• Sonuç bulunamadı

Değer zincirinde bilgi transferinin işletme performansına etkisi: Kahramanmaraş tekstil sanayinde bir araştırma

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Değer zincirinde bilgi transferinin işletme performansına etkisi: Kahramanmaraş tekstil sanayinde bir araştırma"

Copied!
211
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

DEĞER ZİNCİRİNDE BİLGİ TRANSFERİNİN

İŞLETME PERFORMANSINA ETKİSİ:

KAHRAMANMARAŞ TEKSTİL SANAYİNDE BİR

ARAŞTIRMA

Ahmet Melih EYİTMİŞ

DOKTORA TEZİ

Danışman

Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ

(2)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

BİLİMSEL ETİK SAYFASI

Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.

(3)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

Doktora Tezi Kabul Formu

Ö ğ re n c in in

Adı Soyadı Ahmet Melih EYİTMİŞ

Numarası 014127002004

Ana Bilim / Bilim

Dalı İşletme/İşletme

Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez Danışmanı Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ

Tezin Adı

DEĞER ZİNCİRİNDE BİLGİ TRANSFERİNİN İŞLETME

PERFORMANSINA ETKİSİ: KAHRAMANMARAŞ

TEKSTİL SANAYİNDE BİR ARAŞTIRMA

Yukarıda adı geçen öğrenci tarafından hazırlanan DEĞER ZİNCİRİNDE

BİLGİ TRANSFERİNİN İŞLETME PERFORMANSINA ETKİSİ:

KAHRAMANMARAŞ TEKSTİL SANAYİNDE BİR ARAŞTIRMA başlıklı bu çalışma 08/01/2016 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.

Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ Başkan

Prof. Dr. Ahmet AY Üye

Prof. Dr. Muammer ZERENLER Üye

Prof. Dr. Hasan BÜLBÜL Üye

Prof. Dr. Nuri ÖMÜRBEK Üye

(4)

Ö

ğr

enc

ini

n

Adı Soyadı Ahmet Melih EYİTMİŞ No: 014127002004

Ana Bilim/Bilim Dalı

İşletme/İşletme

Danışman Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ

Tezin adı DEĞER ZİNCİRİNDE BİLGİ TRANSFERİNİN

İŞLETME PERFORMANSINA ETKİSİ:

KAHRAMANMARAŞ TEKSTİL SANAYİNDE BİR

ARAŞTIRMA

ÖZET

Dünyada yaşanan değişimin kaynaklarından birisi küreselleşen bir ekonomik yapı ve beraberinde getirdiği küresel yeniliklerdir. Bu çerçevede yaşadığımız çevrede bulunan ürün, hizmet ve toplum değişirken, işletmelerin iş yapma biçimleri, üretim şekilleri ve teknoloji bu değişimi hızlandırmaktadır. Değişimin ana aktörlerinden birisi rekabet olurken, diğeri bilgi ve bilgi teknolojileri olarak tanımlanabilmektedir. Yerel ve ülke ölçeğinde faaliyet gösteren şirketler, ticarette sınırların kalkmasıyla birlikte pazarlarını kaybetme ya da yeni pazarlara açılma ikilemiyle karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu ortamda başarılı olmak isteyen şirketler ürün ve hizmetlerini rekabet edebilir bir şekilde pazarlayabilmek için ulusal ve uluslar arası şirketlerle işbirliğine giderek daha kaliteli ürünü, daha hızlı ve daha ucuza üretebilmek için değer zincirleri oluşturmaktadırlar. Gerek işletmenin kendi bünyesinde oluşturduğu gerekse diğer işletmelerle oluşturduğu değer zincirinin temel amacı işletmenin genel performansını ve karlılığını arttırmak olarak belirlenmektedir.

Bu çalışmada ortaya konulmak istenen temel hipotez bu çerçevede geliştirilmiştir. İşletmelerin yaptıkları stratejik işbirlikleri sonucunda kaliteli ürün ve hizmet üretmek için bilgi transferi gerçekleştirecekleri, elde edilen bilgilerin içselleştirilerek işletmenin performansına katkı sağlayacağı iddia edilmektedir. Bu amaçla yapılan araştırma için tekstil sanayinde yöneticilerin konu hakkındaki düşünceleri anket yöntemi kullanılarak toplanmış, elde edilen bulgular yapısal eşitlik modeli kurgulanarak analiz edilmiştir. Analiz sonucunda işletmelerin yaptıkları stratejik işbirliklerinin bilgi transferini arttırdığı, hem stratejik işbirliğinin hem de bilgi transferinin genel performans üzerinde olumlu katkılarının olduğu tespit edilmiştir.

