Nitelikli iĢgücünün eksikliği ve bulunamamasının çözümü

KOBĠ‟lerde emek yoğunluğunun fazla olması iĢgücünün önemini biraz daha artırmaktadır. SipariĢ üzerine üretim yapan iĢletme özellikle üretim noktasında odaklanmaktadır. Bu yüzden üretimde çalıĢan personelin niteliksel ve niceliksel değerinin beklentinin altında olmaması gerekmektedir.

ĠĢgücünün niteliksel eksikliği iĢletmede uzmanlaĢmanın olamamasından kaynaklanmaktadır. Yani iĢletmede çalıĢan bir kiĢinin iĢi çok yönlü bilmesi gerekmektedir. Aslında iĢletme böyle eleman bulamamaktan yakındığı kadar bu nitelikteki iĢgücünü kaybetmekten de yakınmaktadır. ĠĢletmede çalıĢan ustabaĢlarının çoğu iĢletme bünyesinde yetiĢmiĢ olup, iĢletmenin en büyük korkusu yetiĢmiĢ elemanını kaybetmektir.

ĠĢgücünün niceliksel eksikliği ise istedikleri zaman istedikleri özellikte iĢgücü bulamamasından kaynaklanmaktadır. Aslında bu neden olan faktör insan kaynaklarının iyi çalıĢmamamsıdır. Ayrıca iĢletmenin iĢçi maaĢlarının düĢük olması da yeterli iĢgücünü bulunmasının aksamasına neden olmaktadır. ĠĢletmedeki en büyük eksiklik mühendis bulunmamasıdır. Aslında bu eksiklik yeni mezun olmuĢ ya da çalıĢan mühendislerin bu tarz emek yoğun küçük iĢletmelerde çalıĢmak istememeleridir. Tüm bu sorunların giderilmesi için belirlenen stratejiler Ģunlardır.

Strateji 1. Meslek yüksek okulları ile iĢbirliği yapılarak personel istihdam etmek. Gerekçe: Gerekli personelin küçük yaĢta eğitilmesi gerekliliği, gerekli personelin okulun ilgili bölümlerinde eğitim görmüĢ kiĢilerden seçilmesi

Faaliyet 1. Meslek yüksek okulları-KOBĠ iĢbirliği projesinin hazırlanması

Faaliyet 2. ÇalıĢma ve sosyal güvenlik bakanlığının proje konusunda bilgilendirilmesi ve onay alınması

Faaliyet 3. Öğrencilerin uygulama kapsamında yazları ve okul vakti dıĢında iĢletmede staj ayarlanması

Faaliyet 4. YaĢı uygun mezun öğrencilerin vakit kaybedilmeden iĢe alınması Strateji 2. Var olan iĢgücünü elde tutmak

Gerekçe: Yıllarını iĢletmeye vermiĢ sürece hâkim personelin iĢletme bünyesine getireceği faydaların değerinin yüksek olması

Faaliyet 1. ÇalıĢan ve ailesine karĢı iĢletmenin sosyal sorumluluklarının belirlenmesi ve yerine getirilmesi

Faaliyet 2. ĠĢletmede belirli aralıklarla düzenlenecek olan sosyal aktiviteler ile çalıĢanların motivasyon seviyesinin artırılması

Faaliyet 3. ÇalıĢma ortamının iyileĢtirilerek iĢçilerin memnuniyetinin artırılması

 SWOT Analizi (ĠĢletme ve nitelikli iĢgücü) Güçlü yönleri

ÇalıĢanların memnuniyet seviyesinin yüksek olması

ÇalıĢanların sigorta primlerinin düzenli ve aksatılmadan ödenmesi ÇalıĢma ortamı ve saatlerinin prosedürlere uygun olması

Zayıf yönleri

Personel iĢlerinin bulunmaması

ÇalıĢan memnuniyetinin metotsal olarak yapılıyor olmaması Fırsatlar

Mevcut iĢgücünün artması Tehditler

Yok

 SWOT analizi ve stratejilerin karĢılaĢtırılması

Fırsat/Güçlü yönleri: Devletin meslek liseleri ve firmalar ile yürüttüğü ortak projeler iĢletmenin belirlediği 1. Strateji ile uyumludur. Ayrıca iĢletmenin çalıĢan memnuniyeti konusundaki performansı ve bu performansın artırılması ile mevcut iĢgücünü elinde tutması kolaylaĢacaktır.

