikleri gerçekleştirmek için motive olabilirler ve daha başarılı olurlar, düşüncesi ile hareket edilen bir yaklaşım vardır. Pratikte bu modelle ilgilenenler, modelin geliştirilmesi esnasında eğitimcilerle, HR Profesyonelleri ile konunun uzmanları ile ve bazı yönetici vakalarından hareket ile bilgi, beceri, davranış gibi özelliklerin tanımlamalarını yapmışlardır. Burada istenen çıktı, işe alım, eğitim, gelişim programları için başarılı insan yetkinliklerine sahip kişileri daha az başarılı kişilerle yer değiştirmektir.
• Yeterlilik (competence) modeli ile odaklanılan alan, ölçülebilir, spesifik ve amaçsal aşamaların tanımlanmasında bireysel olarak, takım olarak, tüm organizasyon genelinde ve kendi rollerinde hedefleri aşmak veya hedeflere sürekli ulaşmayı başarmak için tanımların yapılmasıdır. Gilbert (1996) “yanlış rehberlik ve geri bildirim işte uzmanlaşamamaya katkıda bulunan en büyük hatadır” demiştir. Burada amaç insanlara bir yol göstermek ve başarılı olmaları için nasıl bir haritanın olduğunu görmelerini sağlamaktır. Öncelikle insanların ne yapmaları gerektiğini belirtmek gerektiği üzerinden model kurulmaktadır.
4. YETKİNLİK TANIMLARI
Birçok kaynak ve makaleyi araştırdığımız zaman yetkinlikler ile ilgili çeşitli tanımlamalar yapılmıştır. Bunları gruplara ayıranlar olduğu gibi birçok görüş çerçevesinde kabul ettikleri görüşün tanımlarını yapanlar da olmuştur. Literatürde tanımlanmış olan genel yetkinlik tanımlarını 3 kısa ayrılmıştır (Gravan ve McGuire, 2001);
• Çalışan odaklı tanımlar • İş odaklı tanımlar • Çok boyutlu tanımlar.
4.1 Çalışan Odaklı Tanımlar
Çalışan odaklı tanımlar daha çok kişinin performansına odaklanmıştır. Boyatzis (1982) ilk çalışmalarında yetkinliği, “çalışanın işte daha iyi performans göstermesini sağlayan karakteristik özelliklerdir” şeklinde tanımlamıştır. Bu tanımdan Boyatzis başlangıçtan en iyi performansa kadar artan farklı seviyelerin olduğu yeni bir kavramsal yapı yaratmıştır. Kendisi bu sayede çalışan odaklı yapıya katkı sağlamıştır. Spencer ve Spencer da çalışan odaklı tanımlamaya katkı sağlayanlardandır. Tüm tanımlarında, neden-sonuç kavramı üzerinde durmuştur. Spencer ve Spencer yetkinlik ile mükemmel performans arasında bir bağlantı olduğunu savunmaktadırlar ve bunların neden-sonuç ilişkisi içinde yükselen bir standartta olmasına ihtiyaç duymuşlardır. Çalışmalarının amacı, bireysel karakter ve hareketlerin, davranış ve yetenek göstergeleri doğrultusunda ölçülmesidir. Yani kişinin doğuştan kendisinde olan özellikler onun davranışlarına etki eder denmektedir (Gravan ve McGuire, 2001).
Çalışan odaklı tanımlamalar genellikle Amerikan yaklaşımı ve Amerikalı akademisyenler ile bağlantılıdır. Dale ve Iles (1992) Amerikan yaklaşımının çıktılarını şu şekilde özetlemiştir; “Yetkinlik, öncelikle davranışsaldır, bir kişinin işini yapması için yetenek ve özelliklerin spesifikleştirilmesini sağlar. Genelde genel
kapsamlı, içeriğe, fonksiyona ve seviyeye göre farklı oranlar göstermesine rağmen, yüksek performans gösteren davranış göstergelerini özetleyecek şekilde oluşturulmaktadırlar”. Boyatzis ve Spencer ve Spencer’ın yetkinliği kavramsallaştırmalarında, ağırlıklı olarak, kişilerle ilişkilendirilmiş girdi temelli ve çalışan odağında ve bireysel olarak kişilerin işe getirdiklerine fokuslanmaktadırlar.
