ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
STRATEJĠK PLANLAMA SÜRECĠ VE KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLĠ ĠġLETMELERDE YAġANAN SORUNLARIN STRATEJĠK
PLANLAMA ĠLE ÇÖZÜLMESĠ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ H. Figen KÜP
Anabilim Dalı : Endüstri Mühendisliği Programı : Endüstri Mühendisliği
ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
STRATEJĠK PLANLAMA SÜRECĠ VE KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLĠ ĠġLETMELERDE YAġANAN SORUNLARIN STRATEJĠK
PLANLAMA ĠLE ÇÖZÜLMESĠ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ H. Figen KÜP
(507081116)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 11 Mayıs 2011 Tezin Savunulduğu Tarih : 08 Haziran 2011
Tez DanıĢmanı : Dr. Cahit Ali BAYRAKTAR (ĠTÜ) Diğer Jüri Üyeleri : Yrd. Doç. Dr. Ayberk SOYER (ĠTÜ)
Yrd. Doç. Dr. Nihan ÇETĠN DEMĠREL (YTÜ)
ÖNSÖZ
Günümüzün küreselleĢen rekabet ortamında iĢletmelerin özelliklede küçük ve orta ölçekli iĢletmelerin hayatta kalabilmeleri ve rekabet edebilmeleri için değiĢen çevre Ģarlarına uyum sağlamaları gerekmektedir. Stratejik planlama, değiĢen ve geliĢen çevre Ģartlarına daha kolay ve hızlı adapte olan, bugününü iyi analiz ederek yarınlarına daha emin adımlarla ilerlemek için kendisine hedef ve stratejiler belirleyen, böylece rakiplerine karĢı sektörde üstünlük sağlayan iĢletmeler oluĢmasını sağlamaktadır. Bu çalıĢmada ülke ekonomilerinin olmazsa olmazı olan ancak büyük Ģirketlerin gölgesinde kalan küçük ve orta ölçekli iĢletmelerin sektörde kendine güvenen emin adımlarla ilerlemeleri ve rekabet avantajı elde edebilmeleri stratejik planlama süreci ile yapılacaktır. Ayrıca karĢılaĢtıkları yönetimsel, parasal, idari ve teknik gibi bazı problemleri değerlendirilerek, bu problemlerin stratejik planlama çalıĢması ile çözüme kavuĢturulmaya çalıĢılacaktır.
Bana bu projeyi gerçekleĢtirme fırsatını ve güvenini vermiĢ olan değerli hocam Dr. Cahit Ali Bayraktar‟a ve Öz Anadolu Makine yönetici ve çalıĢanlarına uygulama sırasında verdikleri destekten dolayı teĢekkürlerimi sunarım.
Mayıs 2011 H. Figen KÜP
ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa ÖNSÖZ ... iii ĠÇĠNDEKĠLER ... v ÇĠZELGE LĠSTESĠ ... ix ġEKĠL LĠSTESĠ ... xi ÖZET ... xiii SUMMARY ... xv 1.GĠRĠġ ... 1
2.STRATEJĠK YÖNETĠM DÜġÜNCESĠ ... 5
2.1 Strateji ve Tarihçesi... 5
2.2 Stratejik Yönetim ... 6
2.3 Stratejik Planlama ... 8
3.Stratejik Planlama Süreci ... 11
3.1 Planlamanın Planlanması ... 13
3.1.1 ġirket düzeyinde stratejik planlama ... 13
3.1.2 ĠĢletme düzeyinde stratejik planlama ... 14
3.1.3 Fonksiyonel düzeyde stratejik planlama ... 14
3.2 Durum Analizi ... 18 3.2.1 Kaynak analizi ... 18 3.2.2 PaydaĢ analizi ... 18 3.2.3 Çevre analizi ... 19 3.2.3.1 DıĢ çevre analizi ... 20 3.2.3.2 Ġç çevre analizi ... 20 3.2.3.3 SWOT analizi ... 21 3.2.3.4 SWOT matrisi ... 24
3.3 Misyon, Vizyon, Değerler, Amaçlar ve Hedeflerin Belirlenmesi ... 24
3.3.1 Misyon ... 25 3.3.2 Misyon bildirgesi ... 25 3.3.3 Vizyon ... 25 3.3.4 Vizyon bildirgesi ... 26 3.3.5 Değerler ... 26 3.3.6 Amaçlar ... 26 3.3.7 Hedeflerlerin belirlenmesi ... 27 3.4 Stratejilerin Belirlenmesi ... 27
3.4.1 Genel strateji, rekabet avantajı ve rekabet gücü analizleri ... 28
3.4.1.1 McKinsey matrisi (GE Matrisi) ... 28
3.4.1.2 Ansoff matrisi ... 30
3.4.1.3 Porter‟ın rekabet stratejisi ... 31
3.4.1.4 Ürün yaĢam eğrisi ... 33
3.4.2.3 Küresel teknoloji, araĢtırma-geliĢtirme ve yenilik stratejileri ... 36
3.4.2.4 Mali planlama ve finans stratejileri ... 36
3.4.2.5 Organizasyon yapısı stratejileri ... 37
3.4.3 DıĢ stratejiler ... 37
3.4.3.1 Tüketici stratejileri ... 37
3.4.3.2 Pazarlama ve satıĢ stratejileri ... 39
3.4.3.3 Tanıtım ve reklam stratejisi ... 40
3.4.3.4 Dağıtım stratejileri ... 41
3.5 Stratejik Planlamanın Uygulanması ... 41
3.5.1 Örgütsel yapı ... 41
3.5.2 Yönetim süreçleri ... 42
3.5.3 Liderlik ... 42
3.5.4 ÇalıĢanlar arasındaki iletiĢim ... 43
3.5.5 Örgütsel çevre ... 43
3.5.6 Kurum kültürü ... 43
3.6 Stratejik Planın Kontrolü ve Değerlendirmesi ... 44
4.KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKĠ ĠġLETMELER ... 45
4.1 KOBĠ Nedir? ... 45
4.1.1 Niteliksel (Kalitatif) kriterler ... 47
4.1.2 Niceliksel (Kantitatif) kriterler ... 47
4.2 KOBĠ‟lerin Tarihsel GeliĢimi ... 50
4.2.1 Türkiye‟de KOBĠ‟lerin tarihsel geliĢimi ... 50
4.3 KOBĠ‟lerin Ekonomideki Yeri ve Önemi ... 51
4.3.1 KOBĠ‟lerin dünya ekonomisindeki yeri ve önemi ... 51
4.3.2 KOBĠ‟lerin Türkiye ekonomisindeki yeri ve önemi ... 53
4.3.2.1 Ġstihdam ... 53
4.3.2.2 DeğiĢme ... 54
4.3.2.3 GeliĢme ... 55
4.4 KOBĠ‟lerin Üstün ve Zayıf Yönleri ... 55
4.4.1 KOBĠ‟lerin üstün yönleri ... 55
4.4.2 KOBĠ‟lerin zayıf yönleri ... 56
4.5 KOBĠ‟lerin KarĢılaĢtıkları Sorunlar ... 56
4.5.1 Üretim ve tedarik sorunları ... 57
4.5.2 Pazarlama sorunları ... 58
4.5.3 Finansman sorunları ... 58
4.5.4 Genel yönetim sorunları ... 59
4.5.5 Ġnsan kaynakları sorunları ... 61
4.5.6 KurumsallaĢmanın olmamasının getirdiği sorunlar ... 62
4.5.7 Ġhracat ile ilgili sorunlar ... 63
4.5.8 Yatırım ile ilgili sorunlar ... 63
4.5.9 Bürokratik sorunları ... 64
4.5.10 Teknolojik altyapıya iliĢkin sorunlar ... 64
4.6 KOBĠ‟lerde Stratejik Planlama ve Önemi ... 64
5.UYGULAMA ... 67
5.1 AraĢtırmanın Amacı ... 67
5.2 AraĢtırma Modeli ... 67
5.3 Uygulama Yapılan ĠĢletmenin Tanıtımı ve Faaliyet Alanı ... 68
5.4 ĠĢletmenin Organizasyon Yapısı ve Özellikleri ... 68
5.5 ĠĢletmede Stratejik Planlama Adımlarının Uygulanması ... 69
5.5.2 Öz Anadolu Makinenin durum analizi ... 69
5.5.2.1 Öz Anadolu Makinenin kaynak analizi ... 70
5.5.2.2 PaydaĢ analizi ... 70
5.5.2.3 Çevre analizi... 70
5.5.3 Öz Anadolu Makine‟de misyon, vizyon, değerler, amaç, strateji ve hedeflerin belirlenmesi ... 73
5.5.3.1 Misyon ... 73
5.5.3.2 Misyon değerlendirme ve seçim iĢlemi... 73
5.5.3.3 Vizyon ... 75
5.5.3.4 Vizyon değerlendirme ve seçim iĢlemi ... 75
5.5.3.5 Değerler ... 77
5.5.3.6 Öz Anadolu Makinenin amaçları, strateji ve hedefleri ... 77
5.5.3.7 SWOT ile alternatif stratejilerin oluĢturulması ... 78
5.5.3.8 Ana amaçlar ... 79
5.5.3.9 Stratejiler/sorumluluklar ... 80
5.5.3.10 Gösterge ve hedefler ... 83
5.5.3.11 Stratejiler için faaliyet ve projelerin belirlenmesi ... 85
5.6 ĠĢletmede KarĢılaĢılan Sorunların Ġncelenmesi ve Çözüm Önerileri ... 89
5.6.1 Üretim ile ilgili sorunlar ve çözüm önerileri ... 89
5.6.1.1 Tedarikte yaĢanan sorunların çözülmesi ... 89
5.6.1.2 Üretim teknolojisinin eksikliğinden dolayı oluĢan sorunların çözümü ... 91
5.6.1.3 Ar-Ge çalıĢmalarının eksikliğinden kaynaklanan sorunların çözümü ... 93
5.6.2 Genel yönetim sorunları ve çözüm önerileri ... 95
5.6.2.1 Organizasyon yapısından kaynaklanan sorunların çözümü ... 95
5.6.3 Ġnsan kaynaklarının yetersiz olmasında kaynaklanan sorunlar ve çözüm önerileri ... 98
5.6.3.1 Nitelikli iĢgücünün eksikliği ve bulunamamasının çözümü ... 98
6.SONUÇ ... 101
ÇĠZELGE LĠSTESĠ
Sayfa
Çizelge 2.1: Stratejik yönetimin evrimsel dönemleri. ... 7
Çizelge 2.2: Stratejik planlama ve stratejik yönetim arasındaki iliĢki... 8
Çizelge 3.1: Stratejik planlama süreci . ... 12
Çizelge 3.2: Strateji düzeyleri... 15
Çizelge 3.3: Kaynakların sınıflandırılması. ... 18
Çizelge 3.4: PaydaĢ analizi. ... 19
Çizelge 3.5: SWOT analizi formu. ... 23
Çizelge 3.6: Ürün yaĢam eğrisine göre stratejik uygulamalar. ... 34
Çizelge 3.7: Pazarlama stratejileri ve tüketici davranıĢlarının karĢılaĢtırılması. ... 40
Çizelge 4.1: Ülkelerin KOBĠ tanımında dikkate aldığı ölçütler. ... 47