Anahtar kelimeler: Stratejik İşbirliği, Bilgi Transferi, Bilgi Paylaşımı, Değer zinciri, Yapısal Eşitlik Modeli

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

(5)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

Ö

ğr

enc

ini

n Adı Soyadı Ahmet Melih EYİTMİŞ No: 014127002004

Ana Bilim/Bilim Dalı İşletme/İşletme

Danışman Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ

Tezin İngilizce Adı The Impact of Knowledge Transfer in the Value Chain on the Performance of Companies: A study in Kahramanmaraş Textile Industries

SUMMARY

One of the sources of the changes experienced in the world is the globalized economic structure and, concomitantly, the global innovation. In this framework, while the product, the service and the society in the environment we live have changed, business and production forms and managerial technology have been accelerating this change. While the competition is one of the main factors of the change, information and technology can be defined as the other factors. Companies operating at the local or national level, with the removal of borders in trade, are faced with the dilemma of losing markets or getting into new markets. In this environment, in order to commercialize their goods and services competitively, the companies seeking to be successful constitute the value chain to produce better quality products faster and more cheaply in cooperation with national and international companies. The main objective of the value chain, which the establishment has formed either within itself or with other establishments, is to be designated as to increase the general performance and the profitability of the establishment.

The main hypothesis of this study prompted to put forward has been developed in this context. As a result of strategic cooperation made by companies, it is claimed that companies perform transfer of knowledge, and the acquired knowledge, if interiorized, contributes to the performance of the establishment to produce quality goods and services. For the research done to this end, the thoughts of the directors on the subject in textile industry have been collected with the survey method and the findings obtained have been analyzed with structural equation model. As a result of the analysis, it has been determined that the strategic cooperation made by the establishments has increased the transfer of knowledge, and both the strategic cooperation and the transfer of knowledge have positively contributed to the general performance.

Key Words: Strategic Cooperation, Knowledge Transfer, Knowledge Sharing, Value Chain, Structural Equation Modelling

(6)

İÇİNDEKİLER

BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... ii

DOKTORA TEZİ KABUL FORMU ... iii

ÖZET……… ... iv

SUMMARY…… ... v

İÇİNDEKİLER… ... vi

ŞEKİLLER LİSTESİ ... xi

TABLOLAR LİSTESİ ... xii

GİRİŞ………….. ... 1

BİRİNCİ BÖLÜM DEĞER ZİNCİRİ YÖNETİM MODELİ VE MODELİN ALT DEĞİŞKENLERİ 1.1. Değer Zinciri Modeli ... 3

1.2. Değer Zinciri Modelinin Alt Değişkenleri ... 6

1.2.1. Destekleyici Faaliyetler ... 6

1.2.1.1. İşletmenin Örgütsel Altyapısı ... 6

1.2.1.2. İnsan Kaynakları ve Yönetimi... 7

1.2.1.3. Satın Alma... 8 1.2.1.4. Teknoloji Geliştirme ... 10 1.2.2. Birincil Faaliyetler ... 15 1.2.2.1. Giren Lojistik ... 16 1.2.2.2. Operasyonlar ... 18 1.2.2.3. Çıkan Lojistik ... 21 1.2.2.4. Pazarlama ... 25

1.2.2.5. Satış Sonrası Hizmetler ... 27

1.3. Değer Zinciri Analizi ... 28

1.4. Endüstri Değer Zinciri ... 30

(7)