Fırsat/Zayıf yönleri: Personel iĢleri için ayrı bir birimin bulunmaması iĢçilerin sürekli ve metotsal performans ve memnuniyetinin ölçülememesine, dolaylı olarak da personel kaybının sebebinin bilinmemesine neden olmaktadır. Ancak stratejilerimizden biride mevcut iĢgücünü elde tutmaktır. Elde tutmanın en iyi yolu kaybın sebeplerini bilmektir. Bu yüzden personelin durumunu izlemek için ayrı bir birim mutlaka oluĢturulmalıdır.

 Faaliyet planı

6. SONUÇ

Bu çalıĢmada “Stratejik planlama süreci ve KOBĠ” kavramları iç içe incelenmiĢtir. Ġlk olarak stratejik planlama süreci ele alınmıĢtır. Stratejik planlama ise ilk kez 1960‟larda özel sektör tarafından gündeme getirilmiĢ olup, 1980‟li yıllardan sonra kar amacı gütmeyen iĢletmeler tarafından da kullanılmaya baĢlanmıĢtır. Kendini tanıyan iĢletmeler sadece bugününü değil yarınını da planlaması gerektiğinin farkına varmıĢtır. ĠĢletmeler karĢılaĢılan güncel olayları geleceğe dönük olarak tahmin ederek uzun vadeli planlar yapmıĢtır. Bu tarihsel akımla birlikte stratejik planlama süreci değiĢerek ve geliĢerek günümüze kadar ulaĢmıĢ ve bugünün en yaygın olarak kullanılan planlama tekniklerinden biri olmuĢtur. Stratejik planlama iĢletmenin ne olduğunu, ne yaptığı ve neyi neden yaptığına Ģekil veren ve yol gösteren temel kararları ve eylemleri üretmek için disipline edilmiĢ çabadır (Bryson, 2005).

Ancak bilgiye ulaĢmanın bu kadar kolay olduğu bir dönemde bile stratejik planlama tüm iĢletmelerin kapısından girememiĢtir. ġu an Türkiye‟nin birçok büyük iĢletmesinde yönetim tarzı olarak benimsenmesine rağmen küçük ölçekli olarak nitelendirilen iĢletmelerin çoğu “strateji” kelimesinin varlığından yoksun geliĢmekte ya da geliĢememektedir.

Peki, kimdir bu küçük iĢletmeler? AraĢtırmanın literatür kısmında “KOBĠ nedir?” sorusunun yanıtı aranmıĢtır. Küçük ve orta büyüklükteki iĢletmeler olarak nitelendirilen KOBĠ‟ler küçüklüklerine rağmen çok büyük sayılarda tanımlamalara neden olmuĢtur. Türkiye‟deki birçok kuruluĢça büyüklükleri farklı nitelendirilse de çalıĢma kapsamında incelen Öz Anadolu Makine A.ġ. çalıĢan sayısının 30 olması itibarı ile KOSGEB ve Hazine MüsteĢarı tarafından yapılan tanımlamalarda küçük ölçekli iĢletme olarak nitelendirilmiĢtir. KOBĠ‟ler tanımlanmasının zor olduğu kadar her iĢletme gibi sorunlarında zor çözüldüğü yerlerdir. ĠĢte tam bu noktada stratejik planlama kavramına biraz yabancı olan Öz Anadolu Makine‟de çalıĢmanın amacına uygun olarak stratejik planlama süreci uygulanmıĢ ve karĢılaĢtıkları sorunlar