4.2 İş Odaklı Tanımlar
Diğer perspektif ise yetkinlik kavramını iş odaklı ve çıktı odaklı olarak tartışmış ve çıktıların verimli performansla olan ilişkisini göz önüne almıştır (Martins ve Staines, 1994). Yönetim Patent Şirketi tanımı örneğin, ayrılma noktasını “iş” üzerine yapmış ve iş alanına ve aktivitelerine fokuslanmıştır. Ama bu aktivite listesinin kendisi, işin efektif şekilde başarılması için yeterlilik göstermemektedir. Avrupalı araştırmacılar da daha çok iş odaklı yaklaşımı savunurlar. Nordhaug ve Gronhaug (1994) gibi çıktı odaklı perspektifte çalışanlar, yetkinliği “iş ile ilgili aktiviteleri yapabilme becerisi” olarak tanımlamışlardır. Tolley (1987) de iş odaklı yaklaşımı benimsemiş ve organizasyonların adapte olunabilirlik, esneklik ve girişkenlik gibi başarı göstergelerine daha fazla bakmaları gerektiğini önerisinde bulunmaktadır. Stuart ve Lindsay (1997), İngiliz yaklaşımının çalışanlar yerine, organizasyon ve işin gereklilikleri üzerine odaklanıldığı sonucunu çıkarmışlardır.
4.3 Çok Boyutlu Tanımlar
Çok boyutlu yaklaşım iki yaklaşımında en iyi taraflarını almaya çalışmıştır. Woodall ve Winstaley’in (1998) çalışmalarında bunun örnekleri rahatlıkla görülmektedir. Veres ve diğ. (1990), polislerin ideal yetkinlikleri belirlemek için, çok boyutlu yaklaşımı kullandılar. Onların tanımları 46 personel sıfatlarını içermekteydi ve bilgi, beceri ve davranış cümlelerini içeren şekilde açıklamalarını yaptılar, sonuçta 23 sıfat polislere uydu. Ve iş aktiviteleri ve kişisel davranışlar arasındaki yüzdesel orantı belirlenerek, polisliğe ne kadar uygun oldukları belirlendi. Woodruffe (1991), az ya da çok var olan tanım problemlerini kabul etmekte ve yeni farklı modellerin yeni tanımlarla bu sorunla başa çıkacaklarını düşündüğünü belirtiyor.
Tanımsal yaklaşımların çokluğuna ve yetkinlik yaklaşımının iş ve akademik ortamda kullanılmasına rağmen, Boon ve Van der Klink (2001) yetkinlikler ile ilgili
belirsizlik üzerindeki araştırmalar engellenemeyeceğini belirtmektedirler. Aksine, konseptin karmaşasıyla devam edeceğini varsaymaktadırlar ve akademik alanda ve çalışma alanında iç ve dış organizasyonlardaki uzmanlar, yöneticiler ve çalışanlar aynı zamanda konu ile ilgileneceklerini belirtmişlerdir.
4.4 Araştırmalarda Ortaya Konan Tanımlar
Genel bir ayrım sonrası, araştırmacıların literatürde yapmış oldukları birçok tanım mevcuttur. Örneğin, yukarıda da belirttiğimiz gibi Prahalad ve Hamel (1990) gibi bazı araştırmacılar yetkinlikleri var oluş olarak tanımlarken, Boyatzis (1982), Burgoyne (1989) ve Collin (1989) yetkinlikleri çalışanlar olarak görür. Genel anlamda sınıflandırılmış yetkinlik tanımlarının yanında birçok araştırmada kullanılan yetkinlik tanımları da vardır. Çoklukla kullanılan yetkinlik/yeterlilik tanımlarından örnekler verirsek;
• Yetkinlik, kişi için işi yapması için gerekli beceri anlamına gelir (Hoffmann, 1998; Weightman, 1994)
• Kişisel yetkinlikler, spesifik bir iş için tatmin edici bir kapasitede bireysel davranış setidir (Baker ve diğ., 1997)
• Kişinin sahip olduğu bilgi, beceri ve standart gereklilikleri başarabilmesidir (Wynne ve Stringer,1996).