Çizelge 4.2: KOBĠ‟lerin kurumlara göre tanımlanması. ... 49
Çizelge 4.3: KOBĠ‟lerin ülke ekonomileri içerisindeki yeri. ... 52
Çizelge 4.4: KOBĠ‟lerin Türkiye ekonomisindeki yeri. ... 53
Çizelge 4.5: Yıllara göre iĢsizlik oranları. ... 54
Çizelge 4.6: KOBĠ yöneticilerinin özellikleri. ... 61
Çizelge 5.1: ĠĢletmenin demografik özellikleri. ... 68
Çizelge 5.2: Misyon puanlandırma anketi. ... 74
Çizelge 5.3: Vizyon puanlandırma anketi. ... 76
Çizelge 5.4: Stratejilerin gösterge ve hedefleri. ... 83
Çizelge 5.5: Stratejilerin gösterge ve hedefleri ... 84
Çizelge 5.6: Belirlenen faaliyet/projeler. ... 85
ġEKĠL LĠSTESĠ
Sayfa
ġekil 2.1: Stratejik planlamanın kritik bileĢenleri . ... 10
ġekil 3.1: Stratejik planlamanın düzeyleri arasındaki iliĢki. ... 15
ġekil 3.2: Stratejik planlama süreci ... 16
ġekil 3.3: Stratejik planlamanın adımları ... 17
ġekil 3.4: SWOT analizinin kavramsal yapısı ... 22
ġekil 3.5: SWOT matrisi . ... 24
ġekil 3.6: McKinsey matrisi ... 29
ġekil 3.7: Ansoff matris. ... 30
ġekil 3.8: Porter‟ın genel rekabetçi stratejileri. ... 32
ġekil 3.9: Ürün yaĢam eğrisi . ... 33
ġekil 3.10: BCG ürün matrisi. ... 34
ġekil 3.11: Tüketicilerin satın alma davranıĢlarını etkileyen faktörler. ... 39
ġekil 3.12: ĠĢletme yapısı. ... 42
ġekil 5.1: AraĢtırma modeli ... 67
ġekil 5.2: Misyon değerlendirme kartı ... 73
ġekil 5.3: Misyon değerlendirme grafiği ... 74
ġekil 5.4: Vizyon değerlendirme kartı ... 76
ġekil 5.5: Vizyon değerlendirme grafiği. ... 77
ġekil 5.6: SWOT-Strateji iliĢkisi. ... 78
ġekil 5.7: Tedarikçi stratejileri faaliyet planı. ... 91
ġekil 5.8: Üretimde yeni teknolojiler stratejisi faaliyet planı. ... 93
ġekil 5.9: Ürün geliĢtirme stratejisi faaliyet planı. ... 95
ġekil 5.10: Organizasyon yapısını güçlendirme stratejisi faaliyet planı... 98
STRATEJĠK PLANLAMA SÜRECĠ VE KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLĠ ĠġLETMELERDE YAġANAN SORUNLARIN STRATEJĠK PLANLAMA ĠLE ÇÖZÜLMESĠ
ÖZET
Stratejik planlama iĢletmelerin uzun dönemde yaĢamını devam ettirmesi, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik; mevcut durumunu incelemesi, bilgi toplaması, analiz etmesi, yol ve yöntem belirleyerek bunları uygulama ve değerlendirme süreçlerinin bir bütünüdür. ĠĢletmeler sürekli değiĢimin olduğu, rakiplerinin değiĢen çevre Ģartlarına uygun stratejiler ürettiği ve uyguladığı bir ortamda bulunmaktadır. Bu yüzden iĢletmenin varlığını sürdürebilmesi için kendisini uzun dönemde nihai amaçlarına ulaĢtıracak yeni stratejiler üretmesi gerektiğinin farkında olması gerekmektedir.
Hızla değiĢen piyasa koĢullarına uyum sağlayabilmesi, esnek üretim yapısı ve taleplere hızlı cevap verebilme yeteneği ile yeni iĢ imkânları sağlayarak artan iĢsizliğin önüne geçmede çözümler sunan ve ekonomiye dinamizm kazandırma gibi özellikleriyle küçük ve orta ölçekli iĢletmeler günümüzde ülke ekonomileri için büyük bir öneme sahiptir. Ayrıca sadece ekonomik değil toplumların sosyal yönden kalkınmalarına da katkıda bulunmaktadır. Ancak ekonomide oynadıkları bu önemli role rağmen KOBĠ'ler etkin bir Ģekilde yönetilmemekte ve günümüz yoğun rekabet koĢullarında baĢarılı olamamaktadırlar.
Bu çalıĢma ile stratejik planlama sürecinin adımları seçilen küçük ve orta ölçekli bir iĢletmede uygulanarak, iĢletmenin geleceği planlanmıĢ ve sahip olduğu avantajların değerlendirilmesi sağlanmıĢtır. KOBĠ‟lerin sıklıkla karĢılaĢtıkları sorunlar belli baĢlıklar altında toplanarak, bu sorunlara stratejik planlama metotları kullanılarak çözüm üretilmeye çalıĢılmıĢtır. Aynı zamanda bu çalıĢma stratejik planlama sürecinin KOBĠ'ler için önemini ortaya koyabilmek bakımından önem taĢımaktadır. ÇalıĢma Ankara „da faaliyet gösteren Öz Anadolu Makine‟ de uygulanmıĢ olup, literatürde belirlenen stratejik planlama sürecinin tümü iĢletmede adım adım takip edilmiĢtir. Ayrıca karĢılaĢtıkları sorunlar bu süreç yöntemi ile analiz edilerek çözüm önerileri verilmiĢtir.
Bu çalıĢma sonucunda iĢletmenin stratejik planlama konusunda yeterince bilgi sahibi olmadığı ve karĢılaĢılan sorunların geçici yöntemler kullanılarak çözüldüğü görülmüĢtür.
STRATEGIC PLANNING PROCESS AND SOLVING PROBLEMS TO USE STRATEGIC PLANNING IN SMALL AND MEDIUM SIZED ENTERPRISES SUMMARY
Businesses to survive in the long period and provide a sustainable competitive advantage are to use strategic planning that compose the whole process which is the existing state review, information gathering, to analyze by determining to path and method, application and assessment. Businesses are in the environment that is constantly change, to produced appropriate strategy by competitor and to implement. Therefore, businesses to survive in the long run, should be aware of the needed to generate new strategies to reach the final objectives.
Small and medium-sized enterprise that have many ability such as adapting rapidly to changing market condition, flexible production structure, responding quickly to demands, providing new business opportunities to decrease unemployment and dynamic structure, has a great importance to the economies of countries. Also they assist in not only by economic, but also by social aspects of societies. However, despite the important role in economy, SMEs cannot be managed efficiently and not gain success in today‟s intensive competition circumstance.
In this study, the steps in the strategic planning process by applying the selected small and medium sized enterprise was planned the feature of enterprise and assessed its advantage. Problems faced by SMEs are collected under the titles and tried to produce solution to these problems by using strategic planning methods. Therefore, this study reveals that strategic planning process is important for SMEs.
The method in this study is applied Oz Anadolu Machinery in Ankara and the whole strategic planning process in the literature has been followed by step by step. In addition, problems faced by SMEs are analyzed using strategic planning and produced solutions.
As a result of this study, company does not have enough information about strategic planning and the problems encountered were solved by using temporary methods.
1. GĠRĠġ
Dünyada ortaya çıkan yeni dinamiklerle baĢ edebilmek çağımız için önemli meselelerden biri haline gelmiĢtir. Özellikle son 20 yıl boyunca ortaya çıkan değiĢimin hızı nefes kesicidir. ĠletiĢim kolaylaĢtıkça dünya küçülmektedir. Hatta Ģu an dünya küçük bir pazar haline dönüĢmüĢtür. Toplumlar zenginleĢtikçe, eğitim seviyesi artmakta ve tüketicilerin bilinçlenme süreci hızlanmaktadır. Bütün bu faktörler birleĢince firmaların sadece kendi yerel çevreleriyle değil, global çevre ile de rekabet etmesi gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Bu rekabette baĢarılı olmak ve ayakta kalabilmek için iĢletmelerin stratejik yönetim felsefesini ve bu yönetim biçimini iyice özümsemiĢ olması ve bu ilkeleri baĢarı ile uygulayabilmesi gerekmektedir.
Stratejik planlama, iĢletmeyi bir bütün olarak değerleyerek, en yüksek yönetim seviyelerinde sistematik olarak iĢletmenin ulaĢmayı düĢündüğü ana amaçlarının ürün- pazar yeteneklerinin ve bu amaçlara ulaĢmak için iĢletme kaynaklarının elde edilmesi ve geliĢtirmesine iliĢkin yazılı değerlemelerden ibarettir. Bu nedenle, stratejik planlama firmaya yön verici düĢünceleri kapsamına almaktadır. Stratejik planlama güttüğü amaçlar ve planlama öncülleri nedeni ile oldukça uzun bir zaman süresini gerekli kılmaktadır. Bu nedenle denebilir ki en uzun süreli planlama stratejik planlamadır.