AraĢtırmanın uygulama kısmı mümkün olduğunca iĢletme yöneticileri ile birlikte yürütülmüĢtür. Ancak iĢletme yöneticilerinin stratejik planlama ve yönetim konusunda yeterli bilgiye sahip olmamaları, bilgi eksikliklerinin anlaĢılma endiĢesi ve iĢletme hakkında bilgi vermekten kaçınmaları uygulamayı biraz zorlaĢtırmıĢtır. Belirlenen stratejik plan yönetici tarafından kendisine bağlı beĢ birim sorumlularına anlatılmıĢtır. Ayrıca muhasebe sorumlusu tarafından birimlerin görev sorumlulukları yazılı olarak tanımlanarak çalıĢanlar bu konuda bilgilendirilmiĢtir. ĠĢletmede personel ya insan kaynakları birimi olmadığı için muhasebe sorumlusu süreci insan kaynakları sorumlusu gibi yönetmiĢtir. ÇalıĢanların planı uygulama süreci boyunca motivasyonları yüksek tutulmaya çalıĢılacaktır. Sürecin finansman kısmı iĢletme sahibi tarafından detaylandırılacaktır. ÇalıĢanların iĢletmeye gönülden bağlı olmaları ve iĢ ortamının aile ortamı gibi olması stratejik planlama sürecinin kolay ilerlemesindeki en önemli etkenlerden olacaktır.

Uygulamaya geçilmeden önce iĢletme yöneticileri tarafımca stratejik planlama konusunda bilgilendirilmiĢtir. Yöneticilerin konuya uzak olması uygulamayı zorlaĢtırsa da bir Ģeyler öğrenme isteği iĢimi kolaylaĢtırmıĢtır. ĠĢletmede bu çalıĢmada uygulama yeri olarak seçilmesi sırasında birçok inceleme yapılmıĢtır. ĠĢletme çalıĢma açısından çalıĢanların direnç göstermeyeceği uygun bir yerdir. Uygulanacak olan stratejik planlama süreci ilk olarak iĢletmenin durum analizi yapılarak baĢlanmıĢtır. Kaynak, paydaĢ ve çevre analizi yapılmıĢtır. AraĢtırma sonucunda iĢletmenin kendi kendini finanse ettiği dıĢ Ģimdiye kadar dıĢ kaynak kullanmadığı görülmüĢtür. ĠĢletme rakipleri ile aynı bölgede hizmet vermektedir. Çevre analizi kısmında iĢletmenin iç ve dıĢ çevresinin analizi ayrı ayrı yapılmıĢtır. ĠĢletmenin güçlü ve zayıf yönleri ile iĢletmenin önündeki fırsat ve tehditler değerlendirilmiĢtir.

ĠĢletmenin yönetim konusunda ne kadar zayıf olduğu aslında misyon ve vizyon tanımları yapılırken açığa çıkmıĢtır. Her Ģeyden önce iĢletmenin yazılı misyon ve vizyon değerlerinin bulunmadığı görülmüĢtür. Bu konuda baĢka iĢletmelerin internet sitesinde yapılan araĢtırmada aslında uygulama yapılan iĢletme ile aynı büyüklükte olan birçok firmanın sitelerinde yazılı vizyon ve misyon tanımlarının bulunduğu görülmüĢtür. ĠĢletmede misyon ve vizyon tanımının sıfırdan yapılmasından dolayı çevre analizi stratejik planlama sürecinde daha önde yer almıĢtır.

AraĢtırma kapsamında iĢletmenin durum analizi sonucunda tarafımca sekizer adet misyon ve vizyon ifadeleri tanımlanmıĢtır. Yöneticilere uygulanan puanlandırma anketi ile iĢletmeye en uygun tanımlar elde edilmiĢtir. Seçilen misyon ve vizyon tanımları Ģunlardır:

 ĠĢletme misyonu;

1.Yerli üretici olarak yurt içine ve yurt dıĢına kaliteli hizmet vermek.

2.Sürekli müĢteri memnuniyetini sağlayarak alanında vazgeçilmez bir firma olmak. 3.MüĢteri beklentileri doğrultusunda kaliteli makine üretmek.