• Boyatzis (1982), Klemp’den (1980) alıntısında yetkinlik tanımını şu şekilde yapmıştır; “Kişinin bir işte, mükemmel veya efektif personeli diğerlerinden ayıran, karakteristik özelliğidir”.
• Bratton (1998) şöyle ifade etmiştir yetkinliği, “Ana (kişisel) yetkinlik tanımı bir işi yapmak için gerekli olan bilgi, beceri, motivasyon, davranış, kişisel özellik katma değer kavramlarıdır”.
• Whiddet ve Hollyforde (1999) tanımında, yeterlilik iş görevleri ve fonksiyonlarını yapabilirliği anlatırken, yetkinlik insan davranışları odaklı yapılabilirliği anlatmaktadır.
• Yetkinlik; mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar olarak tanımlanmaktadır (Özçelik ve Ferman, 2006).
performansı ile bağlantılı, kabul edilen standartlarla ölçülebilen, eğitim ve gelişim yolu ile ilerletilebilen bilgi, beceri ve özellik gruplarıdır”. (Lucia ve Lebsinger, 1999).
• Green (1998) tanımlamasında şu ifadeleri kullanmıştır; yetkinlikler, ne yapılacağını, ne şekilde yapman gerektiğini ve neyin yapılması gerektiğini tanımlamak için yardımcı olur.
5. YETKİNLİK ÇATISINI OLUŞTURMAK İÇİN TEMEL ADIMLAR
5.1 Yetkinlik Seti
Yetkinlik setleri birçok sistem için farklılıklar gösterebilmektedir. Birçok araştırma ve organizasyon birbirine benzer fakat farklı stratejileri doğrultusunda belirledikleri yetkinlikler vardır. Bunlardan literatürde geçen ve güncel organizasyonlarda kullanılan yetkinlik setlerini aşağıda tanımlarsak;
• Abraham ve diğ. (2001) tarafından New York’taki bir üniversitedeki MBA öğrencileri ile yapılan ve şirketlere gönderilen dokümanlardaki verilerden çıkan sonuçlar organizasyonlarda en çok kullanılan yetkinlikleri ortaya koymuştur. En çok kullanılan yetkinlikler;
o İletişim
o Problem çözme o Sonuç odaklılık
o Kişilerarası ilişki becerisi o Liderlik o Müşteri odaklılık o Esneklik/adapte olabilirlik o Takım çalışması o Kalite odaklılık o Güvenilirlik o Teknik uzmanlık o İş uzmanlığı o Sıkı çalışma o Altındakileri geliştirme o Soğukkanlılık
o Yaratıcılık o Risk alma o Zaman yönetimi o Hedef odaklılık
o Profesyonel bakış açısı o Kararlılık
o Uzman yabancı dil bilgisi
o Yabancı bir ülkede çalışmış olması
• McBer yetkinlik seti ise tüm dünyada yapılan araştırmalarla en çok kullanılan yetkinliklerden elde edilmiş bir settir.
o Analitik Düşünme o Başarma Arzusu o Başkalarını Geliştirme o Bilgi Edinme
o Empati
o Ekip Çalışması ve İşbirliği o Ekip Liderliği
o Esneklik (Değişime Açıklık) o Etkileme ve İkna Etme o Hedeflere Yöneltme o İlişki ve Çevre Oluşturma o İnisiyatif (Öngörülü Olma) o Kalite Odaklılık
o Kavramsal Düşünme o Kendine Güven o Kendini Kontrol Etme
o Kişisel Bütünlük o Müşteri Odaklı Olma o Organizasyonel Bağlılık o Organizasyonel Duyarlılık
• Dünyada tüm yetkinliklerin temellerini oluşturduğu söylenen, Tekfen İnşaat tarafından da kullanılan ve her yetkinliğin 8 temel yetkinliğe dayandığını belirten görüş neticesinde ortaya çıkan yetkinlikler şu şekildedir;
o İletişim
• Başkalarını dinlemek • Bilgiyi kullanmak • Etkili iletişim becerisi o Liderlik
• Güven yaratma ve Dürüst olma • Önder olmak
• Delegasyon o Değişime Uyabilirlik
• Çevreye ve Şartlara uyabilme • Yaratıcı düşünmek
• Değişimi önceden fark edebilme o İnsanlarla İlişkiler
• Sinerji kavramı
• Personel ilişkilerini geliştirmek