ĠĢletme, rekabet alanında etkili olabilmek için birtakım fırsatlar meydana getirmeye çalıĢmak zorundadır. Bu yaratıcı fırsatların baĢında, yenilik yapma gelmektedir. Günümüzde artan ve çeĢitlenen pazar ihtiyaçlarına teknolojinin olanak verdiği en iyi biçimde cevap veren iĢletmeler, rekabet savaĢından galip ayrılmaktadırlar.
Bir iĢletmenin -küçük veya büyük- pazarda kalıcı olabilmesi için kendisini çok iyi tanıması ve analiz etmesi gerekmektedir. Kendini tanıyan bir iĢletme ancak eksikliklerinin ve hatalarının farkında olabilir. Tüm bu eksikliklerin giderilmesi ve iĢletmenin ayakta kalabilmesinin en önemli Ģartı geleceğinin öngörülebilir Ģekilde
her iĢletmede stratejik planlama ve adımları uygulanabilir. Çünkü stratejik planlama aslında geleceği planlamanın bir yöntemidir.
KüreselleĢen rekabet ortamında çok uluslu veya büyük iĢletmelerde olduğu gibi küçük ve orta ölçekli iĢletmelerde de bir takım sıkıntılar yaĢanmaktadır. Hatta büyük iĢletmelere oranla KOBĠ‟ler süreç tanımları yeterince belirgin olmadığı için daha fazla sorunla karĢılaĢmaktadırlar. ĠĢte böyle bir ortamda KOBĠ‟ler kendilerini ve çevrelerini çok iyi tanımalıdırlar. Varlık nedenlerini, gelecekte kendilerini nerede görmek istediklerini, bu hedeflere nasıl ulaĢacaklarını, doğru stratejik kararlarla belirlemelidirler. Ġç ve dıĢ çevre analizlerini çok iyi yaparak, iĢletmenin zayıf ve güçlü yönlerini belirlemeleri gerekmektedir. Tüm bunlar stratejik planlama sürecinde sırasıyla takip edilerek uygulanmalıdır.
Bu tezin amacı, stratejik planlama süreci ve temel kavramlarını tanımlayarak KOBĠ‟nin stratejik plan sürecini oluĢturmak ve iĢletmenin karĢılaĢtığı temel sorunlara stratejik planlama yaklaĢımı ile Ģekillendirerek çözüm önerileri sunmaktır. Tezin ilk kısmında stratejik planlama süreci incelenmiĢtir. Ġlk olarak makalelerde her ikisi de kullanılan stratejik planlama ve stratejik yönetim arasındaki iliĢki incelenmiĢ olup, bu iki kavramında aynı Ģeyi ifade ettiği anlaĢılmıĢtır. Ancak bu tezde planlama faaliyetleri daha çok olduğu için planlama terimi seçilmiĢtir ve stratejik planlamanın tarihçesi, tanımı ve stratejik planlama süreci anlatılmıĢtır.
Stratejik planlama sürecinde; Neredeyiz?, Nereye varmak istiyoruz?, Oraya nasıl ulaĢacağız? Ve BaĢarımızı nasıl değerlendireceğiz? Sorularına yanıt aranmıĢtır. Tabi tüm bu sorular cevaplanmadan önce çalıĢmada planlamanın planlanması evresi yapılmıĢtır. Daha sonrasında durum analizi yapılmıĢtır. Bu analizde iç ve dıĢ çevre analizleri yapılmıĢtır. Ayrıca iĢletmenin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsat ve tehditlerini belirleyen SWOT analizi incelenmiĢtir. Durum analizinden sonra misyon, vizyon, amaç ve hedeflerin ne demek olduğu tanımlanmıĢtır. Sonrasında nelere dikkat ederek stratejilerin belirleneceği anlatılmıĢtır. Belirlenen stratejilerin uygulama ve değerlendirme kısmının nasıl yapılacağına iliĢkin araĢtırma sonuçları verilmiĢtir.
Ayrıca tezin ikinci bölümünde küçük ve orta büyüklükteki iĢletmeler incelenmiĢtir. Bu bölümde KOBĠ nedir? Sorusuna cevap aranmıĢtır. KOBĠ‟lerin sadece Türkiye de
değil dünya ekonomisinde de nasıl konumlandığı incelenmiĢtir. Kendileri küçük olsa da karĢılaĢtıkları büyük sorunlar ana baĢlıklar altında toplanarak incelenmiĢtir.
Son kısımda ise uygulama çalıĢması yapılmıĢtır. AraĢtırmalar sonunda seçilen Öz Anadolu Makine‟de stratejik planlama süreci uygulanmıĢtır. ĠĢletmede yapılan analiz ve değerlendirmeler sonucu 3 yıllık stratejik plan elde edilmiĢtir. Ayrıca üretim, yönetim ve insan kaynakları konusunda yaĢanan sıkıntılar detaylandırılarak incelenmiĢ, iĢletmenin güçlü ve zayıf yönleri göz önünde bulundurularak ve fırsat ve tehditler değerlendirilerek stratejiler üretilmiĢ ve bu stratejilerin hayata geçmesi için belirlenen projeler Gantt Ģemasında gösterilmiĢ ve sorunlara çözüm önerisi sunulmuĢtur.
2. STRATEJĠK YÖNETĠM DÜġÜNCESĠ
2.1 Strateji ve Tarihçesi
Strateji kavramı kelime kökeni açısından iki kaynağa dayandırılmaktadır. Bu kaynaklardan ilki Yunanlı General Strategos ile ilgilidir. Bu generalin geliĢtirdiği askeri plan, yöntem ve bilgisinden adını almaktadır. Stratejinin Türkçedeki anlamı sürme, gönderme, gütmedir. Stratejiyi iĢletme bilimi açısından tanımlayabilmek için daha önce yapılmıĢ tanımlamalara bakmak yerinde olacaktır. Chandler‟in tanımıyla strateji “bir giriĢimin temel uzun vadeli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve bu amaçlara ulaĢabilmek için gerekli kaynakların tahsisi ve hareket tarzının geliĢtirilmesidir” (1962). Andrews‟ün tanımı misyon ve vizyona dayanır: “Firmanın hangi alanda çalıĢtığını ve ne çeĢit bir firma olmak istediğini açımladığı hedefler, amaçlar, ana politikalar ve planlar ile bu amaçlara ulaĢmak için yaptığı planlardır” (1971). Quinn ise tutarlılık üzerine vurgu yaparak stratejiyi “örgütün ana amaçlarını, politikalarını ve eylemlerini tutarlı bir bütün haline getiren plan ya da kalıplar” olarak tanımlar (1996). Jennings‟in tanımında rekabetin yer aldığı görülür: “Strateji örgütsel hedeflere ulaĢabilmek için rekabetçi ortamla etkileĢim planıdır” (2000). Keza Porter (1996) stratejinin özünün rakiplerden farklı davranmak olduğunu ifade eder. BütünleĢtirilmiĢ bir tanımla strateji “iĢletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla, iĢletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir” (Dinçer, 2003).
Dünyamızda 21. yüzyılda büyük boyutlarda teknolojik, ekonomik, geliĢmelerle karĢı karĢıya olduğu için her çeĢit kuruluĢun ölçekleri büyümekte ve daha karmaĢık yapı ve faaliyet sistemlerine yönelmektedir. Dolayısıyla iĢletmelerin hayatta kalma ve geliĢmelerini sağlayan tedbirlerin alınması zorlaĢmakta olduğu için iĢletme yönetimleri güçleĢmektedir. Bu sebepler neticesinde iĢletme yöneticilerinin baĢarıyı yakalayabilmeleri için yakalayabileceği fırsatlar ve karĢılaĢabileceği tehlikeleri
stratejiler oluĢturmaları ve oluĢturmuĢ oldukları bu stratejileri verimli bir Ģekilde uygulamaları gerekir.
Strateji bir organizasyonun tüm amaçlarına nasıl ulaĢacağını gösterir. Hax‟a (1990) göre bütünleĢtirilmiĢ bir strateji tanımında altı kritik boyutun olması gerekir.
1. Strateji birleĢtirici ve tutarlı kararlar bütünüdür.
2. Firma amacının uzun vadeli hedefler, faaliyet programları ve kaynak dağılım öncelikleriyle Ģekillendirilmesinin aracıdır.
3. Firmanın sürdürdüğü ya da girmeyi düĢündüğü iĢlerin seçilmesidir.
4. Hem örgütün üstünlük ve zayıflıklarına hem de çevresel fırsat ve tehditlere uygun tavrı geliĢtirerek rekabetçi üstünlüğü yakalama çabasıdır.
5. Firmanın farklı hiyerarĢik seviyeleriyle (firma düzeyi, iĢ ünitesi düzeyi, fonksiyon düzeyi) iliĢkilidir.
6. Firmanın paydaĢlarına ekonomik ve ekonomik olmayan katkılarını tanımlar. Strateji yaratma dinamik bir olgudur. Planlama ise, bilinen bir gelecek üzerine tasarlanır ve statik ortamlarda alınması beklenen sonuçlar ile ilgilidir. Belirsizlikler ve değiĢikliklerin ani olduğu ortamlarda organizasyonun planlanan hedeflerine ulaĢması için kendisini konumlandırması amacına yöneliktir (Porter, 2002). DeğiĢikliklerin ne zaman ve nasıl ortaya çıkacağı bilinmediğinden, stratejiler belirli bir zaman çizelgesine göre oluĢturulamazlar. Belirli bir süreç içinde tanımlanamadığı ve kesin bir sonucu olmadığı için strateji yaratmak bir sanattır. Organizasyonlarda ancak karar verilen stratejiler belirlendikten sonra planlama yapılabilir. Doğru olan, stratejinin kendisini değil stratejik planlama yapabilmektir (Bütüner, 2005).
2.2 Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim kavramı, iĢletme ve yönetim alanında 20. yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya baĢlanmıĢtır. O dönemlerde anlam olarak konu üzerinde henüz bir fikir birliğine varılmamıĢ olsa da, strateji iĢletmenin çevresi ile arasındaki iliĢkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taĢımaktadır. Peter Drucker, stratejik yönetimin ana görevinin bir iĢin misyonunu baĢtan sona düĢünmek ve “Bizim iĢimiz nedir, ne olmalıdır?”
sorularını sorarak, belirlenen amaçlar doğrultusunda, belirlenen kararların yarınki sonuçları vermesini sağlamak olduğunu söylemiĢtir (Drucker, 1999).