Seçilen misyon ifadeleri yorumlanacak olursa yöneticilerin müĢteri beklentilerine ve memnuniyetine önem vererek kaliteli üretim yapmak istedikleri açığa çıkmaktadır. ĠĢletmede emek yoğun çalıĢma stili gözlense de üretimden çok memnuniyet vurgusu olan seçenekler iĢaretlenmiĢtir. Ġçerisinde fiyat geçen ifadeden kaçınılmıĢ ve genel vurgu yapan ifadeler seçilmiĢtir.

 ĠĢletme vizyonu;

1.Kenar bantlama makinesi imalatında Türkiye‟de 1. firma olmak.

2.Son teknolojiyi kullanan öncü uygulamaları ile sektöründe bir model olarak hizmet vermek.

3.MüĢterilerin, çalıĢanların ve paydaĢların takdirini toplayarak sektörde en iyi hizmeti vermek.

Seçilen vizyon ifadeleri yorumlanacak olursa iddialı Ģıkların seçildiği görülmektedir. Vizyon tanımında da müĢteri ve paydaĢ vurgusunun olması misyon tanımı ile paralellik göstermektedir. Ayrıca yöneticilerin vizyon ifadelerini seçmeden önce sektörde birinci ve öncü firma olabilecek potansiyele sahip olduklarını söylemeleri seçilen vizyonun hayal değil öngörülebilir gelecek olduğunu göstermektedir. Daha sonra iĢletmede yapılan SWOT analizi göz önünde bulundurularak ana amaç ve stratejiler belirlenmiĢtir. Belirlenen ana amaçlar sektördeki pazar payını artırmak, sürekli müĢteri memnuniyeti ile topluma iyi hizmet sunmak, ürün geliĢtirmek, yenilikçi ve yaratıcı üretim yaparak sektörde kalıcı olmak, kaliteden ödün vermeden üretim yapmak, karlılığı artırmak, çalıĢan memnuniyetini sağlamak ve istihdam oluĢturmaktır.

müĢterilere ulaĢılacak ve sektördeki pazar payı arttırılacaktır. Ayrıca yeni müĢterilere yeni ürünler ile ulaĢılarak da bu durum gerçekleĢtirilebilir. Misyon ve vizyon ifadelerinde vurgulanan müĢteri memnuniyeti tabii ki iĢletmenin ana amaçlarından olacaktır. Uygulama yapılan iĢletmenin küçük ölçekli olması en önemli amaçlarından birinin kalıcı olmasına neden olmaktadır. Küçük olmasına rağmen rakipleri arasında birinci sırada yer alacak gücü kendisinde gören ve farkında olan iĢletme için bu amacın olması kaçınılmazdır. ĠĢletmenin oto finansman yöntemi ile çalıĢmasından dolayı hedeflediği büyümeyi gerçekleĢtirmesi karını artırmaktan geçmektedir. Ayrıca büyürken istihdam oluĢturmak istemesi de planlama sürecinin sosyal yönünü açığa çıkarmaktadır. Belirlenen tüm strateji ve amaçların iĢletmenin güçlü yönlerini ve önüne çıkan fırsatları değerlendirdiği, zayıf yönleri ile tehditleri ise arka plana attığı gözlemlenmektedir.

ĠĢletmede oluĢturulan plan 4 yıllık bir stratejik planlama sürecidir. Hazırlanan sürecin daha net görülebilmesi ve ne zaman ne yapılması gerektiğini anlayabilmek için stratejilerin hayata geçme aĢamaları Gantt Ģeması ile gösterilmiĢtir.

Ayrıca araĢtırmanın en önemli kısımlarından biride küçük ölçekli iĢletmemizin karĢılaĢtığı sorunların stratejik planlama süreci ile çözülmesidir. ĠĢletmede karĢılaĢılan sorunlar üç ana baĢlık altında incelenmiĢtir. Bunlar üretim, yönetim ve insan kaynakları sorunlarıdır. Tüm bu sorunlar tek tek incelenerek yine aynı Ģekilde belirlenen strateji ve faaliyetler Gantt Ģeması ile gösterilmiĢtir.