• Takım başarılarını özendirmek ve yönlendirmek o Görevin Yönetimi
• Etkili çalışma
• İş konusunda gayretli ve yetenekli olmak o Üretim ve İş Sonuçları
• Ne kadar planlayacağını bilmek • Ne zaman uygulayacağını bilmek • Başarı odaklı ve ısrarcı olmak o Başkalarının Yetiştirilmesi
• Bireysel yeteneklerin keşfedilip yetiştirilmesi • Sabırlı, yardımsever ve etkili bir önder olmak • Motive etme
o Kişisel Gelişim
• Bağlılık gösterme • Gelişim arayışında olma • Planlı eğitim
• 3M tarafından global olarak tüm dünya genelinde belirlenmiş olan yetkinlik setinde (Alldredge ve Nilan, 2000) ise şu yetkinlikler bulunmaktadır;
o Etik ve güvenilir olma o Entelektüel birikim o Olgunluk ve sağduyu o Müşteri odaklılık o Diğerlerini geliştirme o Motive etme o İş ve sonuç odaklılık o Global perspektif o Vizyon ve strateji
o Sürekli büyüme innovasyon o İlişki geliştirme
o Organizasyonel çeviklik
• Sağlık sektöründe yapılan bir araştırma ve uygulama sonucu ortaya çıkmış olan yetkinlik seti ise şu şekildedir (Garman ve diğ., 2004);
o Stratejik vizyon o Yaratıcılık o Sistem düşüncesi o Esneklik/adaptasyon o Kişileri anlama o Mentorlük o Fiziksel/kliniksel ilişki o Fikir birliği sağlama o İkna edicilik
o Politik yetenek o Takım çalışması
o İş dizaynı ve koordinasyonu
o Geri bildirim yapma/ performans yönetimi o İlişki kullanımı o Karar verme o Güvenilirlik o Fikir alma/dinleme o Kararlılık o Kişisel tanıtım o Harekete geçirme o Mesaj iletme o Yazılı iletişim o Sözlü iletişim
o Yöneticilik limiti o Dengeli olma o Esneklik
• Yine Borusan A.Ş. tarafından kullanılan yetkinlik seti şu şekildedir; o Analitik düşünme
o Başarma güdüsü o Başkalarını geliştirme o Değişim liderliği
o Ekip çalışması ve işbirliği o Etkili olma ve inandırıcılık o Geniş bakış açısı
o İlişkiler kurma
o Müşteriye yönelik olma o Planlama ve organizasyon o Sorumluluk
o Yeniliklere uyabilme
• Koç Holding Yetkinlikleri ortak değerler ve yönetici yetkinlikleri olarak ayırmıştır;
o Topluma duyarlılık o Güvenilirlik ve dürüstlük o İç ve dış müşteri duyarlılığı o Takım ruhu ve dayanışma o Dinamik olma
o Yaratıcılık ve yenilikçilik o Özgüven
o Takım çalışması o İletişim
o İşbirliği
o Sonuç odaklılık
o Yaratıcılık ve girişimcilik
o Kendini ve çalışma arkadaşlarını geliştirme o Farklılıklara uyum ve yönetme
o Müşteri duyarlılığı
5.2 Yetkinlik Açıklamaları
Şirket stratejileri doğrultusunda yetkinlikler seçilirken en önemli ayrıntılardan biri yetkinlik tanımlarının doğru olmasıdır. Bu tanımların doğru yapılması, hem yetkinlik seçiminde hem sınıflandırmasında çok önemli yer kaplamaktadır. Allredge ve Nilan (2000), yetkinlik modelinin 3 elementi var diye bakıyorlardı;
• Yetkinlik sınıfları • Yetkinlik tanımları • Davranışsal tutunmalar
Yetkinlikleri etkileyen iç güçlerden bazıları; organizasyonel kültür, kaynakların erişimi ve ürün rekabetçiliğidir. Dahası, organizasyonun politikaları, kuralları, uygulamaları, gelenekleri, tarihi, değerleri, inançları, ideolojisi ve iş yapış şekilleri o organizasyonun kültürünü oluşturur (Thompsan ve Strickland, 2001). Burada da göreceğimiz gibi şirket stratejilerinde önemli bir yere sahip olan yetkinlik tanımları dikkatli seçilmelidir, şirket içerisinde doğru algılanmalı ve doğru sonuçlara ulaşmamızı sağlamalıdır.
