Bu adımın arkasındaki ana sebep iç ve dıĢ paydaĢları, planlama sürecine ve stratejik planda ihtiyaç duyulan çabaya dâhil etmektir. Tüm paydaĢların bu sürece dâhil edilmesi için her Ģeyin açık ve net tanımlanması gerekmektedir. Yapılacak bir toplantı ile amaçlar ve hedefler belirlenmeli, çalıĢmanın zaman çizelgesi oluĢturulmalı, oluĢturulacak plandaki roller ve sorumluluklar tanımlanmalı, planı hayata geçirmek için gerekli kaynaklar tahsis edilmeli ve plan uygulamaya konulmalıdır (Bushnell & Halus,1992).
Bu adımda üst yönetimin rolü çok önemlidir. Çünkü oluĢturulan planın uygulamasını çalıĢanlar yapacaktır. Bu yüzden üst yönetim planlama sürecini çok iyi anlamalı ve anlatmalıdır. Organizasyonda planın uygulanmasına karĢı tabanda oluĢan yönetimsel ve kültürel defansları elimine ederek tüm gücüyle süreci desteklemelidir.
Planlayıcıların yapacakları ilk iĢ önce Ģirketin çoklu mu yoksa tekli mi bir plan uygulayacağına karar vermesi olmaktadır. Çok aĢamalı planlarda strateji belli adımlara bölünerek takip edilmelidir. Bu adımlar Ģirket seviyesi, iĢletme seviyesi ve fonksiyonel seviyeden oluĢmaktadır. AĢağıda bu adımlar tek tek ele alınacaktır (Hofel & Schendel, 1979). Seviyeler kendi içinde daha alt stratejiler oluĢturabilir. 3.1.1 ġirket düzeyinde stratejik planlama
ġirket stratejisi; en üst yönetim tarafından, farklı iĢ kollarındaki birimlerin genel olarak ilgi ve hareketleri üzerine oluĢturulan stratejidir (Stoner, 1995). Farklı iĢletmeler ile değiĢik iĢ gruplarına sahip Ģirketlerin bir bütün olarak stratejisini ifade eder. Bir holding için iĢletmeleri arasında kaynak dağılımı, holdingin pazardaki genel imajını etkileyeceği için bu düzeydedir. Bu çerçevede yeni yatırım kararları, mamul/pazar stratejileri bu sınıftadır. Tek bir iĢletme için Ģirket stratejisi ise, iĢletmenin faaliyet konusunu tanımlar. ġirket stratejisine örnek olarak Philip Morris iĢletmesinin sigaracılıktan gıda sektörüne atlaması veya Pınar Süt‟ün ürün
tanımlanmasıyla ve alt iĢletmelere veya stratejik iĢ birimlerine kaynak dağıtımının yapılmasıyla ilgilidir. Bu tür bir strateji, ayrıca fonksiyonel bölüm politikaları, yeni yatırım kararları ve iĢletmelerin mamul/pazar stratejilerine yönelik kararları da içerir. ġirket düzeyinde stratejik planlamanın adımları ise aĢağıdaki gibidir (Dokur, Kaygusuz, 2009);
ġirketin amaç ve hedeflerinin belirlenmesi
Bu amaçlara ulaĢmak için gerekli kaynakların bulunması.
Bu kaynakların iĢletme birimlerinde belirlenen amaçlara ulaĢmayı sağlayacak Ģekilde dağıtılması.
3.1.2 ĠĢletme düzeyinde stratejik planlama
ĠĢletme düzeyinde strateji, organizasyonun bir bölümünün ilgi ve hareketleri üzerindedir. Sunulacak hizmetler veya üretilecek ürünler için oluĢturulan stratejiler bu seviyededir (Stoner, 1995). Bir holding için belirli bir endüstri kolunda, iĢletme içinse iĢletmenin çeĢitli faaliyet alanları veya mamul dizileri için “nasıl rekabet edeceğiz?”, “ne tür faaliyetler yapacağız?” sorusunu cevaplandıran stratejilerdir. Rekabet sorunlarıyla daha çok uğraĢtığı için de iĢletme seviyesinde sırasıyla kaynak dağılımı ve karĢılaĢtırmalı üstünlükler ile sinerji konularına ağırlık verir. ĠĢletme stratejisi, Ģirket stratejisine uygun olarak mamul ya da pazar geliĢtirme kararlarına yöneliktir (Dinçer, 1998). ĠĢletme düzeyinde stratejik planlamanın adımları ise aĢağıdaki gibidir;
Her iĢletmenin müĢteri ihtiyaçlarını karĢılayacak hareket tarzlarını belirlemesi Belirli bir alanda belirlenen amaçlara ulaĢma konusunda karar verme.