İKİNCİ BÖLÜM

BİLGİ KAVRAMI, BİLGİNİN TRANSFERİ, PAYLAŞIMI VE STRATEJİK İŞBİRLİĞİ

2.1. Bilgi Kavramı ... 36

2.1.1. Veri, Enformasyon/Bilgi ve Üst Bilgi Kavramları ... 38

2.1.1.1. Veri ... 38

2.1.1.2. Enformasyon/Bilgi ... 39

2.1.1.3. Üst Bilgi ... 39

2.1.2. Bilginin Veri ve Enformasyonla İlişkisi ... 40

2.1.3. Bilgi Ekonomisi ve Bilgi Toplumu ... 43

2.2. Bilgi Türleri.. ... 48

2.2.1. Kullanım Şekillerine Göre Bilgi Türleri ... 48

2.2.1.1. İdealist Bilgi ... 48

2.2.1.2. Sistematik Bilgi ... 49

2.2.1.3. Pragmatik Bilgi... 49

2.2.1.4. Otomatik Bilgi ... 50

2.2.1.5. Stratejik Bilgi ... 50

2.2.2. Kaynağına Göre Bilgi Türleri ... 50

2.2.2.1. Açık Bilgi ... 51

2.2.2.2. Örtük (Kapalı) Bilgi... 51

2.2.2.3. Açık ve Örtülü Bilginin Etkileşiminin Değerlendirilmesi 53 2.2.3. Niteliğine Göre Bilgi Türleri ... 56

2.2.3.1. İnsan Sermayesi ... 57

2.2.3.2. Yapısal Sermaye ... 57

2.2.3.3. Müşteri Sermayesi ... 58

2.2.4. Bilgi Üretimi ... 58

2.3. Bilgi Yönetimi ... 60

2.3.1. Bilgi Yönetimi Tanımı ... 60

2.3.2. Bilgi Yönetiminin Amaçları ... 64

2.3.3. Bilgi Yönetiminin İlkeleri ... 65

2.3.4. Bilgi Yönetiminin İşletmeye Sağlayacağı Katkılar ... 68

(8)

2.5. Bilgi Yönetimi, Yenilik ve Rekabet İlişkisi ... 70

2.6. Bilgi Paylaşımı ve Bilgi Paylaşımının Çalışanlar Tarafından Uygulanması ... 71

2.6.1. Bilgi Paylaşımını Etkileyen Faktörler ... 73

2.6.1.1. Bilgi Paylaşımında Güven Etkisi ... 73

2.6.1.2. İletişim ... 75

2.6.2.2.1. Psikolojik ve Sosyal Engeller ... 75

2.6.2.2.2. Örgütsel Engeller ... 78

2.6.2.2.3. Fiziksel ve Teknik Engeller ... 79

2.6.2.3. Bağlılık... 82

2.6.2.4. Tatmin ... 83

2.6.2.5. Bilgi Paylaşma Niyeti ... 84

2.6.2. Bilgi Paylaşımında Karşılaşılan Engeller ... 85

2.6.3. Bilgi Paylaşımını Arttırmanın Yolları ... 90

2.6.3.1. Örgütsel Adaletin Yaygınlaştırılması ... 90

2.6.3.2. Kurum İçi Bilgi Altyapısının Geliştirilmesi... 90

2.6.3.3. Örgüt İklimi ve Kültürü ... 91

2.6.3.4. Uygun Personelin İstihdamı ... 91

2.6.4. Bilgi Paylaşımı ve Çalışanlar ... 92

2.6.4.1. Bilgi İşçisi ... 92

2.6.4.2. Bilgi Paylaşımında Takımlar... 93

2.7. Bilgi Transferi ... 94

2.7.1. Bilgi Transferini Etkileyen Unsurlar ... 95

2.7.1.1. Uzaklık ... 96

2.7.1.2. Kültürel Farklılıklar ... 97

2.7.1.3. İşbirlikleri ... 98

2.7.1.4. Güven ... 98

2.7.2. Bilgi Transferinde Karşılaşılan Engeller ... 99

2.8. Teknoloji Transferinden Bilgi Transferine ... 99

2.9. Stratejik İşbirliği ... 100

2.9.1. Küresel Rekabet ve Stratejik İşbirlikleri ... 101

2.9.2. Stratejik İşbirliğinin Ayırıcı Özellikleri ... 102

(9)

2.9.4. Stratejik İşbirlikleri ve Bilginin Transferi ... 104

2.9.5. Stratejik İşbirliği Türleri ... 104

2.10. Bölüm Değerlendirmesi ... 105

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM DEĞER ZİNCİRİNDE BİLGİ TRANSFERİNİN İŞLETME PERFORMANSINA ETKİSİ: KAHRAMANMARAŞ TEKSTİL SANAYİNDE BİR ARAŞTIRMA 3.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ve Metodolojisi ... 109

