Bir stratejik planlama çalıĢmasının ilk aĢamasında “neredeyiz?” sorusunun yanıtı aranır. “Durum analizi” olarak da adlandırılan bu aĢamada, Ģirketin içinde bulunduğu koĢulların gerçekçi bir saptaması gerçekleĢtirilir. Bu saptama Ģirketin kaynaklarını, yönetim yapısını, paydaĢlarını içinde faaliyet gösterdiği uslusal ve yönetsel çerçeveyi, yerel ulusal bazen de uluslar arası durum ve geliĢmeleri kapsar. ĠĢletmenin var ise mevcut misyonu, amaçları, stratejileri ve politikaları değerlendirilmeli ve gerekiyorsa yenilenmelidir. Burada durum analizi üç ana baĢlık altında incelenecektir.
3.2.1 Kaynak analizi
Bugün ve gelecekte Ģirketin yararlanacağı veya sahip olması gereken kaynakları tanımlar. ġirketin mali ve maddi kaynaklarının yanı sıra çalıĢanlarını, kuruluĢun toplumdaki bilinirliği ve saygınlığı gibi maddi olmayan kaynaklarını da içerir. Kaynaklar maddi ve maddi olmayanlar olarak ikiye ayrılabilir:
Maddi olmayan kaynaklar; Ölçülebilir (somut) veya ölçülemez (soyut) olabilir. Ölçülebilir olanlar, gönüllüler, üyeler, vb. Ölçülemeyenler ise, Ģirketin imajı, bilinirliği, değerleri, dıĢ paydaĢ destekleri, çalıĢanların yetenek ve becerileri vb. (Bölgesel Çevre Merkezi, 2007)
Çizelge 3.3: Kaynakların sınıflandırılması. Maddi Varlıklar Ġçsel DıĢsal Maddi Olmayan Varlıklar Ġçsel DıĢsal Ölçülebilir Ölçülebilir Ölçülemez Ölçülemez 3.2.2 PaydaĢ analizi
ġirketin hedef kitlesinin yanında üyelerini ve gönüllülerini de kapsayan paydaĢlar analizinde, Ģirketin amaçlarına ulaĢma çabasında paydaĢların oynayacağı olumlu ya da olumsuz rol araĢtırılır. PaydaĢlar, Ģirketi etkileyen veya Ģirket tarafından etkilenen, kurum içinden veya dıĢından kiĢi ya da gruplardır. PaydaĢların analizi, Ģirketin hedeflerine ulaĢmada kimlerin faydalı olabileceğini araĢtırır. Aynı Ģekilde, kimlerin
Ģirketin hedeflerine ulaĢmasında tehdit oluĢturabileceğini belirler (Bölgesel Çevre Merkezi, 2008).
Çizelge 3.4: PaydaĢ analizi. ġirket içinde
Yüksek destek Yüksek direnç
Az destek Az direnç
ġirket dıĢında
Yüksek destek Yüksek direnç
Az destek Az direnç
3.2.3 Çevre analizi
Bir iĢletmenin faaliyet gösterdiği ortamın seçilen ve uygulanan iĢletme sistemleri üzerinde önemli bir etkisi vardır. Rekabetçi ortamda faaliyet gösteren iĢletmeler rekabetçi ortamın gereklerine göre planlar geliĢtirecektir. Bunun için yeni bir pazara girmek, mevcut pazar payını korumak veya artırmak amacı ile stratejiler geliĢtireceklerdir. ĠĢletmelerin içinde bulunduğu ortamı Ģekillendiren ve bu ortama yön veren temel özellikler aĢağıda sıralanmaktadır:
Global boyutta rekabet
Üretim teknolojilerindeki hızlı geliĢmeler, ĠletiĢim teknolojilerindeki hızlı geliĢmeler, MüĢteriye odaklanma,
Yeni yönetim anlayıĢları,
Sosyal, politik ve kültürel değiĢiklikler
ĠĢletmenin faaliyet gösterdiği ortam, çevre olarak tanımlanmaktadır. ĠĢletmenin karar verme sürecinde etkili olan çevre faktörleri iĢletmeyi direk olarak etkileyen faktörler olarak ele alınmaktadır. Verilecek kararlar üzerinde etkili olan faktörlerin analiz edilmesi gerekmektedir. ĠĢletmenin organizasyonel sınırları dıĢında kalan alan, dıĢ çevre; organizasyonel sınırları içerisinde kalan alan ise, iç çevre olarak tanımlanmaktadır. Çevre analizi ile nelerin fırsat ve tehditlere yol açtığı ve bunların iĢletme üzerindeki etkileri belirlenmektedir (Dokur, Kaygusuz, 2009).