Belirlenen amaçlara ulaĢmak için politikaların oluĢturulmasıdır. 3.1.3 Fonksiyonel düzeyde stratejik planlama
Fonksiyonel strateji, üretim veya pazarlama gibi her bölümdeki yöneticiler için iskelet oluĢturur. ĠĢletme içerisindeki çeĢitli fonksiyonel bölümlere ait kararlardan oluĢur. Taktik de denilebileceği gibi fonksiyonel stratejiler iĢletme stratejisi ıĢığında, fonksiyonel birim, Ģube, takım gibi iĢ birimlerinin baĢarı için ortaya koydukları stratejilerden oluĢurlar. Bu stratejiler ile strateji hiyerarĢisi tamamlanmıĢ olur (Stoner, 1995). Düzeylere ve sürelere göre stratejilerin birbirleriyle paralellikleri vardır. ġirket stratejileri uzun vadelidir, iĢletme stratejileri ve fonksiyonel stratejiler
ise nispeten daha kısa vadelidir denilebilir. AĢağıdaki Ģekilde strateji düzeylerinin farklılıkları gösterilmiĢtir (Kaygusuz, Yüksel, 2009).
Çizelge 3.2: Strateji düzeyleri.
Faaliyet Alanı Rekabet Üstünlüğü Temel Yetenek Sinerji Şirket Stratejisi *** ** ** * İşletme Stratejisi ** *** *** ** Fonksiyonel Strateji * ** *** ***
Bu üç seviyedeki strateji arasında oldukça sıkı bir iliĢki vardır. Bir üst seviyedeki strateji, daha alt seviyedeki strateji için bağlayıcı bir karardır ve her kademedeki strateji alt stratejilere rehberlik yapar. Alt stratejiler ise, üst stratejileri destekler nitelikte olmalıdır. ĠĢletmenin, özellikle uzun vadedeki baĢarısı, bu üç seviyedeki stratejilerin bir bütünlük içerisinde ele alınmasına ve uygulanmasına bağlıdır.
Etkin bir stratejik planlama sürecinin temel özellikleri aĢağıda sıralanmaktadır: Sürece yukarıdan aĢağıya anlayıĢı ile geliĢtirilen bir plan ile baĢlamak. ĠĢletme düzeyinde planlama yapanlara bir yol haritası vermek.
AĢağıdan yukarı anlayıĢı ile alternatif bir plan geliĢtirmek. Her iki anlayıĢa göre geliĢtirilen planları karĢılaĢtırmak. Bütçeleri oluĢturmak.
Ölçümler ile performans değerlendirmesi yapmak.
ġirket Düzeyinde Stratejik Planlama
ĠĢletme Düzeyinde Stratejik Planlama
Fonksiyonel Düzeyde Stratejik Planlama
ġekil 3.1: Stratejik planlamanın düzeyleri arasındaki iliĢki.
Planlamanın planlaması bittikten sonra beĢ aĢamalı stratejik planlama modeli devreye girmektedir (Kaygusuz, Yüksel 2009).
Geri Besleme DıĢ Analiz Misyon ve Vizyonun GeliĢtirilmesi Uzun Vadeli Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi Strateji üretilmesi, Değerlendirilmesi ve Seçimi Stratejilerin Uygulanması Ölçme ve Performans Değerlendirme Ġç Analiz
Formülasyon Uygulama Değerlendirme
ġekil 3.2: Stratejik planlama süreci .
Ayrıca stratejik planlama modelini hazırlık iĢlemi ile birlikte dört temel baĢlık altında yazarsak ve bu araĢtırmanın da temel etkenlerini oluĢturan Ģekil ise aĢağıdaki gibidir (Kaygusuz, Yüksel, 2009). HAZ IRLI K Planlamanın Planlanması AN ALĠZ PaydaĢ Analizi
Çevre Analizi KuruluĢ Ġçi
Analiz Stratejik Konular PLAN Vizyon Misyon Kritik BaĢarı
Faktörleri Hedefler Stratejik Amaçlar
Stratejiler UY GUL AM A V E KO NTROL Faaliyet ve Projeler Kaynak Planı Performans Programı Faaliyet Raporu