3.1.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ve Araştırmanın Önemi ... 110

3.1.1.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ... 110

3.1.1.2. Araştırmanın Önemi ... 112

3.1.1.3. Araştırmanın Amaçları ve Hipotezleri ... 112

3.1.1.3.1. Araştırmanın Amaçları ... 112

3.1.1.3.2. Araştırmanın Modeli ve Hipotezleri ... 115

3.1.2. Araştırmanın Metodolojisi ... 116

3.1.2.1. Veri Toplama Metodunun Belirlenmesi ... 118

3.1.2.2. Veri Toplama Aracının Hazırlanması... 119

3.1.2.2.1. Veri Toplama Aracının Geliştirilmesi ... 120

3.1.2.2.2. Veri Toplama Aracının Ön Testi ... 124

3.1.2.2.3. Anket Formunun Tasarımı ... 125

3.1.2.3. Örnek Seçimi ve Büyüklüğünün Belirlenmesi... 126

3.1.2.4. Ankete Katılan İşletmelerin Örneği Temsil Gücü ... 127

3.1.2.5. Araştırmada Kullanılacak İstatistiklerin Belirlenmesi ve Verilerin Hazırlanması…… ... 128

3.1.2.5.1. Verilerin Düzenlenmesi ... 128

3.1.2.5.2. Araştırmada Kullanılacak İstatistiklerin Belirlenmesi 129 3.2. Araştırma Verilerinin Analiz ve Bulguları ... 129

3.2.1. Ankete Katılan İşletmelerin Yöneticileri Hakkında Genel Değerlendirmeler ... 130

3.2.2. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkındaki Genel Bilgiler ... 133

3.2.3. Ankete Katılan Yöneticilerin Ölçek Değerlendirmeleri... 134

3.2.4. Veri Toplama Aracının Güvenilirlik ve Geçerliği ... 140

3.2.4.1. Veri Toplama Aracının Güvenilirliği ... 141

(10)

3.2.4.2.1. Veri Toplama Aracının İçerik Geçerliliği ... 144

3.2.4.2.2. Veri Toplama Aracının Yapısal Geçerliliği ... 145

3.2.5. Modelde Kullanılan Ölçeklerin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları……….. ... 149

3.2.5.1. Bilgi Transferine İlişkin Gizil Değişkenin Doğrulayıcı Faktör Analizi ... 151

3.2.5.2. Stratejik İşbirliği Ölçeğine İlişkin Doğrulayıcı Faktör Analizi ... 153

3.2.5.3. Bilgi Paylaşımı Ölçeğine İlişkin Doğrulayıcı Faktör Analizi ... 154

3.2.5.4 Performans Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi ... 157

3.2.6. Yapısal Eşitlik Modeli... 158

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM DEĞERLENDİRME, SONUÇ VE ÖNERİLER 4.1. Araştırmanın Amaçları ve Kuramsal Temelleri ... 165

4.2. Araştırma Bulguları ve Değerlendirmesi ... 166

4.3. İşletme Yöneticilerine Öneriler ... 169

4.4. Araştırmanın Kısıtları ... 171

KAYNAKLAR… ... 172

Ekler……… ... 195

Ek1. Araştırmada Kullanılan Anket Formu ... 195

(11)

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1.1. Değer Zinciri Modeli ... 4