Bir örgütün stratejisinin tanımı, yönetim fonksiyonlarından sadece bir tanesidir. Stratejik yönetim kararları aslında yönetim fonksiyonlarının tümünün önündedir. Stratejik yönetim ve stratejik yönetim süreci, örgütün ne yapması gerektiği ve nereye gitmesi gerektiği üzerinde kararlara ulaĢmayla ilgilidir (Howe, 1993).
Stratejik yönetim bir iĢletmenin herhangi bir zaman içerisinde varlığını sürdürebilmesi için plan geliĢtirmesine denmektedir. Stratejik yönetim zaman içerisinde farklı Ģekillerde ifade edilmiĢtir. Stratejik yönetimin geçirdiği bilimsel evreler aĢağıdaki tabloda verilmiĢtir (Güçlü, 2003):
Çizelge 2.1: Stratejik yönetimin evrimsel dönemleri.
Yıllar Dönemler
<1880 Bilimsel Olmayan Yönetim Dönemi
1880 Bilimsel Yönetim Döneninin baĢlangıcı
1950 Planlama
1960 Uzun Vadeli Planlama
1965 Toplu Planlama
1970 Stratejik Planlama 1980 Stratejik Yönetim 1985 Stratejik Senaryolar 1990 Stratejik GörüĢ
Stratejik yönetim ve stratejik planlama kavramları, özellikle uygulamada eĢ anlamlı olarak kullanılmaktadır. Bunun nedeni, stratejik planlamanın uygulama ve kontrole dair planlamayı da içermesidir. Diğer yandan bazı araĢtırmacılar (Liou, Toft, Eadie, 2000) stratejik yönetimi stratejik planlamanın geliĢmiĢ bir Ģekli olarak ele almaktadırlar. Bu araĢtırmacılara göre, stratejik planlamanın sadece planlama üzerinde yoğunlaĢması ve yönetim döngüsünün diğer unsurları olan uygulama ve kontrole yeterince yer verilmemesi stratejik planlamanın zayıf noktalarından biri
göre, stratejik yönetimin stratejik planlama kavramına eklediği unsurlar çizelge 2.2„de verilmiĢtir (Hussey 1999).
Çizelge 2.2: Stratejik planlama ve stratejik yönetim arasındaki iliĢki. Stratejik Planlama Stratejik Yönetim
Güçlü ve zayıf yanlara dıĢ bağlantılar (ürünler, pazarlar ve çevre gibi)
Eklenen: Ġç unsurlar (organizasyon biçimi ve iklimi gibi)
Problem çözümü için strateji formülasyonu
Eklenen: Uygulama ve kontrol
DıĢ çevrenin gerçeklerine odaklanır
Eklenen: Sosyal ve politik açılar
Yeni durumlara uyabilmek
için iĢletmede planlı değiĢim Eklenen: Planlı öğrenme kavramını hayata geçirecek adaptasyon yaklaĢımının öğeleri
Bu çalıĢmada stratejik yönetim yerine daha eski bir kavram olan stratejik planlama terimi kullanılmıĢtır. AraĢtırma yaptığım makalelerin çoğunda stratejik planlama teriminin kullanılması bunda baĢlıca rol oynamıĢtır. Ayrıca çalıĢmada bir planlama örneği ele alınacağı için stratejik planlama terimi kullanmak daha uygun olacaktır.
2.3 Stratejik Planlama
Stratejik planlamanın kökeni askeri organizasyonların strateji geliĢtirme süreçlerine dayanır (Bruton & Hildreth 2000). SavaĢta düĢmana karĢı avantaj sağlayabilmek için zayıflık ve üstünlüklerin belirlenmesi ve bu doğrultuda stratejiler geliĢtirilmesi gereklidir. Benzer Ģekilde, firmalar rakiplerine üstünlük sağlayabilmek için kendilerini, rakiplerini ve içinde bulundukları ortamı analiz etmelidirler. Stratejinin çıkıĢ noktasında temel olarak rekabet olsa da zaman içinde kavram daha geniĢ bir perspektif almıĢ ve gelecekle iliĢkili bütün konuları içeren bir Ģekil kazanmıĢtır. Özel sektör kuruluĢlarında stratejik planlama uygulamaları 1950‟li yıllarda ortaya çıkmıĢtır. II. Dünya SavaĢı sonrasında büyüyen ekonomiler ve görece öngörülebilir hale gelen iĢ ortamı, firmaların planlı çalıĢma ve gelecek öngörülerinde bulunma isteğini arttırmıĢtır. 1960 ve 1970‟li yıllarda stratejik planlamanın kullanımı giderek artmıĢ, stratejik planlama örgüt yönetiminin neredeyse vazgeçilmez bir unsuru haline
gelmiĢtir. 1980‟li yıllara gelindiğinde ise özel sektörde biçimsel stratejik planlama sistemlerinin yararlılığı tartıĢılmaya baĢlamıĢtır.
Stratejik planlama, stratejik yönetimin ilk aĢaması olan formülasyon safhasıdır. Stratejik planlama “bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve bunu niçin yaptığını Ģekillendiren ve bu sürece rehberlik eden temel karar ve eylemleri üreten disiplinli bir çalıĢma” olarak tanımlanabilir (Bryson, 2005).
Kamu ve özel sektörde yönetim alanında sıkça kullanılan stratejik planlama terimi, bir organizasyonun gelecekte hedeflenen yere gelebilmesi ve gerekli stratejileri geliĢtirmesi için uygulanan süreç ve bu hedefi gerçekleĢtirmek için gerçekleĢtirilen operasyonların tümüne verilen planlama sürecini ifade etmektedir. ġirketlerin bugün bulundukları noktadan gelecekte yani beĢ ya da on yıl sonra nerede olmak istediklerini nasıl baĢaracakları konusunda yöneticileri yönlendiren bir süreçtir. Ayrıca stratejik planlama, amaçlar belli ise üstesinden gelinecek meseleleri ve engelleri tanımlanmada yöneticiye yardımcı olur. Uzun dönemli planlamalarda, yöneticinin dikkat etmesi gereken en önemli noktalardan birisi gelecekteki akım ve süreçlerdir. Yani Ģirketin gelecekte ulaĢmak istediği konuma gelmesi için planlayıcının, bu amaçların önüne çıkabilecek muhtemel engel ve sürprizleri tahmin ederek önceden önlem alması gerekir. Ayrıca bir stratejik plan kendisini etkileyebilecek içi ve dıĢ çevresel etmenleri göz önüne alarak oluĢturulmalı, hatta oluĢabilecek değiĢimlere karĢı alternatifler içermelidir (Bushnell, Halus,1992). Ġyi tasarlanmıĢ bir stratejik plan, yöneticiye, sadece hayal edebileceği değil uygulayabileceği amaç ve hedefler temin etmelidir. Öngörülere dayanarak gerekli kaynak ve dıĢ destek ulaĢılabilir hale getirilmelidir. Ġstenen sonuçlara ulaĢabilmek için mümkün olduğunca gerçekleĢebilecek bir varsayım tanımlamak çok önemlidir (Busnhell, Halus,1992).
Stratejik plan hazırlanırken üç kritik bileĢen bulunmaktadır. Birincisi, Ģirketin amacıdır. “Amaç ve hedefler nelerdir?, ġirket misyonu nedir?, ġirket vizyonu nedir?, Ģirket amaçlarına ulaĢmak için hangi stratejiyi uygulamalı?” gibi sorular bu aĢamada bulunmaktadır.
Ġkinci olarak, dıĢ çevre tanımlanmaktadır. “ Beklenen ve avantaj sağlayan politik, sosyal, ekonomik ve teknolojik akımlar nelerdir?, Ģirkete en uygun paydaĢ kimdir?”
Üçüncü içerik ise, iç çevre olarak tanımlanmaktadır. “ġirketin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir?, potansiyel engeller ve stratejik problemler nelerdir, bu problemlerle nasıl baĢa çıkılabilir?, iç ve dıĢ fırsatlar nelerdir?, Ģirketin karĢılaĢabileceği tehditler nelerdir?, Ģirket yapısı ve kültürü nedir? ġirket için önemli değerler nelerdir?” gibi tanımlamalar da bu kısımda bulunmaktadır.
ġekil 2.1: Stratejik planlamanın kritik bileĢenleri (Bushnell ve Halus,1992).
Yukarıdaki Ģekil stratejik planın bileĢenlerini açıkça göstermektedir. Her bir daire diğeri ile iliĢkilidir. Dairelerin kesiĢtikleri yerde plan bir araya getirilmelidir. Ancak sadece bu Ģemanın oluĢması yeterli değildir. ÇalıĢanların ve üst düzey yöneticilerin oluĢturulan stratejik planın her bir öğesini anlaması ve sahiplenmesi gerekmektedir. ĠĢte o zaman planın hayata geçme ve uygulanma Ģansı artmaktadır.
Amaçlar • Vizyon • Misyon • Amaç • Hedef • Strateji Dış Çevre • Politik • Ekonomik • Sosyal • Teknolojik İç Çevre • Güçlü yönler • Zayıf yönler • Fırsatlar • Tehditler STRATEJĠK PLANLAMA
3. STRATEJĠK PLANLAMA SÜRECĠ
Bir stratejik planlama çalıĢmasını oluĢturan aĢamalar ve bunların adlandırılması konusunda farklı görüĢler vardır. Bunlar aĢağıdaki gibidir (Sayar, Bölgesel Çevre Merkezi, 2007):
Ġlk olarak üç aĢamalı süreçten oluĢan bir modelden bahsedecek olursak: Durum- mevcut durumun ve oluĢum sürecinin değerlendirilmesi Hedef-amaç ve hedeflerin tanımlanması
Ġzlenecek yol- amaç ve hedeflere ulaĢmanın yolu
BaĢka bir yaklaĢıma göre Belirle-Gör-DüĢün-Planla döngüsüyle oluĢturulmaktadır. Belirle: Ġstenilen nihai, ideal durum nedir?