Üretim sorunları üç bölümden oluĢmaktadır. Tedarikte yaĢanan sorunlar, üretim teknolojisinin yetersizliğinden kaynaklanan sorunlar ve ar-ge faaliyetlerinin yetersizliğinden kaynaklanan sorunlardır. ĠĢletme 1 yıldır sipariĢ üzerine üretim yapmaktadır ve en çok iĢçinin çalıĢtığı bölüm imalat, kaynak ve montajdır. Yani üretim bölümüdür. Hammaddenin gecikmesi üretimin sıkıĢmasına ve hızlanmasına, üretim teknolojisinin yetersizliği iĢçilerin manuel ve daha çok çalıĢmasına neden olmakta ve bunlar da çalıĢan memnuniyetinin ve performansının düĢmesine neden olmaktadır. Ar-Ge faaliyetlerinin yetersizliği ise iĢletmenin müĢteri kaybına neden olmaktadır. Tüm bu sorunlar iĢletmenin ana stratejilerini hayata geçirmesi önünde engel oluĢturmaktadır. Her bir sorun için alt strateji belirlenmiĢ ve sorunlar çözülmeye çalıĢılmıĢtır.

Yönetim sorunları organizasyon yapısının muğlaklığından kaynaklanmaktadır. Yazılı bir organizasyon Ģemasının olmaması, görev ve sorumlulukların tanımlanmaması küçük iĢletmelerin çoğunda görülmektedir. Yazılı bir organizasyon Ģemasının oluĢturulması ve görev/sorumlulukların açık bir Ģekilde ifadesi ile bu sorunun önüne geçilebilir.

Diğer sorun ise insan kaynakları baĢlığı altında nitelikli personel sıkıntısıdır. ĠĢletmenin ana amaçlarını yerine getirebilmesi için çalıĢan memnuniyetini sağlaması gerekmektedir. Bu sorunu gidermek için uygulanacak alt strateji memnuniyeti artırarak mevcut personeli elinde tutmak ve dıĢarıdan eleman istihdam etmektir. Bu çalıĢmanın ıĢığında strateji kelimesine pek de yakın olmayan Öz Anadolu Makine için stratejik planlama süreci uygulanmıĢ ve karĢılaĢtıkları sorunlar strateji üretilerek çözülmeye çalıĢılmıĢtır.

Bu çalıĢma sonrasında KOBĠ‟lere Ģu öneriler sunulabilir:

 KOBĠ‟lerin hayatta kalmak için kendilerini çok iyi tanımaları ve analiz etmeleri gerekmektedir. Bunun için stratejik planlama Ģarttır.

 Pazarda iyi bir yere gelmek için iĢletmeye katkıda bulunan faaliyetler araĢtırılmalı ve çevre analizi yapılmalıdır.

 KOBĠ yöneticilerinin strateji ve stratejik planlama konusunda muhakkak eğitilmeleri gerekmektedir.

 Belirlenen stratejiler yapılabilecek projelerle desteklenmelidir.

 Üretim endeksli çalıĢırken yönetim fonksiyonları ve çalıĢanlar göz ardı edilmemelidir.

 KarĢılaĢılan sorunlar öylesine değil stratejik planlama ile temelden çözülmelidir.

KAYNAKLAR

Akgemci, T., 2001, KOBĠ‟lerin temel sorunları ve sağlanan destekler, Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi GeliĢtirme ve Destekleme Ġdaresi BaĢkanlığı, Ankara.

Aktan, C., 1997, Organizasyonlarda stratejik yönetim uygulaması için değiĢim ilkeleri, değiĢim ve yeni global yönetim, MESS Yayınları.

Bryson, John, M., 2005, Strategic planning for public and nonprofit organizations,

Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Bushnell, D., & Halus, M., 1992, TQM in the public sector: strategies for quality services, National Productivity Review (1986-1998); 11, 3.

Bütüner, H., 2005, Stratejik Planlama Sistematiği, V. Ulusal üretim araştırmaları

sempozyumu, Ġstanbul Ticaret Üniversitesi, Kasım 25-27.