3.2.3.1 DıĢ çevre analizi
ĠĢletmenin içinde bulunduğu ortamın iĢletmenin geliĢimi ve karlılığı üzerinde etkisi vardır. Yöneticilerin iĢletmenin sınırları dıĢında kalan ve iĢletmenin içinde bulunduğu çevreyi çok iyi tanıması gerekmektedir. Çünkü çevre birçok farklı unsurları bünyesinde barındırmakta ve her unsurun iĢletme üzerindeki etkisi de farklı olmaktadır ve ayrıca belirsizliği de içermektedir. DıĢ çevrede yer alan farklı faktörlerin iĢletme üzerindeki etkilerini analiz etmek ve yönetmek, yönetici için zor ve önemli bir görevdir. DıĢ çevre analizinde etkenler basitten zora doğru sıralanarak analiz edilebilir. AĢağıdaki süreçte dıĢ çevre analizi için hazırlanmıĢ aĢamalar yazılmıĢtır.
DıĢ çevrenin yapısal olarak analizi Çevresel etkilerin incelenmesi
Temel rekabetçi güçlerin tanımlanması Rekabetçi pozisyonun tanımlanması Fırsat ve tehditlerin tanımlanması
DıĢ çevre analizinin en önemli amacı fırsat ve tehditleri tanımlamaktır. 3.2.3.2 Ġç çevre analizi
ĠĢletmenin sınırları dâhilindeki ortamın, pazarın fırsat ve tehditlerine devamlı uyum sağlayacak yeterliliğe sahip olması gerekmektedir. Bu yeterliliği tespit edebilmek için iĢletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi gerekmektedir. ĠĢletmenin fırsat ve tehditlere karĢı cevap verebilecek kaynaklara (maddi ve maddi olmayan), örgüt kültürüne (iletiĢim, otorite), kaynakları etkin kullanabilme yeterliliğine ve iĢletmeye has belirgin özelliklere sahip olması gerekmektedir.
ĠĢletmenin var olan kaynaklarına iliĢkin bir analiz yapılması gerekmektedir. Yapılacak bu analiz sayesinde aĢağıda belirtilen kaynakların iĢletmenin rekabetçi güç olmasını sağlama konusunda yeterliliğe sahip olup olmadığı incelenecektir.
Maddi kaynakları Ġnsan kaynakları Finansal kaynakları
Çevrenin analiz edilmesi amacı ile SWOT analizi yapılmaktadır. Her Ģeyden önce iĢletmenin bulunduğu ortamdaki mevcut konumunu belirleyecek ve gelecekte nerde olmak istediğini iliĢkin stratejiler geliĢtirecektir.
3.2.3.3 SWOT analizi
Ġç ve dıĢ çevrenin analizi stratejik planlama da çok önemli bir yere sahiptir. Ġç çevresel faktörler güçlü ve zayıf yönler olarak, dıĢ çevresel faktörler ise fırsatlar ve tehditler olarak nitelendirilmektedir. ĠĢte bu bileĢim Swot analizi (s-güçlü yönler, w- zayıf yönler, o-fırsatlar, t-tehditler) olarak adlandırılmaktadır. SWOT analizi Ģirketin rekabetçi çevre içerisinde kaynak-kapasite eĢleĢtirilmesinin yapılması sağlanmaktadır. Ayrıca Swot analizinin kullanılması, Swot matrisinin sektördeki hazırlanmıĢ süreci ile grup elemanları arasındaki kriterlerin ayrıĢtırılmasını ve tartıĢılmasını sağlamaktadır (Terrados, Almonacid, Hontoria, 2005).