Gör: Bugünkü durum nedir? Ġdeal ile mevcut durum arasında ne fark var ne için? DüĢün: Bugün ile ideal durum arasındaki farkı kapatmak için hangi önlemler
alınmalı, hangi eylemler gerçekleĢtirilmeli?
Planla: Etkinlikleri gerçekleĢtirmek için hangi kaynaklar gereklidir? Bu sırayı biraz değiĢtiren Gör-DüĢün-Belirle yaklaĢımının aĢamaları da Ģöyle: Gör: Bugünkü durum nedir?
DüĢün: Amaçları ve hedefleri tanımla?
Belirle: Amaçları ve hedefleri gerçekleĢtirmek için bir yol çiz.
Bu çalıĢmada takip edilecek yol ise dört temel sorudan oluĢan aĢağıdaki sıralamadır: Neredeyiz?
Nereye varmak istiyoruz? Nasıl varırız?
Nasıl ölçer ve değerlendiririz?
ÇalıĢmamızda yukarıdaki dört temel soru etrafında ĢekillenmiĢ altı adımdan oluĢan model incelenmektedir. Bu adımlar aĢağıda tek tek ele alınarak açıklanacaktır.
Çizelge 3.1: Stratejik planlama süreci (Bölgesel Çevre Merkezi, 2008). Stratejik Planlama Süreci
Nerdeyiz? Durum Analizi Kaynak Analizi Durum Raporu PaydaĢ Analizi
Swot Analizi Nereye Varmak
Ġstiyoruz?
Misyon Varlık nedeni ve amacı Misyon Bildirgesi Vizyon Yönlendirici baĢarı
hayali
Vizyon Bildirgesi Değerler/Ġlkeler Ortak ilke ve inançlar KuruluĢun
değerleri/ilkeleri Amaçlar KuruluĢun gerçekleĢtirmeye çalıĢtıkları Stratejik amaçlar Oraya Nasıl UlaĢacağız?
Hedefler Hedeflere ulaĢma yöntemleri ve zamanlama Yıllık Eylem Planı Etkinlik ve Uygulamalar
Ayrıntılı iĢ planları ve bütçeleme BaĢarımızı Nasıl Değerlendiririz? Ölçme ve Değerlendirme Raporlama BaĢarım Programından edinilen sonuçların bir sonraki Stratejik Plan için zemin oluĢturmasını sağlayacak rapor BaĢarım Programı ve Göstergesi Uygulama yönelik sonuçların değerlendirilmesi
Bu sorular yanıtlanmadan önce bir aĢama daha vardır: Hazırlık AĢaması. ĠĢletmenin böyle bir çalıĢmaya hazır olup olmadığını belirlemek için planlamanın planlanması yani olurluğunun yapılması gerekmektedir.
3.1 Planlamanın Planlanması
Bu adımın arkasındaki ana sebep iç ve dıĢ paydaĢları, planlama sürecine ve stratejik planda ihtiyaç duyulan çabaya dâhil etmektir. Tüm paydaĢların bu sürece dâhil edilmesi için her Ģeyin açık ve net tanımlanması gerekmektedir. Yapılacak bir toplantı ile amaçlar ve hedefler belirlenmeli, çalıĢmanın zaman çizelgesi oluĢturulmalı, oluĢturulacak plandaki roller ve sorumluluklar tanımlanmalı, planı hayata geçirmek için gerekli kaynaklar tahsis edilmeli ve plan uygulamaya konulmalıdır (Bushnell & Halus,1992).
Bu adımda üst yönetimin rolü çok önemlidir. Çünkü oluĢturulan planın uygulamasını çalıĢanlar yapacaktır. Bu yüzden üst yönetim planlama sürecini çok iyi anlamalı ve anlatmalıdır. Organizasyonda planın uygulanmasına karĢı tabanda oluĢan yönetimsel ve kültürel defansları elimine ederek tüm gücüyle süreci desteklemelidir.
Planlayıcıların yapacakları ilk iĢ önce Ģirketin çoklu mu yoksa tekli mi bir plan uygulayacağına karar vermesi olmaktadır. Çok aĢamalı planlarda strateji belli adımlara bölünerek takip edilmelidir. Bu adımlar Ģirket seviyesi, iĢletme seviyesi ve fonksiyonel seviyeden oluĢmaktadır. AĢağıda bu adımlar tek tek ele alınacaktır (Hofel & Schendel, 1979). Seviyeler kendi içinde daha alt stratejiler oluĢturabilir. 3.1.1 ġirket düzeyinde stratejik planlama
ġirket stratejisi; en üst yönetim tarafından, farklı iĢ kollarındaki birimlerin genel olarak ilgi ve hareketleri üzerine oluĢturulan stratejidir (Stoner, 1995). Farklı iĢletmeler ile değiĢik iĢ gruplarına sahip Ģirketlerin bir bütün olarak stratejisini ifade eder. Bir holding için iĢletmeleri arasında kaynak dağılımı, holdingin pazardaki genel imajını etkileyeceği için bu düzeydedir. Bu çerçevede yeni yatırım kararları, mamul/pazar stratejileri bu sınıftadır. Tek bir iĢletme için Ģirket stratejisi ise, iĢletmenin faaliyet konusunu tanımlar. ġirket stratejisine örnek olarak Philip Morris iĢletmesinin sigaracılıktan gıda sektörüne atlaması veya Pınar Süt‟ün ürün
tanımlanmasıyla ve alt iĢletmelere veya stratejik iĢ birimlerine kaynak dağıtımının yapılmasıyla ilgilidir. Bu tür bir strateji, ayrıca fonksiyonel bölüm politikaları, yeni yatırım kararları ve iĢletmelerin mamul/pazar stratejilerine yönelik kararları da içerir. ġirket düzeyinde stratejik planlamanın adımları ise aĢağıdaki gibidir (Dokur, Kaygusuz, 2009);
ġirketin amaç ve hedeflerinin belirlenmesi
Bu amaçlara ulaĢmak için gerekli kaynakların bulunması.
Bu kaynakların iĢletme birimlerinde belirlenen amaçlara ulaĢmayı sağlayacak Ģekilde dağıtılması.
3.1.2 ĠĢletme düzeyinde stratejik planlama
ĠĢletme düzeyinde strateji, organizasyonun bir bölümünün ilgi ve hareketleri üzerindedir. Sunulacak hizmetler veya üretilecek ürünler için oluĢturulan stratejiler bu seviyededir (Stoner, 1995). Bir holding için belirli bir endüstri kolunda, iĢletme içinse iĢletmenin çeĢitli faaliyet alanları veya mamul dizileri için “nasıl rekabet edeceğiz?”, “ne tür faaliyetler yapacağız?” sorusunu cevaplandıran stratejilerdir. Rekabet sorunlarıyla daha çok uğraĢtığı için de iĢletme seviyesinde sırasıyla kaynak dağılımı ve karĢılaĢtırmalı üstünlükler ile sinerji konularına ağırlık verir. ĠĢletme stratejisi, Ģirket stratejisine uygun olarak mamul ya da pazar geliĢtirme kararlarına yöneliktir (Dinçer, 1998). ĠĢletme düzeyinde stratejik planlamanın adımları ise aĢağıdaki gibidir;
Her iĢletmenin müĢteri ihtiyaçlarını karĢılayacak hareket tarzlarını belirlemesi Belirli bir alanda belirlenen amaçlara ulaĢma konusunda karar verme.
Belirlenen amaçlara ulaĢmak için politikaların oluĢturulmasıdır. 3.1.3 Fonksiyonel düzeyde stratejik planlama
Fonksiyonel strateji, üretim veya pazarlama gibi her bölümdeki yöneticiler için iskelet oluĢturur. ĠĢletme içerisindeki çeĢitli fonksiyonel bölümlere ait kararlardan oluĢur. Taktik de denilebileceği gibi fonksiyonel stratejiler iĢletme stratejisi ıĢığında, fonksiyonel birim, Ģube, takım gibi iĢ birimlerinin baĢarı için ortaya koydukları stratejilerden oluĢurlar. Bu stratejiler ile strateji hiyerarĢisi tamamlanmıĢ olur (Stoner, 1995). Düzeylere ve sürelere göre stratejilerin birbirleriyle paralellikleri vardır. ġirket stratejileri uzun vadelidir, iĢletme stratejileri ve fonksiyonel stratejiler
ise nispeten daha kısa vadelidir denilebilir. AĢağıdaki Ģekilde strateji düzeylerinin farklılıkları gösterilmiĢtir (Kaygusuz, Yüksel, 2009).
Çizelge 3.2: Strateji düzeyleri.
Faaliyet Alanı Rekabet Üstünlüğü Temel Yetenek Sinerji Şirket Stratejisi *** ** ** * İşletme Stratejisi ** *** *** ** Fonksiyonel Strateji * ** *** ***
Bu üç seviyedeki strateji arasında oldukça sıkı bir iliĢki vardır. Bir üst seviyedeki strateji, daha alt seviyedeki strateji için bağlayıcı bir karardır ve her kademedeki strateji alt stratejilere rehberlik yapar. Alt stratejiler ise, üst stratejileri destekler nitelikte olmalıdır. ĠĢletmenin, özellikle uzun vadedeki baĢarısı, bu üç seviyedeki stratejilerin bir bütünlük içerisinde ele alınmasına ve uygulanmasına bağlıdır.
Etkin bir stratejik planlama sürecinin temel özellikleri aĢağıda sıralanmaktadır: Sürece yukarıdan aĢağıya anlayıĢı ile geliĢtirilen bir plan ile baĢlamak. ĠĢletme düzeyinde planlama yapanlara bir yol haritası vermek.
AĢağıdan yukarı anlayıĢı ile alternatif bir plan geliĢtirmek. Her iki anlayıĢa göre geliĢtirilen planları karĢılaĢtırmak. Bütçeleri oluĢturmak.
Ölçümler ile performans değerlendirmesi yapmak.
ġirket Düzeyinde Stratejik Planlama
ĠĢletme Düzeyinde Stratejik Planlama
Fonksiyonel Düzeyde Stratejik Planlama
ġekil 3.1: Stratejik planlamanın düzeyleri arasındaki iliĢki.