Literatürde yer alan ve uygulamada görülen yetkinlik tanımları ile ilgili araştırmalar, yetkinliklerin birbirlerine benzer olduklarını ama uygulamalar arasında farklı bakış açıları ile tanımlandıklarını göstermiştir. Yetkinlik tanımları ile ilgili en çarpıcı çalışmalardan birisi de 3M tarafından yapılmıştır. Özellikle yönetici yetiştirme üzerine kurulu yetkinlik çalışmasında tanımlar şu şekilde karşımıza çıkmıştır;
• Etik ve dürüstlük: Kararlı dürüstlük göstermek ve 3M’in kurumsal değerlerine, insan kaynakları prensiplerine ve işletmenin idari politikalarına bağlılık. Güven yaratır ve karşılıklı saygılı, devamlı iletişim ile kendine güven aşılar.
• Entelektüel birikim: Bilgiyi hızla özümser ve sentezler, olaylardaki karmaşıklığı fark eder, varsayımlara meydan okur ve gerçeklerle yüzleşir. Çoklu, karmaşık ve çelişkili durumların üstesinden gelebilir. Açık, öz ve uygun basitlikte iletişim kurar.
• Olgunluk ve sağduyu: Ticari ve kurumsal zorluklarla başa çıkmada sağlam ve hızlı yargı gösterir. Bir kararın ne zaman verilmesi gerektiğini fark eder ve doğru zamanda hareket eder. Belirsizliklerle etkili bir şekilde başa çıkar ve başarıdan ve başarısızlıklardan ders çıkarır.
• Müşteri odaklılık: 3M müşterilerine en iyi derecede fayda sağlamak için sürekli çalışır, her etkileşimi olumluya çevirir.
• Diğerlerini geliştirme: Bireyselliğin saygı gördüğü ve çeşitliliğin değerli olduğu bir ortamda mükemmel bir işgücü seçer ve elinde bulundurur. Sürekli öğrenmeyi ve maksimum potansiyele erişmek için kendini ve başkalarını geliştirmeyi yükseltir.
• Motive etme: Başkalarının davranışlarını olumlu yönde etkiler, kişisel tatmine ve yüksek performansa ulaşmaları için takım ruhu ve amaç katarak onları motive eder. Örneklerle yönetir.
• İş ve sonuç odaklılık: Ürün, pazar ve coğrafik büyüme olanaklarını belirler ve başarılı bir şekilde oluşturur ve mütemadiyen olumlu kısa-vadeli işletme sonuçlarını sunar. Gelecekteki başarı için sürekli şirkete değer katma yollarını araştırır.
• Global perspektif: 3M’in global pazarlarının, kapasitesinin ve kaynaklarının farkında olarak çalışır. Global liderlik gösterir ve 3M’in yararı için multi kültürel ortamda saygıyla çalışır.
• Vizyon ve strateji: Müşteri odaklı vizyon oluşturur ve ortak bir amaç çevresinde bütün çalışanları birleştirir.
• Sürekli büyüme ve innovasyon: Özgürlük ve yargısız açıklık ile deneyleri destekleyen, risk almayı ödüllendiren, merakı destekleyen ve statü değişimlerine açık bir çevre oluşturur ve sürdürür. 3M’İn yararına geleceği etkiler.
• İlişki geliştirme: 3M için birçok fırsat oluşturacak iç ve dış karşılıklı fayda sağlayan ilişkiler ve networklar inşa eder.
• Organizasyonel çeviklik: 3M’in kültürünü ve değerlerini bilir ve saygı gösterir. Sürdürülebilir rekabetsel avantaj elde etmek için bir işletme birimindeki bütünleşik değişimi yönetir. Takımları kasten ve uygun olarak kullanır.