Şekil 1.2. Stratejik Bileşenler Baltası ... 13

Şekil 1.3. Lojistik Yönetimi ... 22

Şekil 1.4. Ürün Geri Alım Opsiyonları ... 24

Şekil 1.5. Endüstri Değer Zinciri ... 31

Şekil 2.1. Bilgi Yönetiminin 1950’lerden Bu Yana Gelişimi ... 37

Şekil 2.2. Bilgi Merdiveni ... 42

Şekil 2.3. Açık Bilgi Buzdağının Sadece Görünen Yüzeyidir ... 52

Şekil 2.4. Entelektüel Sermayenin Bileşenleri ... 56

Şekil 2.5. Bilgi Üretim Süreci ... 59

Şekil 2.6. Nonaka’nın SDKİ (SECİ) Bilgi Sarmalı Modeli... 62

Şekil 2.7. Yenilik ve Rekabetçilik Üzerinde Bilgi Yönetiminin Etkisi... 70

Şekil 2.8. İletişimi Engelleyen Psikolojik ve Sosyal Engeller ... 76

Şekil 2.9. İletişimin Önündeki Örgütsel Engeller ... 79

Şekil 2.10. İletişimin Önündeki Fiziksel ve Teknik Engeller ... 80

Şekil 2.11. Klasik Teknoloji Transferi Dinamiklerindeki Değişim ... 100

Şekil 3.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ... 111

Şekil 3.2. Araştırma Modeli ... 115

Şekil 3.3. Veri Toplama Metodu ... 119

Şekil 3.4. Bilgi Transferi Ölçeği Düzey Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları ... 151

Şekil 3.5. Stratejik İşbirliği Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları ... 153

Şekil 3.6. Bilgi Paylaşımı Doğrulayıcı Faktör Analizi ... 155

Şekil 3.7. Performans Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi... 157

(12)

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1.1. Teknolojik Değişim ve Sektöre Etkileri ... 13

Tablo 1.2. Kesikli Üretim ve Seri Üretimin Karşılaştırılması ... 20

Tablo 2.1. İyi Bir Bilginin Sahip Olması Gerekli Özellikleri ... 40

Tablo 2.2. Veri, Enformasyon ve Bilgi Arasındaki Farklar ... 41

Tablo 2.3. Özellikleri Bakımından Örtük Bilgi ve Açık Bilgi Arasındaki Farklar... 53

Tablo 2.4. Bilgi Dönüşümünün Dört Türü ... 54

Tablo 2.5. Farklı Kaynaklara Göre Bilgi Yönetimi Tanımları ... 61

Tablo 2.6. Bilgi Paylaşımında Korkuya ve Güvene Dayalı Örgüt İkliminin Özellikleri ... 74

Tablo 2.7. Bilgi Paylaşımında Karşılaşılan Engeller ... 87

Tablo 2.8. Bilgi Transferini Etkileyen Uzaklık Boyutları ... 96

Tablo 2.9. Bilgi Transferinin Başarısını Olumsuz Etkileyen Nedenler ... 99

Tablo 2.10. Stratejik İşbirliklerinin Yarar ve Sakıncaları ... 103

Tablo 3.1. Araştırma Hipotezlerinin Geliştirilmesinde Yararlanılan Çalışmalar .... 116

Tablo 3.2. Ankete Katılanların Yöneticilerin Eğitim Bilgileri ... 130

Tablo 3.3. Ankete Katılanların Yöneticilerin Mesleki Deneyimleri ... 130

Tablo 3.4. Ankete Katılanların Halen Çalışmakta Olduğu İşletmedeki Çalışma Süreleri ... 131

Tablo 3.5. Çalışanların Mesleki Deneyim ve Son İşletmedeki Çalışma Sürelerinin Karşılaştırılması ... 132

Tablo 3.6. Yöneticilerin İşletmedeki Statüsü... 132

Tablo 3.7. İşletmelerin Kullandıkları Stratejik İşbirliği Türleri ... 133

Tablo 3.8. Bilgi Transferi Ölçeğine Verilen Cevaplar ... 135

Tablo 3.9. Stratejik İşbirlikleri ... 136

Tablo 3.10. Bilgi Paylaşımı ... 138

Tablo 3.11. İşletmenin Genel Performans Değerlendirmesi ... 139

Tablo 3.12. Alpha (α ) Katsayısının Yorumlanması ... 141

Tablo 3.13. Güvenilirlik Analizi ... 141

Tablo 3.14. Ölçeklerin Güvenilirlik (İçsel tutarlılık) Katsayıları ve Tanımlayıcı İstatistikleri ... 142

Tablo 3.15. Ölçeklerin Güvenilirlik (İçsel Tutarlılık) Katsayıları ve Tanımlayıcı İstatistikleri ... 143

Tablo 3.16. Değişkenler Arasındaki Korelasyon Düzeyi ... 145

Tablo 3.17. Ölçeklerin Kaiser Meyer Olkin (KMO) ve Barlett Değerleri ... 146

Tablo 3.18. Asal Bileşen Faktör Analizi Sonuçları Bilgi Transferi ve Bilgi Paylaşımı ... 147