Planlamanın planlaması bittikten sonra beĢ aĢamalı stratejik planlama modeli devreye girmektedir (Kaygusuz, Yüksel 2009).
Geri Besleme DıĢ Analiz Misyon ve Vizyonun GeliĢtirilmesi Uzun Vadeli Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi Strateji üretilmesi, Değerlendirilmesi ve Seçimi Stratejilerin Uygulanması Ölçme ve Performans Değerlendirme Ġç Analiz
Formülasyon Uygulama Değerlendirme
ġekil 3.2: Stratejik planlama süreci .
Ayrıca stratejik planlama modelini hazırlık iĢlemi ile birlikte dört temel baĢlık altında yazarsak ve bu araĢtırmanın da temel etkenlerini oluĢturan Ģekil ise aĢağıdaki gibidir (Kaygusuz, Yüksel, 2009). HAZ IRLI K Planlamanın Planlanması AN ALĠZ PaydaĢ Analizi
Çevre Analizi KuruluĢ Ġçi
Analiz Stratejik Konular PLAN Vizyon Misyon Kritik BaĢarı
Faktörleri Hedefler Stratejik Amaçlar
Stratejiler UY GUL AM A V E KO NTROL Faaliyet ve Projeler Kaynak Planı Performans Programı Faaliyet Raporu
3.2 Durum Analizi
Bir stratejik planlama çalıĢmasının ilk aĢamasında “neredeyiz?” sorusunun yanıtı aranır. “Durum analizi” olarak da adlandırılan bu aĢamada, Ģirketin içinde bulunduğu koĢulların gerçekçi bir saptaması gerçekleĢtirilir. Bu saptama Ģirketin kaynaklarını, yönetim yapısını, paydaĢlarını içinde faaliyet gösterdiği uslusal ve yönetsel çerçeveyi, yerel ulusal bazen de uluslar arası durum ve geliĢmeleri kapsar. ĠĢletmenin var ise mevcut misyonu, amaçları, stratejileri ve politikaları değerlendirilmeli ve gerekiyorsa yenilenmelidir. Burada durum analizi üç ana baĢlık altında incelenecektir.
3.2.1 Kaynak analizi
Bugün ve gelecekte Ģirketin yararlanacağı veya sahip olması gereken kaynakları tanımlar. ġirketin mali ve maddi kaynaklarının yanı sıra çalıĢanlarını, kuruluĢun toplumdaki bilinirliği ve saygınlığı gibi maddi olmayan kaynaklarını da içerir. Kaynaklar maddi ve maddi olmayanlar olarak ikiye ayrılabilir:
Maddi olmayan kaynaklar; Ölçülebilir (somut) veya ölçülemez (soyut) olabilir. Ölçülebilir olanlar, gönüllüler, üyeler, vb. Ölçülemeyenler ise, Ģirketin imajı, bilinirliği, değerleri, dıĢ paydaĢ destekleri, çalıĢanların yetenek ve becerileri vb. (Bölgesel Çevre Merkezi, 2007)
Çizelge 3.3: Kaynakların sınıflandırılması. Maddi Varlıklar Ġçsel DıĢsal Maddi Olmayan Varlıklar Ġçsel DıĢsal Ölçülebilir Ölçülebilir Ölçülemez Ölçülemez 3.2.2 PaydaĢ analizi
ġirketin hedef kitlesinin yanında üyelerini ve gönüllülerini de kapsayan paydaĢlar analizinde, Ģirketin amaçlarına ulaĢma çabasında paydaĢların oynayacağı olumlu ya da olumsuz rol araĢtırılır. PaydaĢlar, Ģirketi etkileyen veya Ģirket tarafından etkilenen, kurum içinden veya dıĢından kiĢi ya da gruplardır. PaydaĢların analizi, Ģirketin hedeflerine ulaĢmada kimlerin faydalı olabileceğini araĢtırır. Aynı Ģekilde, kimlerin
Ģirketin hedeflerine ulaĢmasında tehdit oluĢturabileceğini belirler (Bölgesel Çevre Merkezi, 2008).
Çizelge 3.4: PaydaĢ analizi. ġirket içinde
Yüksek destek Yüksek direnç
Az destek Az direnç
ġirket dıĢında
Yüksek destek Yüksek direnç
Az destek Az direnç
3.2.3 Çevre analizi
Bir iĢletmenin faaliyet gösterdiği ortamın seçilen ve uygulanan iĢletme sistemleri üzerinde önemli bir etkisi vardır. Rekabetçi ortamda faaliyet gösteren iĢletmeler rekabetçi ortamın gereklerine göre planlar geliĢtirecektir. Bunun için yeni bir pazara girmek, mevcut pazar payını korumak veya artırmak amacı ile stratejiler geliĢtireceklerdir. ĠĢletmelerin içinde bulunduğu ortamı Ģekillendiren ve bu ortama yön veren temel özellikler aĢağıda sıralanmaktadır:
Global boyutta rekabet
Üretim teknolojilerindeki hızlı geliĢmeler, ĠletiĢim teknolojilerindeki hızlı geliĢmeler, MüĢteriye odaklanma,
Yeni yönetim anlayıĢları,
Sosyal, politik ve kültürel değiĢiklikler
ĠĢletmenin faaliyet gösterdiği ortam, çevre olarak tanımlanmaktadır. ĠĢletmenin karar verme sürecinde etkili olan çevre faktörleri iĢletmeyi direk olarak etkileyen faktörler olarak ele alınmaktadır. Verilecek kararlar üzerinde etkili olan faktörlerin analiz edilmesi gerekmektedir. ĠĢletmenin organizasyonel sınırları dıĢında kalan alan, dıĢ çevre; organizasyonel sınırları içerisinde kalan alan ise, iç çevre olarak tanımlanmaktadır. Çevre analizi ile nelerin fırsat ve tehditlere yol açtığı ve bunların iĢletme üzerindeki etkileri belirlenmektedir (Dokur, Kaygusuz, 2009).
3.2.3.1 DıĢ çevre analizi
ĠĢletmenin içinde bulunduğu ortamın iĢletmenin geliĢimi ve karlılığı üzerinde etkisi vardır. Yöneticilerin iĢletmenin sınırları dıĢında kalan ve iĢletmenin içinde bulunduğu çevreyi çok iyi tanıması gerekmektedir. Çünkü çevre birçok farklı unsurları bünyesinde barındırmakta ve her unsurun iĢletme üzerindeki etkisi de farklı olmaktadır ve ayrıca belirsizliği de içermektedir. DıĢ çevrede yer alan farklı faktörlerin iĢletme üzerindeki etkilerini analiz etmek ve yönetmek, yönetici için zor ve önemli bir görevdir. DıĢ çevre analizinde etkenler basitten zora doğru sıralanarak analiz edilebilir. AĢağıdaki süreçte dıĢ çevre analizi için hazırlanmıĢ aĢamalar yazılmıĢtır.
DıĢ çevrenin yapısal olarak analizi Çevresel etkilerin incelenmesi
Temel rekabetçi güçlerin tanımlanması Rekabetçi pozisyonun tanımlanması Fırsat ve tehditlerin tanımlanması
DıĢ çevre analizinin en önemli amacı fırsat ve tehditleri tanımlamaktır. 3.2.3.2 Ġç çevre analizi
ĠĢletmenin sınırları dâhilindeki ortamın, pazarın fırsat ve tehditlerine devamlı uyum sağlayacak yeterliliğe sahip olması gerekmektedir. Bu yeterliliği tespit edebilmek için iĢletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi gerekmektedir. ĠĢletmenin fırsat ve tehditlere karĢı cevap verebilecek kaynaklara (maddi ve maddi olmayan), örgüt kültürüne (iletiĢim, otorite), kaynakları etkin kullanabilme yeterliliğine ve iĢletmeye has belirgin özelliklere sahip olması gerekmektedir.
ĠĢletmenin var olan kaynaklarına iliĢkin bir analiz yapılması gerekmektedir. Yapılacak bu analiz sayesinde aĢağıda belirtilen kaynakların iĢletmenin rekabetçi güç olmasını sağlama konusunda yeterliliğe sahip olup olmadığı incelenecektir.
Maddi kaynakları Ġnsan kaynakları Finansal kaynakları
Çevrenin analiz edilmesi amacı ile SWOT analizi yapılmaktadır. Her Ģeyden önce iĢletmenin bulunduğu ortamdaki mevcut konumunu belirleyecek ve gelecekte nerde olmak istediğini iliĢkin stratejiler geliĢtirecektir.
3.2.3.3 SWOT analizi
Ġç ve dıĢ çevrenin analizi stratejik planlama da çok önemli bir yere sahiptir. Ġç çevresel faktörler güçlü ve zayıf yönler olarak, dıĢ çevresel faktörler ise fırsatlar ve tehditler olarak nitelendirilmektedir. ĠĢte bu bileĢim Swot analizi (s-güçlü yönler, w-zayıf yönler, o-fırsatlar, t-tehditler) olarak adlandırılmaktadır. SWOT analizi Ģirketin rekabetçi çevre içerisinde kaynak-kapasite eĢleĢtirilmesinin yapılması sağlanmaktadır. Ayrıca Swot analizinin kullanılması, Swot matrisinin sektördeki hazırlanmıĢ süreci ile grup elemanları arasındaki kriterlerin ayrıĢtırılmasını ve tartıĢılmasını sağlamaktadır (Terrados, Almonacid, Hontoria, 2005).
Swot analizi ile dıĢ çevrenin fırsat ve tehditlerine karĢı iĢletmenin güçlü ve zayıf yönleri belirlenecek ve daha sonra bu analiz sonucuna göre stratejiler oluĢturulacaktır. ĠĢletmenin fırsat ve tehditlere müdahalede bulunma Ģansı olmadığı için yapacağı tek Ģey, fırsatları kaçırmadan değerlendirmek, tehditlere karĢı ise Ģirket bünyesinde tepki verebilecek yeterliliğe sahip olmayı amaçlamaktır. Ayrıca iç çevre ile dıĢ çevre arasında devamlı ve dinamik bir uyum sağlanacaktır.