İkinci bir yetkinlik tanım seti Hay/ McBer yetkinlik tanımlarıdır. Bu yetkinlikler tüm dünyada kabul görmüş ve uzun araştırmalar sonucu elde edilmiş yetkinliklerdir. Yetkinlik seti önceki aşamalarda da gösterilmiştir. Bu yetkinliklerin tanımlarının neler olduğuna bakarsak;
• Analitik Düşünme: Bir durumu ya da problemi kendi içinde parçalarına ayırarak ve neden-sonuç ilişkisine dayalı mantıksal bir sıra takip ederek anlayabilmek ve çözüm getirmektir. Bu yetkinlik, plan ve projelerin geliştirilmesinde ve önceliklerin mantıklı/anlamlı bir çerçeveye oturtulmasında kullanılır.
• Başarma Arzusu: Daha iyisini yapma ve mükemmele ulaşma arzusu ve güdüsüdür. Kendi ve başkalarının performansını geliştirecek zorlayıcı hedefler koymayı ve bu hedeflere ulaşabilmek için uygun çalışma ortamını yaratmayı gerektirir. Başarma Arzusu, yapılan işte daha başarılı olabilmek için mevcut işleri farklı biçimde yapmayı ve/veya yenilikler yaratmayı da içerir.
• Başkalarını Geliştirme: Başkalarının uzun vadeli öğrenim ve gelişimlerine destek olmak yönünde gösterilen bilinçli bir çabayı kapsar. Bu yetkinlik, kişilerin gelişiminin sağlanmasının yanında, onlara yeni beceriler kazandırmaya da odaklanır.
• Bilgi Edinme: Kişinin işe yönelik problemler ve fırsatlar hakkında daha fazla bilgi edinme çabasını içerir. Bu yetkinlik, rutin ya da iş için gerekli olan
soruları sormanın ötesinde derinlemesine ve detaylı araştırma yapmayı gerektirir. Problemlerin temelinde yatan ana unsurların belirlenmesinde ve gerekli olan veri ve bilgilerin toplanmasında kullanılır
• Empati: Başkalarını anlama isteğini içerir. Başkalarının dile getirmediği veya açıkça ifade etmediği duygu, düşünce ve kaygılarını anlama ve bunlara karşı duyarlı olma yeteneğidir. Bu yetkinlik aynı zamanda kültürlerarası bir duyarlılığı da içerir.
• Ekip Çalışması ve İşbirliği: Bölüm ve şirket hedefleri doğrultusunda, bir ekibin parçası olarak başkaları ile dayanışma içerisinde çalışma isteği ve becerisidir. Bu yetkinlik, ayrı veya rekabet halinde çalışmanın aksine, bölüm/şirket hedefleri doğrultusunda iş birliği yapmayı ve ekip hedeflerini kişisel hedeflerin önünde tutmayı gerektirir.
• Ekip Liderliği: Hedeflenen şirket sonuçlarına katkıda bulunacak şekilde çalışanları yönetmeyi ve çalışanlar arasında ortak bir ekip ruhu yaratmayı içerir. Ekip olarak başarıya ulaşabilmek için çalışanların motive edilmesini ve desteklenmesini gerektirir.
• Esneklik (Değişime Açıklık): Farklı kişi veya ekiplerle etkin bir şekilde çalışabilme ve değişen durumlara uyum sağlayabilme becerisidir. Kişi, farklı veya karşıt görüşleri anlar ve bu görüşlere değer verir; kişisel yaklaşımını değişen durumlara göre uyarlar. Ayrıca, çalıştığı ortam veya yaptığı iş değişimi gerektiriyorsa bu değişimin gerçekleşmesini sağlar veya yapılan değişikliği kolaylıkla kabul eder.
• Etkileme ve İkna Etme: Kişinin hedef ve fikirlerinin desteklenmesini sağlamak amacıyla başkalarını etkileme, ikna etme ve yönlendirme becerisidir. Bu yetkinlik, bir fikri veya amacı başkaları tarafından değeri anlaşılacak şekilde etkili ve düzgün bir biçimde ifade edebilmeyi ve hitap edilen kişiye uygun etkileme yaklaşımını veya taktiğini kullanabilmeyi gerektirir. Kişi, etkileme yaklaşımını karşısındaki kişiye veya içinde bulunduğu duruma uyarlayarak istediği etkiyi yaratır ve bu sayede şirketin ileriye dönük hedeflerini gerçekleştirmesine katkı sağlar.