Tablo 3.19. Asal Bileşen Faktör Analizi Sonuçları Stratejik İşbirliği ve Performans ... 148

Tablo 3.20. Uyum Ölçütleri ve Sınırları ... 149

Tablo 3.21. Bilgi Transferi DFA Uyum İyiliği Sonuçları ... 152

Tablo 3.22. Stratejik İşbirliği Ölçeği DFA Uyum İyiliği Sonuçları ... 154

Tablo 3.23. Bilgi Paylaşımı DFA Uyum İyiliği Sonuçları ... 156

Tablo 3.24. Performans Gizil Değişkeni Uyum İyiliği Sonuçları... 157

(13)

Tablo 3.26. Modele İlişkin Değişkenlerin Regresyon Yükleri ... 162 Tablo 3.27. YEM Modeli Çerçevesinde Hipotezlerin Durumu ... 162 Tablo 4.1. Araştırma Özeti ... 167

(14)

GİRİŞ

Dünyada son yüzyılda yaşanan değişim ve gelişim hızından her ülke, kurum, birey ve firma etkilenmektedir. Yaşanan değişim ve gelişimin hızı ise her geçen gün artmakta ve kendini hissettirmektedir. Dünyanın herhangi bir yerinde yaşanan herhangi bir olay, her yeri ve kesimi etkileyebilmektedir. Yeni geliştirilen bir teknoloji, insan hayatına çok kısa bir sürede adapte edilebilmektedir. Bu değişimi yaratan temel etken ise küresel şirketlerin dünya pazarında daha faz rol almasıdır. Bir üretim için gerekli olan tüm işlemler -tasarımdan başlayarak tüketicinin eline ulaşıncaya kadarki tüm süreçler- şirketler tarafından yeniden şekillendirildi.

Küresel düşünmek zorunda kalan işletmeler, müşteri beklentilerine göre ürün ve hizmetlerini ortaya koyarken, rekabet şartlarını göz önünde bulundurarak daha hızlı, kaliteli, ucuz ve beklentilere uygun ürünler üretmelidir. Bu ürün ortaya çıkarken işletme temel ve destekleyici faaliyetlerini gözden geçirmeli, değer yaratmayan faaliyetleri yeniden şekillendirmelidir. Değer zinciri analizi olarak adlandırılan bu süreçte, ürün veya hizmetin üretilmesi fikrinin satış sonrası hizmetlere kadar işletmedeki değer yaratan temel ve destek faaliyetlerin etkinliğinin artırılması, değer yaratmayan faaliyetlerinin elimine edilmesi veya ortadan kaldırılması fikrine dayanır. Bu zincirin diğer işletme zincirleriyle entegre edilmesi ise ikinci aşama olarak değerlendirilebilir. İşletmelerin bir araya gelerek oluşturacakları değer zincirleri yoluyla etkinlikleri arttırılabilir. Bu değer zincirlerinin yaratılması stratejik işbirlikleri yoluyla gerçekleştirilecektir. İşletme kendi değer zincirinde ürettiği faydayı diğer değer zincirleriyle birleştirerek toplam faydayı maksimize edebilecektir. Tasarımdan tüketiciye kadar oluşacak tüm ağlar bir araya getirilerek kârlılık yükseltilebilir.

Stratejik işbirlikleri ve değer zincirleri toplam faydayı arttırsa da yeni ürün ve hizmetlerin ortaya çıkması işletmelerin birbirlerine yaptığı bilgi transferiyle gelişebilir. Her işletme yaptığı faaliyetler ve işlemlerden kendine özgü bilgileri bir araya getirir. Üretimde bilginin çoğalması transferle, yayılması işletme içindeki paylaşımla mümkün olabilir. İşletmeler arasında yapılan her bilgi transferi çalışanlar tarafından özümsenir, tecrübe ve bilgilerle bir araya getirilerek yeni bilgilerin üretilmesine yardımcı olur. Yeni bilgiler işletmelerin bilgiyi çoğaltmak için

(15)

kullanacağı stratejiler sayesinde gelişerek işletmenin performansına katkı sağlar. Bu katkı yaratılan değer zinciri yoluyla zincirin içerisinde yer alan tüm işletmelere yayılır. Bilginin stratejik işbirlikleri yoluyla transferi sonucunda kârlılığın arttırılabileceğini savunan bu çalışma dört bölümden oluşmaktadır: Birinci ve ikinci bölüm literatür taramasından oluşmaktadır. Üçüncü bölüm konuya ilişkin araştırma safhaları ve bulguları içerirken, son bölümde ise sonuç ve öneriler yer almaktadır.