Erkan, V., 2008, Kamu kuruluĢlarında stratejik planlama: Türkiye uygulaması ve kuruluĢlarda baĢarıyı etkileyen faktörler, Devlet Planlama Teşkilatı,

Uzmanlık tezi, Ankara.

Esteve, A., Peinado, L., Peinado, E., 2009, The influence of top management teams in the strategic orientation and performance of small and medium- sized enterprises, British Journal of Management, Vol. 20, 581–597. Güçlü, N., 2003, Stratejik yönetim, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 23(2),

61-85, Ankara.

Ijose. O., 2009, Strategic human resource management, small and medium sized enterprises and strategic partnership capability, Journal of

Management and Marketing Research, 1-12.

Ġnce, M., Eroğlu, Ġ., Gül, H., 2005, Küresel sistemde KOBĠ‟lerin karĢılaĢtıkları sorunlar ve stratejik boyutuyla yeniden yapılanma gereği,

Ġraz, R., Küresel rekabet ortamında küçük ve orta büyüklükteki iĢletmelerin ulusal sosyo-ekonomik sisteme katkıları açısından değerlendirilmesi, Selçuk Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi, Konya. Kaygusuz, S., 2009, ĠĢletmelerde stratejik planlama ve bütçeleme, Dora yayıncılık,

Bursa.

Kısacık, S., 2005, Küçük ve orta ölçekli iĢletmelerin izledikleri rekabet stratejileri: Adana‟daki KOBĠ‟ler üzerinde bir çalıĢma, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek lisans tezi, Adana.

KOSGEB, 2005, Saha Araştırma Çalışması Ön Değerlendirme Raporu, Ankara. Liu, Z., 2010, Strategic financial management in small and medium-sized

enterprises, International Journal of Business and Management, Vol. 5, No.2, 132-136.

Müftüoğlu, M., ve Durukan, T., 2004, GiriĢimcilik ve KOBĠ‟ler, Gazi Kitabevi, s.118, Ankara.

Oktay, E. ve Güney, A., 2002, Türkiye‟de KOBĠ‟lerin finansman sorunu ve çözüm önerileri, 21.Yüzyılda KOBİ’ler: Sorunlar, Fırsatlar ve Çözüm

Önerileri Sempozyumu, Doğu Akdeniz Üniversitesi, K.K.T.C,

Ocak 3-4.

Özdemir, U., Stratejik planlama ve iyi yönetiĢim, www.deu.edu.tr.

Özkanlı, Ö. ve Namazalieva, K., 2006, Kırgızistan‟da faaliyet gösteren bazı küçük ve orta ölçekli iĢletmelerde yönetim sorunları üzerine bir araĢtırma. Öztürk, Ö., 2007, Ġstihdam konusunda KOBĠ‟lerin önemi ve KOBĠ alanında eğitim

istihdam iliĢkisi açısından kamu istihdam kurumunun rolü, ÇalıĢma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı, Uzmanlık tezi , Ankara.

Project Launch Ceremony, 2010, Helping small and mediumsized enterprises to keep score, Sempozyum, Jakarta, July 6.

Razouk, A., 2011, High-performance work systems and performance of French small and medium-sized enterprises: examining causal order, The

International Journal of Human Resource Management, Landon,

Sayar, H., 2007-2008, “Stratejik Planlama” Genç çevreciler eğitim programı,

Bölgesel Çevre Merkezi REC Türkiye, Ankara, 20-25 Ağustos.

Solomon, M. R., Stuart, E., W., 2003, Marketing real people, real choice, 3.ed., New Jersey, Prentice Hall.

Spallina, M., 2004, Strategic planning Getting started: mission, vision, and values,

The Journal of Oncology Management, February.

Sucu, E., 2010, KOBĠ'lerde Stratejik yönetim ve bir araĢtırma, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek lisans tezi, Denizli. Url-1 < http://www.kobilerim.com>, alındığı tarih 05.02.2011.

ÖZGEÇMĠġ

Ad Soyad: H. Figen KÜP

Doğum Yeri ve Tarihi: KırĢehir, 14.02.1985 Lisans Üniversite: Ġstanbul Teknik Üniversitesi