• Hedeflere Yöneltme: Şirketin uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirebilmek için belirlenen performans hedeflerine göre başkalarını yönetmeyi ve
yönlendirmeyi içerir. Bu yetkinlik, çalışanlara neyi, nasıl yapmaları gerektiğini söylemeyi ve işteki performanslarını yakından takip etmeyi gerektirir.
• İlişki ve Çevre Oluşturma: Kişinin, iş hedeflerine ulaşmak için mevcutta veya gelecekte faydalı olacağını düşündüğü kişilerle gerekli ilişkileri ve bağlantıları kurma becerisidir. Çevreyi oluşturan kişilerin sayısından çok, bu kişilerin gücü ve sağlayacakları bağlantıların sayısı ve niteliği önemlidir. • İnisiyatif (Öngörülü Olma): Mevcut veya gelecekte oluşabilecek bir fırsatı ya
da problemi doğru tespit ederek herhangi bir talep olmaksızın bu doğrultuda harekete geçebilmektir. Bu yetkinlikte önemli olan yapılacak işleri önceden düşünmenin yanı sıra, öngörülü hareket ederek doğacak sonuçları olumlu yönde etkileyebilmektir.
• Kalite Odaklılık: Hataları en aza indirgemek ve kaliteli sonuç elde edebilmek için kişinin yapılan işleri ve işle ilgili verileri sürekli olarak düzen ve kontrol altında tutmasıdır. Bu yetkinlik, işlerin kurallara ve belirlenen süreçlere uygunluğunun takip edilmesini; yeni iş yapış şekillerine göre gerekiyorsa mevcut sistemlerde iyileştirmeler yapılmasını veya daha etkin yeni sistemler geliştirilmesini içerir.
• Kavramsal Düşünme: Farklı durumlar veya olaylar arasındaki ilişkileri kurabilme ve çok belirgin olmayan bağlantıları görebilme becerisidir. Bu yetkinlik, konulara ve sorunlara geniş bir açıdan bakmakla ve bütünü görebilmekle ilgilidir. Ayrıca, yaratıcı olmayı ve alışılagelmiş kalıpların dışında düşünebilmeyi gerektirir.
• Kendine Güven: Kişinin kendisine verilen işi en iyi şekilde yapabilmek ve sorunlara en etkin yaklaşımı seçebilmek için gerekli bilgi ve becerilere sahip olduğuna inanmasıdır. Bu yetkinliğe sahip olan kişi, giderek zorlaşan durumlarda dahi kendi yeteneklerine, fikirlerine ve kararlarına olan güvenini ifade eder. Bu yetkinliğin etkin ve uygun biçimde kullanılması, doğru zamanlamayı ve doğru yargıda bulunmayı gerektirir.
• Kendini Kontrol Etme: Muhalefet ile karşılaştığında ya da stresli durumlarda duygularını kontrol altında tutabilme ve kışkırtmalara rağmen olumsuz
davranışlarını bastırabilme becerisidir. Bu yetkinlik, sürekli stres altındayken bile dayanıklılığını koruyabilme becerisini de içerir.
• Kişisel Bütünlük: Kişinin kendi sözleriyle tutarlı hareket etmesi; yani davranışlarıyla sözlerinin uyum içerisinde olmasıdır. Kişi, her durumda duygu ve düşüncelerini açıkça ve doğrudan ifade eder; başkalarının da aynı açıklık ve dürüstlükle hareket etmesini bekler.
• Müşteri Odaklı Olma: Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabilmek için onlara içtenlikle yardımcı olma ve hizmet verme isteğidir. Bu yetkinlik, müşteri ihtiyaçlarını doğru tanımlamayı ve beklentilerine en hızlı şekilde karşılık vermeyi gerektirir. “Müşteri”, kişinin yaptığı işin veya verdiği hizmetin alıcısı olan şirket içindeki ve dışındaki herkesi kapsar.
• Organizasyonel Bağlılık: Kişinin kendi davranışlarını Ekol’ün hedef, öncelik ve ihtiyaçları ile bağdaştırabilme isteği ve becerisidir. Bu yetkinlik, şirket misyonunu ve hedeflerini kişisel tercihlerin önünde tutmayı ve gerektiğinde organizasyon için fedakarlık yapmayı gerektirir.