Swot analizi ile dıĢ çevrenin fırsat ve tehditlerine karĢı iĢletmenin güçlü ve zayıf yönleri belirlenecek ve daha sonra bu analiz sonucuna göre stratejiler oluĢturulacaktır. ĠĢletmenin fırsat ve tehditlere müdahalede bulunma Ģansı olmadığı için yapacağı tek Ģey, fırsatları kaçırmadan değerlendirmek, tehditlere karĢı ise Ģirket bünyesinde tepki verebilecek yeterliliğe sahip olmayı amaçlamaktır. Ayrıca iç çevre ile dıĢ çevre arasında devamlı ve dinamik bir uyum sağlanacaktır.
Güçlü yönler (Strengths)
Bir Ģirketin gücü, rekabetçi avantaj geliĢtirmek için kullandığı kaynak ve kapasitesinin tümüdür. ġirketlerin sahip olduğu bazı güçlü yönler Ģunlardır; marka değeri, patentleri, müĢteriler arasındaki tanınırlık, fiyat avantajı, doğal kaynaklara eriĢebilme imkanı, dağıtım ağının güçlü olması, rekabetçi avantajlar, iĢletmeye özgü yetenekler, deneyim ve bilgi yeterliliği, bilgi ve üretim teknolojisi, yönetimsel anlayıĢ ve değerler vb.
Zayıf yönler (Weaknesses)
Güçlü yönlerin olmayıĢı o Ģirketin zayıflıklarını ifade eder. Mesela; düĢük marka değeri, müĢteriler arasındaki tanınma azlığı, yüksek fiyatlar, kaynak yetersizliği, deneyim ve bilgi yetersizliği, yenilikçi çalıĢmaların yetersizliği, iĢletmeye özgü yeteneklerdeki eksiklik, yönetimin etkili olamayıĢı vb.
Fırsatlar (Opportunity)
DıĢ çevre analizi kar elde etmek ve büyümek için yeni fırsatları gösterir. ĠĢletmelerin sahip olduğu bazı fırsatlar Ģunlardır; yerine getirilmemiĢ müĢteri ihtiyaçları, yeni teknolojiler, uluslar arası ticaret engellerin kaldırılması, pazardaki geliĢmeler, bilgi ve araĢtırma, Pazar hacmi, üretim miktarı ve maliyet etkisi vb.
Tehditler (Threats)
Ġç çevredeki değiĢimler iĢletmeye tehdit unsurları doğurabilir. Bazı örnekleri Ģöyledir: ikame ürünlerin ortaya çıkması, yasal düzenlemeler, politik etkiler, ticari engellerin artması, rekabetçi baskılar, pazar talebindeki hızlı geliĢim, çekirdek kadronun iĢi bırakması vb.
ĠÇ ÇEVRE UNSURLARI DIġ ÇEVRE UNSURLARI OLU MLU UN S URLAR GÜÇLÜ YÖNLER FIRSATLAR OLU MS UZ UN S URLAR ZAYIF YÖNLER TEHDĠTLER
ġekil 3.4: SWOT analizinin kavramsal yapısı.
ĠĢletmeye ve yürüttüğü programlara uygulanacak SWOT analizi, yönetim kurulu ile çalıĢanların kapasiteleri, programların niteliği, iĢletmenin ve programların toplumda nasıl bilindiği, iĢletmenin ofis ve donanımları gibi faktörlerin değerlendirmesini içerecektir.
Ayrıca Ülgen ve Mirza (2004) tarafından belirlenen Swot analizi formu örneğini Ģöyledir.