Güçlü yönler (Strengths)
Bir Ģirketin gücü, rekabetçi avantaj geliĢtirmek için kullandığı kaynak ve kapasitesinin tümüdür. ġirketlerin sahip olduğu bazı güçlü yönler Ģunlardır; marka değeri, patentleri, müĢteriler arasındaki tanınırlık, fiyat avantajı, doğal kaynaklara eriĢebilme imkanı, dağıtım ağının güçlü olması, rekabetçi avantajlar, iĢletmeye özgü yetenekler, deneyim ve bilgi yeterliliği, bilgi ve üretim teknolojisi, yönetimsel anlayıĢ ve değerler vb.
Zayıf yönler (Weaknesses)
Güçlü yönlerin olmayıĢı o Ģirketin zayıflıklarını ifade eder. Mesela; düĢük marka değeri, müĢteriler arasındaki tanınma azlığı, yüksek fiyatlar, kaynak yetersizliği, deneyim ve bilgi yetersizliği, yenilikçi çalıĢmaların yetersizliği, iĢletmeye özgü yeteneklerdeki eksiklik, yönetimin etkili olamayıĢı vb.
Fırsatlar (Opportunity)
DıĢ çevre analizi kar elde etmek ve büyümek için yeni fırsatları gösterir. ĠĢletmelerin sahip olduğu bazı fırsatlar Ģunlardır; yerine getirilmemiĢ müĢteri ihtiyaçları, yeni teknolojiler, uluslar arası ticaret engellerin kaldırılması, pazardaki geliĢmeler, bilgi ve araĢtırma, Pazar hacmi, üretim miktarı ve maliyet etkisi vb.
Tehditler (Threats)
Ġç çevredeki değiĢimler iĢletmeye tehdit unsurları doğurabilir. Bazı örnekleri Ģöyledir: ikame ürünlerin ortaya çıkması, yasal düzenlemeler, politik etkiler, ticari engellerin artması, rekabetçi baskılar, pazar talebindeki hızlı geliĢim, çekirdek kadronun iĢi bırakması vb.
ĠÇ ÇEVRE UNSURLARI DIġ ÇEVRE UNSURLARI OLU MLU UN S URLAR GÜÇLÜ YÖNLER FIRSATLAR OLU MS UZ UN S URLAR ZAYIF YÖNLER TEHDĠTLER
ġekil 3.4: SWOT analizinin kavramsal yapısı.
ĠĢletmeye ve yürüttüğü programlara uygulanacak SWOT analizi, yönetim kurulu ile çalıĢanların kapasiteleri, programların niteliği, iĢletmenin ve programların toplumda nasıl bilindiği, iĢletmenin ofis ve donanımları gibi faktörlerin değerlendirmesini içerecektir.
Ayrıca Ülgen ve Mirza (2004) tarafından belirlenen Swot analizi formu örneğini Ģöyledir.
Çizelge 3.5: SWOT analizi formu.
Ġsletmenin Güçlü Yönleri Ġsletmenin Zayıf Yönleri
1. Finansal kaynakların gücü, 8. Belirli bir Stratejik Üstünlüğünün olmaması,
2. Piyasada tanınan bir lidere sahip olması, 9. EskimiĢ araç, gereç, bina, v.s. 3. Güçlü rekabet baskısından korunmuĢ
olması
10. Yönetimin yetersizliği, 4. Güçlü bir Teknoloji‟ye sahip olması, 11. Yoğun iĢlevsel sorunlar, 5. Ġyi düzenlenmiĢ reklam kampanyaları, 12. Ar-Ge‟de yetersizliği, 6. Ürün geliĢtirme becerileri, 13. Ürün hattının zayıflığı,
7. Etkinliği kanıtlanmıĢ bir yönetim,v.b. 14. Ġsletmenin Pazardaki imajının zayıflığı, 15. Dağıtım kanallarının yetersizliği, 16. Pazarlama becerilerinin yetersizliği, 17. DeğiĢimi finansal olarak
destekleyememesi,
18. Birim maliyetlerin yüksek olusu, v.b.
Ġsletmenin DıĢ Çevresindeki Fırsatlar Ġsletmenin DıĢ Çevresindeki Tehditler 1. Yeni pazar bulma ve yayılabilme
yeteneği,
8. Maliyetleri düĢük yabancı rakiplerin pazara girmesi
2. MüĢteri ihtiyaçlarına daha etkin cevap
verecek Ģekilde ürün hattını geniĢletebilme, 9. Ġkame ürünlerinin satıĢlarının yükselmesi, 3. Becerileri ve teknolojik know-how'ı yeni
ürünlere yansıtabilme
10. Pazar büyüme hızının yavaĢ olması, 4. Yabancı pazarlardaki bazı engelleri
kaldırabilme,
11. Döviz kurlarındaki değiĢikliğin olumsuz etkisi
5. Rakipler arasında kendini rahat hissetme,
12. Devlet müdahalesi, 6. Piyasadaki talep nedeni ile hızlı büyüme
yeteneği
13. MüĢterilerin pazarlık gücünün artması, 7. Yeni teknolojileri uygulayabilme v.b. 14. MüĢteri ihtiyaç ve zevklerinin
değiĢmesi,
3.2.3.4 SWOT matrisi
İncelenecek olan iç güçler ve zayıf yönler ile dış imkânlar ve tehditler bir matrise yerleştirilirler. Analizde kavramsal olarak dört farklı alternatif strateji, taktik ve eylem önerilmektedir. Bu alternatif stratejiler ise; (Weichrich, 1982):
WT stratejisi (mini-mini): WT stratejisinin amacı zayıf yönleri ve tehditleri minimize etmektir. Bu amaçla zayıf yönler ve tehditler göz önünde bulundurularak bunların üstesinden gelebilecek stratejiler oluşturulur.
WO stratejisi (mini-maxi): WO stratejisi zayıf yönleri minimize edip imkânları maksimize etmeyi hedefler. DıĢ imkânlardan yararlanarak mevcut zayıflıkları ortadan kaldıracak yeni stratejiler oluĢturulur.
ST stratejisi (maxi-mini): Bu strateji organizasyonun dıĢ çevredeki tehditlerle baĢa çıkacak olan gücü üzerine kurulmuĢtur. Amaç güçten maksimim oranda yararlanırken dıĢ tehditleri minimize etmektir.
SO stratejisi (maxi-maxi): Hem gücü hem de imkânları maksimize etmeyi hedefleyen stratejidir. Bu amaçla organizasyonun mevcut gücü kullanılarak tüm dıĢ imkânlardan yararlanmayı sağlayacak stratejiler oluĢturulur.
ġekil 3.5: SWOT matrisi (Aktan,1999).
3.3 Misyon, Vizyon, Değerler, Amaçlar ve Hedeflerin Belirlenmesi
Bir stratejik planlama çalıĢmasında çevre analizinden sonra yapılacak ilk fonksiyonel aktivite vizyon, misyon, değerler ve amaçların oluĢturulması, düzenlenmesi ve belirli
aralıklarla güncellenmesidir. Bu kavramlar arasındaki anlam ve farklılıklar açıkça ifade edilmelidir (Spallina, 2004).
3.3.1 Misyon
Misyon iĢletmenin “var oluĢ” nedenini tanımlayan ifade bütünlüğüdür. Stratejik planlamanın amacını açık bir Ģekilde ifade etmektedir. ĠĢletmenin misyonuna uygun bir Ģekilde davranıp davranmadığını anlamak için, misyon tanımının ölçülebilir olması gerekir.
3.3.2 Misyon bildirgesi
Misyon bildirgesi iĢletenin hedef kitlesini ve kritik süreçlerini tanımlamalı ve istenilen performans düzeylerini kısaca ifade etmelidir. ĠĢletmeler çoğunlukla kim oldukları, ne yaptıkları ve bunu neden yaptıkları konusunda daha fazla Ģey söylemek isterler. Bu yüzden hazırlanan misyon bildirgesi iĢletmenin misyonu, vizyonu ve ana ilkeleri hakkında ayrıntılı bilgi veren birkaç sayfadan oluĢabilir (Tüzün, 2008). 3.3.3 Vizyon
ĠĢletmenin gelecekte “nerede” olmak istediğini ifade eden kavramların bütünüdür. Vizyon istenen programın tüm direktiflerini yansıtmalıdır. Nerede ne için olmalıyız sorusuna verilecek cevap ile iĢletmenin vizyonu oluĢturulacaktır. ĠĢletmenin temel özellikleri iĢletmenin vizyon tanımında yer alır. Etkin bir vizyonun belirlenebilmesi için Peters‟in sekiz ilkesi aĢağıda belirtilmiĢtir.
1. Etkin vizyon insanların davranıĢlarını etkileyebilecek özellikte olmalıdır. 2. Etkin vizyon açık olmalı ve organizasyonda baĢarıyı kamçılamalıdır. 3. Etkin vizyon mükemmeli aramalıdır.
4. Etkin vizyon katı kuralları değil, esnekliği içermelidir.
5. Etkin vizyon istikrarlı olmalı ve sürekli yeniliklere açık olmalıdır. 6. Etkin vizyon önce çalıĢanlara yetki devretmeyi amaçlamalıdır. 7. Etkin vizyonlar geçmiĢi Ģerefle anmalı, geleceğe hazırlanmalıdır. 8. Etkin vizyon mükemmeli aramayı amaçlamalıdır.
3.3.4 Vizyon bildirgesi
Vizyon bildirgesi, iĢletmenin nasıl bir gelecek istediğine iliĢkin açık, heveslendirici bir mesaj olmalıdır. ĠĢletme çalıĢanlarından beklentilerini, özlemlerini ve kapasitelerini zorlamalarını istemelidir. Çünkü iĢletmenin güçlü, çekici ve değerli bir vizyonu yoksa uğraĢmanın da anlamı kalmaz. Vizyon bildirgesi gerçekçi ve inanılır, iyi ifade edilmiĢ, kolay anlaĢılır, hırslı, iĢletmeye uygun ve değiĢmelere cevap veren nitelikte olmalıdır. ĠĢletmenin enerjisini doğru yönlendirmeli ve bir eylem kılavuzu iĢlemini görmelidir (Tüzün, 2008).