• Organizasyonel Duyarlılık: Kişinin kendi organizasyonu ya da diğer organizasyonlar (müşteriler, tedarikçiler, stratejik ve yabancı ortaklar, v.b.) içerisindeki işleyişi ve güç ilişkilerini anlayabilme becerisidir. Bu yetkinlik, organizasyondaki karar mercileri ile onları etkileyen kişileri doğru tespit edebilmeyi içerir. Kişi, organizasyonun hedeflerine ulaşabilmek için formal yapının yanı sıra formal olmayan yapıyı da olumlu biçimde kullanır.
Son yetkinlik tanımımız ise Kurumsal bir Türk şirketinde yapılmış olan yetkinlik tanımlarıdır. Bu tanımlar da uygulamadaki boyutları görmemiz adına bize yardımcı olacaktır.
Analitik Düşünme: Analitik düşünme, bir durumu, konuyu, problemi kendi içinde daha küçük parçalara ayırarak ya da bir durumun sonuçlarını adım adım izleyerek kavrama yeteneğidir. Analitik düşünme bir problemin veya durumun parçalarını sistematik bir şekilde organize etmeyi; değişik özelliklerin ve yönlerin sistematik karşılaştırmasını yapmayı; mantıksal/rasyonel bir şekilde öncelikler koymayı; olayların art arda gelişini, zaman sırasını, nedensellik ya da "eğer-öyleyse" ilişkilerini kavramayı içerir.
Başarma Güdüsü: Başarma güdüsü, daha iyiye ulaşmak veya mükemmellik standartlarını aşma güdüsü ve isteği, kısa-uzun dönemli iş konularını ve gündemini anlayabilme ve kavrayabilme yeteneğini içerir. Organizasyon için bir değer yaratma arzusuna ve şirkete rekabet üstünlüğü sağlama doğrultusunda başarı göstermeye dayanır.
Değişim Liderliği: Değişim liderliği, işlerin yapılış şeklinde gereken belirgin değişikliklerin yapılması için grupları uyarma ve harekete geçirme yeteneği ve güdüsüdür. Değişimin liderliğini yapmak hem çalışanları uyaran, değişimi o insanlara arzulatan hem de değişimin mümkün olabileceğini gösteren vizyon oluşturmayı ve bu vizyonun iletişimini sağlamayı içerir. Değişimin liderliğini yapan kişiler çalışanları motive eder, çalışanların değişime karşı inançlı olmalarını sağlar. Bu kişiler değişimin ve yeniliğin sponsoru ve öncüsü olarak hareket ederler.
Ekip Çalışması Ve İşbirliği: Ekip çalışması ve işbirliği, başkaları ile işbirliği halinde çalışabilme, bir ekibin parçası olabilme, birlikte çalışabilme isteği ve yeteneği anlamına gelir. Ekip çalışması ve işbirliği; ancak kişinin bir takının üyesi olarak çalıştığı durumlarda söz konusudur.
Etkili Olma Ve İnandırıcılık: Etkili olma ve inandırıcılık, kişinin fikir ve eylemlerinin başkaları tarafından desteklenmesi için bilgi aktarmak, ikna etmek, inandırmak ve etkilemek anlamına gelir. Burada "kilit nokta" başkalarını anlamaktır, bu isteğin altında kişinin hedefleri, yaratmak istediği etki, ya da başkalarının benimsemesini istediği bir davranış biçimi vardır.
Başkalarını Geliştirme: Başkalarını geliştirme, çalışanların uzun dönemli eğitimine ve gelişimine yardımcı olmak için gerçekten istekli olmayı içerir. Bu yetkinliğin odak noktası yalnızca eğitimci olma rolüne değil, aynı zamanda geliştirme isteğine ve etkisine dayanır.
Geniş Bakış: Geniş bakış açısı, ekonomik, sosyal, politik ve iş çevresi hakkında araştırmalar yapabilmek, yorumlayabilmek ve bir anlayış oluşturabilmek için kurumun bütününe ve dışına bakma yeteneği ve güdüsü içerir. Bu, başarılı iş stratejilerinin oluşturulması için konumlandırılması ve şekillendirilmesi amacıyla Borusan içinde ve dışında meydana gelen hızlı gelişmelere ayak uydurabilme isteğine dayanır.