Çizelge 3.5: SWOT analizi formu.
Ġsletmenin Güçlü Yönleri Ġsletmenin Zayıf Yönleri
1. Finansal kaynakların gücü, 8. Belirli bir Stratejik Üstünlüğünün olmaması,
2. Piyasada tanınan bir lidere sahip olması, 9. EskimiĢ araç, gereç, bina, v.s. 3. Güçlü rekabet baskısından korunmuĢ
olması
10. Yönetimin yetersizliği, 4. Güçlü bir Teknoloji‟ye sahip olması, 11. Yoğun iĢlevsel sorunlar, 5. Ġyi düzenlenmiĢ reklam kampanyaları, 12. Ar-Ge‟de yetersizliği, 6. Ürün geliĢtirme becerileri, 13. Ürün hattının zayıflığı,
7. Etkinliği kanıtlanmıĢ bir yönetim,v.b. 14. Ġsletmenin Pazardaki imajının zayıflığı, 15. Dağıtım kanallarının yetersizliği, 16. Pazarlama becerilerinin yetersizliği, 17. DeğiĢimi finansal olarak
destekleyememesi,
18. Birim maliyetlerin yüksek olusu, v.b.
Ġsletmenin DıĢ Çevresindeki Fırsatlar Ġsletmenin DıĢ Çevresindeki Tehditler 1. Yeni pazar bulma ve yayılabilme
yeteneği,
8. Maliyetleri düĢük yabancı rakiplerin pazara girmesi
2. MüĢteri ihtiyaçlarına daha etkin cevap
verecek Ģekilde ürün hattını geniĢletebilme, 9. Ġkame ürünlerinin satıĢlarının yükselmesi, 3. Becerileri ve teknolojik know-how'ı yeni
ürünlere yansıtabilme
10. Pazar büyüme hızının yavaĢ olması, 4. Yabancı pazarlardaki bazı engelleri
kaldırabilme,
11. Döviz kurlarındaki değiĢikliğin olumsuz etkisi
5. Rakipler arasında kendini rahat hissetme,
12. Devlet müdahalesi, 6. Piyasadaki talep nedeni ile hızlı büyüme
yeteneği
13. MüĢterilerin pazarlık gücünün artması, 7. Yeni teknolojileri uygulayabilme v.b. 14. MüĢteri ihtiyaç ve zevklerinin
değiĢmesi,
3.2.3.4 SWOT matrisi
İncelenecek olan iç güçler ve zayıf yönler ile dış imkânlar ve tehditler bir matrise yerleştirilirler. Analizde kavramsal olarak dört farklı alternatif strateji, taktik ve eylem önerilmektedir. Bu alternatif stratejiler ise; (Weichrich, 1982):
WT stratejisi (mini-mini): WT stratejisinin amacı zayıf yönleri ve tehditleri minimize etmektir. Bu amaçla zayıf yönler ve tehditler göz önünde bulundurularak bunların üstesinden gelebilecek stratejiler oluşturulur.
WO stratejisi (mini-maxi): WO stratejisi zayıf yönleri minimize edip imkânları maksimize etmeyi hedefler. DıĢ imkânlardan yararlanarak mevcut zayıflıkları ortadan kaldıracak yeni stratejiler oluĢturulur.
ST stratejisi (maxi-mini): Bu strateji organizasyonun dıĢ çevredeki tehditlerle baĢa çıkacak olan gücü üzerine kurulmuĢtur. Amaç güçten maksimim oranda yararlanırken dıĢ tehditleri minimize etmektir.
SO stratejisi (maxi-maxi): Hem gücü hem de imkânları maksimize etmeyi hedefleyen stratejidir. Bu amaçla organizasyonun mevcut gücü kullanılarak tüm dıĢ imkânlardan yararlanmayı sağlayacak stratejiler oluĢturulur.
ġekil 3.5: SWOT matrisi (Aktan,1999).