3.3.5 Değerler
Planlamanın prensipleri, politikaları ve ideallerini tanımlar. ĠĢletmelerde öz değerler, etik değerlerdir. Var olma nedenleriyle örtüĢür. Değerler vizyon ve misyon gibi, stratejik amaç ve hedeflere ulaĢmada, vazgeçilemeyecek unsurlardır. ĠĢletmenin sahip olduğu ve kendini ifade edebildiği kısa tanımlamalardır. Örneğin profesyonellik, dürüstlük, tarafsızlık, toplumsal ve insani sorumluluklar iĢletmelerin sahip olduğu bazı değerlerdir (Spallina, 2004).
3.3.6 Amaçlar
Organizasyonun elde etmeye çalıĢtığı sonucu veya varmak istediği noktayı tanımlayan durumları, misyonun özetini ifade eden cümlelerdir. Organizasyonun neyi baĢarmak istediğini açık bir Ģekilde ifade etmelidir. Belirlenen amaçta organizasyonun özellikleri düĢünülerek, belirlenecek faaliyetler kısa ve öz bir biçimde tanımlanmalıdır. Ayrıca amaç cümlesinde organizasyonun değerleri muhakkak göz önünde bulundurulmalı, neleri tolere edip neleri edemeyeceği belirtilmelidir (Bushnell, Halus, 1992).
ĠĢletmede amaçların oluĢturulması üst yönetiminin görevidir. Genel Müdür ve Yönetim Kurulu iĢletmenin hangi amaçları gerçekleĢtirmek için faaliyette bulunacağına karar verirler. Bu aĢamada, tüm iĢletmelerin bir amacı gerçekleĢtirmek için kuruldukları gibi çalıĢanların da bir amacı olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle toplam kalite yönetiminin baĢarılı olabilmesi için iĢletmenin amaçları oluĢturulurken, iĢletmede çalıĢan ve iĢletmeyle iliĢkisi olan herkesin amaçları arasında bir dengenin kurulmasına özen gösterilmelidir.
Stratejik amaçlar vizyona giden yolda, öncelikle ve belirli bir sürede “nereye ulaĢmak istiyoruz?” sorusunun cevabıdır. Ayrıca stratejik amaçlar aĢağıdaki özellileri taĢıyor olmalıdır (Oktay, Güney, 2002).
Misyon ve değerlerle uyumlu olmalı Kurumu vizyonunu taĢıyor olmalı Belirli bir zaman dilimini kapsamalı Ġyi tanımlanmıĢ olmalı
Ġddialı ama “gerçekçi” ve “ulaĢılabilir” olmalı Sayısal olmamalı
UlaĢılmak istenen noktayı açık bir Ģekilde ifade etmeli (ulaĢılma yolu değil). Belirlenen her bir stratejik amaca yönelik stratejik hedefler belirlenerek stratejik planlama süreci takip edilmelidir.
3.3.7 Hedeflerlerin belirlenmesi
Stratejik amaçları gerçekleĢtirmek için iĢletmelerin belirlediği yol haritasıdır. Bir stratejik amacı gerçekleĢtirmek için birden çok stratejik hedef belirlenebilir.
Stratejik hedefler: Özel olmalı, Ölçülebilir olmalı,
Planlanan zaman içinde gerçekleĢmeli. Ayrıca stratejik hedefler:
Ġstenilen sonuç nedir? Görevler neler olacak?
Hedef kitle veya bölge neresi? Sorularına cevap vermelidir.
3.4 Stratejilerin Belirlenmesi
Stratejik planlama sürecinin dördüncü aĢaması stratejilerin belirlenmesi oluĢturmaktadır. ĠĢletmenin mevcut durumunun analiz edilerek vizyon, misyon, amaç ve hedefler belirlenir ve bu amaçlara ulaĢabilmek için stratejilerin belirlenmesi gerekmektedir. Stratejilerin belirlenip geliĢtirilmesi üç aĢamada takip edilecektir.
3.4.1 Genel strateji, rekabet avantajı ve rekabet gücü analizleri
ĠĢletmeler diğer Ģirketlerle aynı pazarda tutunmak için çeĢitli yollara baĢvururlar. Ġyi bir stratejik planlama onları gelecekte olmak istedikleri yere götürecektir. Bu süreçte belirlenen stratejileri seçmenin çeĢitli teknikleri vardır. Portföy analizi bu tekniklerden biridir. Bir iĢletmede portföy analizi sayesinde iĢletmenin bütün üretim yolları dikkate alınarak, iĢletmenin amaçları doğrultusunda, özellikle iĢletmenin stratejik hedeflerinin oluĢmasına ve geliĢmesine imkan tanınır. Stratejik Portföy Analizi‟nin amacı, iĢletmenin elindeki kaynakları pazar durumu iyi olan ve rekabet avantajlarından yararlanabilecek stratejik iĢ birimlerine uygun bir Ģekilde dağıtmaktır. Bu tekniklerden bazıları aĢağıdaki matrisler olarak ele alınacaktır. 3.4.1.1 McKinsey matrisi (GE Matrisi)
ĠĢletmenin hangi pazara, hangi müĢteri grubuna, hangi ürün veya hizmetleri sunma konusunda stratejilerin geliĢtirilmesi gerekmektedir. Öncelikle iĢletmenin pazarın durumunu ve gerekirse hangi pazara girmesi gerektiğini analiz etmesi gerekir. Bu yüzden pazarın çekiciliği araĢtırılmalıdır. Pazarın çekiciliği ve iĢletmenin güçlü yönlerinin karĢılaĢtırılması seçilecek ve uygulanacak strateji için belirleyici olacaktır (Kaygusuz, Dokur, 2009).
Boston DanıĢmanlık Grubu‟nun büyüme/pazar payı matriksindeki yetersizlik ve sınırlılığı gören General Electric (GE), McKinsey ve Ģirketinin yardımıyla alternatif bir portföy matriksi hazırlamıĢtır. Ve bu matrikse “Strategic business-planning grid” adını vermiĢlerdir. Aynı Boston grubunun yaptığı gibi 2 kriter kullanılmıĢtır; bunlar pazarın cazibesi ya da çekiciliği, yani nasıl bir pazar olduğu, pazara olan ilgi, pazara giriĢ ve çıkıĢların nasıl ve hangi yönde gerçekleĢtiği; ve de göreceli rekabet durumu ya da iĢletmenin üstünlüğü, yani bu pazarda ne derece rekabet gücünün olduğu, baĢka bir ifadeyle pazardaki rekabetin boyutlarıdır.
ĠġLETMENĠN ÜSTÜNLÜĞÜ Yüksek Orta DüĢük PAZAR IN Ç E KĠCĠL ĠĞĠ Yük se k
Yatırım yap ve büyü Liderlik ihtimallerini göz önünde bulundur
ĠhtisaslaĢ ve yatırımları hızla artırarak büyü
Mevcut yatırımları maksimize et
Zayıf yönlerini tanımla Duruma göre yatırıma son ver Rekabet üstünlüklerini koru Üstün özelliklerini kullanarak büyü Ort a Büyüme kısmını
tanımla Büyüme kısmını tanımla Dikkatli ol
Daha çok gayret göster Seçici yatırımlar yap Yatırımlara peyderpey son ver Diğer alanlardaki yerini
koru
Dikkatli ol ĠhtisaslaĢ
DüĢü
k
Bütün durumlarını koru Yatırımları azalt Liderlerin kararlarının hikmetine inan
Nakit artıĢı sağla YavaĢ yavaĢ geri çekil Rakiplerin nakit sağlayıcılarına hücum et
Koruma alanları için harcama yap
Tasfiye vaziyeti al ÇıkıĢı zamanla
Tasfiye et, kapat
ġekil 3.6: McKinsey matrisi (Kaygusuz, 2009) Pazarın çekiciliği;
Yatay eksende gösterilen ve pazarın çekiciliği belirleyen bazı faktörler Ģunlardır: Pazarın büyüme oranı
Pazarın geniĢliği Talep çeĢitliliği Pazar karlılığı Global fırsatlar
Pazarın çekiciliği hesaplanırken her bir faktöre bir değer verilmektedir. Ayrıca faktörlerin belirlenen ağırlıklarıyla her birinin çarpılmasının toplamında ise pazarın çekiciliğinin sayısal oranı elde edilmektedir.
ĠĢletmenin üstünlüğü;
Dikey eksende gösterilen ve iĢletmenin üstünlüğünü belirleyen bazı faktörler Ģunlardır:
Pazar payı
Pazar payındaki büyüme Dağıtım kanallarına eriĢebilme Üretim kapasitesi
ĠĢletmenin üstünlüğünün hesaplanması da pazarın çekiciliğinin hesaplanması ile aynı yöntemle yapılmaktadır.
Daha sonra iĢletme üniteleri bir daire ile gösterilmektedir. Dairenin tamamı Pazar büyüklüğünü göstermektedir Dairedeki oran Ģirketin Pazar payını göstermektedir. Ok ise gelecekte umulan pozisyonu ifade etmektedir. 3.4.1.2 Ansoff matrisi
ĠĢletmenin rekabetçi gücü ve pazarın çekiciliği arasındaki iliĢkiye bağlı olarak atılacak adımlar belirlendikten sonra hangi pazara hangi ürün/hizmetler ile giriĢ yapılacağı belirlenmelidir. ĠĢletmenin faaliyet gösterdiği pazarda veya yeni gireceği pazara mevcut veya yeni ürünler ile nasıl gireceği Ansoff Matris kullanılarak karar verilir. ÜRÜN Mevcut Yeni PAZAR M evc u t PAZARA NUFUZ ET ÜRÜN GELĠġTĠRME Ye n i PAZAR GELĠġTĠRME ÇEġĠTLENDĠRME ġekil 3.7: Ansoff matris.
Ansoff matris mevcut ürün stratejisi
Pazara nüfuz etme stratejileri (Mevcut ürün-Mevcut Pazar);
En kısa sürede pazarın büyük hissesini ele geçirmek amacıyla ürünün baĢlangıç fiyatını düĢük tutma stratejisi
AĢırı reklam kampanyaları
Pazar geliĢtirme stratejileri (Mevcut ürün-Yeni Pazar); Coğrafi geniĢleme