Birinci bölümde değer zinciri kavramı, değer zincirini oluşturan destekleyici faaliyetler ve birincil faaliyetler sınıflandırılmıştır. Değer zincirinin gereklilikleri irdelenmiş, endüstriyel değer zincirinin işletmelere yapacağı katkılar tartışılmıştır.

İkinci bölüm bilgi, bilginin paylaşılması ve yayılmasıyla ilgilidir. Bilgi kavramının oluşumundan başlayarak, tür ve çeşitleri sıralanmış, bilginin nasıl üretildiği ve yönetildiği açıklanmıştır. Daha sonra üretilen bilginin transferi ve onu etkileyen unsurlar belirtilmiştir.

Çalışmanın üçüncü bölümünde ise araştırmaya ilişkin bulgular yer almaktadır. Araştırma kapsamında birinci ve ikinci bölümlerde literatür taraması şeklinde yapılan çalışma, üçüncü bölümde birincil kaynaklara yönelmiş ve anket bulgularına yer verilmiştir. Araştırmanın yapıldığı hedef kitle; örneklem, yöntem ve tanımlayıcı istatistikler verildikten sonra araştırmanın esas sorunsalı yapısal eşitlik modeli yardımıyla analiz edilmiş, sonuçlar tablo ve şekillerle aktarılmıştır.

Araştırmanın son bölümünde ise genel değerlendirme, sonuç ve önerilere yer verilmiştir. Bu bölümde araştırmada elde edilen temel bulguların yanında, işletme yöneticilerine öneriler sunulmuş ve araştırmanın kısıtları vurgulanmıştır.

(16)

BİRİNCİ BÖLÜM

DEĞER ZİNCİRİ YÖNETİM MODELİ VE MODELİN ALT DEĞİŞKENLERİ

1.1. Değer Zinciri Modeli

Genel olarak bütün işletmeler kurulurken ortaya koydukları genel ve özel amaçlarını gerçekleştirmek amacıyla müşterilerine ürün ve hizmet üretirler. İşletmelerin ürettikleri ürün ve hizmet temelde bireylerin ihtiyaçlarına cevap vermesi gerekir ki satın alınabilsin. Tatmin edildiği zaman insana zevk, edilmediğinde acı ve elem veren ve bireyin davranışlarının temelini oluşturan ihtiyaç; kişiye, zamana, kültüre ve diğer etkenlere bağlı olarak farklılaşmaktadır. Her bireyin kültür düzeyi, ekonomik yapısı ve ihtiyaçları birbirinden farklılık gösterdiği için algılanan değer farklılık göstermektedir. Ürün ve hizmetin işletme tarafından belirlenen değeriyle müşteri değerinin örtüşmesi sonucunda ürünve hizmet satın alınmaktadır.

“Değer” kelimesi Türk Dil Kurumu sözlüğünde “bir şeyin para ile ölçülebilen karşılığı, bedel, kıymet, paha” (tdk.gov.tr) şeklinde açıklanmaktadır. Bu anlamıyla daha çok maddi bir anlam verilen değerin, kişinin algı yapısında cerayan eden bir unsur olduğunu ve daha fazla anlam yüklenebileceğini unutmamak gerekir. Müşterinin biçtiği değerin ölçüsü, satın alma gücü içerisindeki kıymetli maden ya da ekonomik sistem içerisinde kullanılan para birimi olarak nitelendirilmektedir. Günlük yaşamda pek çok ihtiyaç para ile satın alındığına göre işletmelerin ürettikleri ürün vehizmetin satın alınabilecek bir değere sahip olması gerekmektedir. İşletmelerin müşterileri için değerli olan bir ürün ve hizmeti üretmek için yerine getirdiği belirgin bir takım fiziksel ve teknolojik faaliyetler, değer faaliyetleri olarak adlandırılmaktadır (Tekin vd., 2003:333).

İşletmelerin değer faaliyetlerini yapmasındaki temel amaç kâr elde etmektir. İşletmelerin daha fazla ürün ve hizmet satarak en yüksek kârı elde edebilmeleri değer faaliyetlerine verilen öneme bağlıdır. Daha fazla ürün ve hizmeti satabilmek ise piyasa koşullarında bulunan aynı değer faaliyetlerini yürüten aktörlerden farklı olarak müşterinin değerlerini ne kadar yakalayabildiğine bağlıdır. Bu durumda fazla üretim ve ihracat her zaman yeterli kazanç anlamına gelmemektedir. Rekabet gücü ise düşük fiyattan çok, kalite, standartlara uygunluk, tasarım, denetim, izlenebilirlik,

(17)

belgeleme ve marka gibi faktörlere dayanmaktadır (Alemdar, 2008: 36). Michael Porter, işletmelerin, rekabet avantajı yaratmak amacıyla gerçekleştirdiği faaliyetleri çözümleyebilmek için, değer zinciri olarak adlandırılan değer yaratan faaliyetleri içeren, işletmelerin büyük kısmında yaygın olan bir dizi faaliyeti saptamış ve bir model geliştirmiştir (Atılgan, 2006:260). Değer zinciri olarak adlandırılan bu model (value chain), bir hizmet veya ürünün kavramsal gelişim noktasından başlayıp -direkt olarak parayla ölçülemeyen, ancak işletmenin nihai ürün vehizmetinin şekillenmesine yardımcı olan subjektif entelektüel sermaye dahil-, birçok üretim sürecinden geçerek (fiziksel değişim ve birçok değişik üretici hizmetlerinin katkısını da içermek üzere) nihai tüketiciye erişimine ve kullanım sonrasına dek bir parçası olduğu tüm operasyonları içeren bir modeldir (Eraslan vd., 2008:307). Micheal Porter’in geliştirdiği Değer Zinciri Modeli aşağıdaki şekilde şematize edilebilir.

Şekil 1.1. Değer Zinciri Modeli

Kaynak: Porter 1985:33

Değer zinciri modelinde yer alan değer yaratan faaliyetler iki ana gruba ayrılmıştır. Birinci grup faaliyetler ürün ve hizmetin üretiminden nihai tüketiciye ulaşıncaya kadarki süreci kapsmakta ve “Temel Faaliyetler” olarak adlandırılmaktadır. Bu faaliyetler; iç lojistik, işlemler, dış lojistik, pazarlama ve satış ve hizmetlerden oluşmaktadır. İkinci grup faaliyetler ise direk üretimle ilgili olmayan ancak üretimin sürekliliğini sağlamaya dönük eylemlerdir. “Destek Faaliyetleri”

İşletmenın Örgütsel Yapısı

(Genel Yönetim, Muhasebe, Mali İşler, Stratejik Planlama)

İnsan Kaynakları Yönetimi

(İşe Alma, Eğitim, Geliştirme)

Teknoloji Geliştirme

(Ar-Ge, Ürün ve Süreç iyileştirme)

Tedarik

(Hammadde satın alma, makine ve ekipman, işletme malzemeleri)

İç Lojistik İşlemler Pazarlama ve Satış Hizmetler Dış Lojistik Temel Faaliyetler Destek Faaliyetleri Kâr Payı

(18)

olarak adlandırılan bu grupta; işletmenin Örgütsel Yapısı (Genel Yönetim, Muhasebe, Mali İşler, Stratejik Planlama); İnsan Kaynakları Yönetimi (İşe Alma, Eğitim, Geliştirme), Teknoloji Geliştirme (Ar-Ge, Ürün ve Süreç iyileştirme) ve Tedarik (Hammadde satın alma, makine ve ekipman, işletme malzemeleri) faaliyetleri yer almaktadır. Değer zinciri analizi, ürün veya hizmetin üretilmesi fikrinin satış sonrası hizmetlere kadar işletmedeki değer yaratan temel ve destek faaliyetlerin etkinliğinin artırılması, değer yaratmayan faaliyetlerinin elimine edilmesi veya ortadan kaldırılması, düzeltilmesi gereken faaliyetlerin ise düzeltilmesi ile maliyetleri analiz ederek düşürülmesini sağlar (Savcı, 2012:38). Değer zinciri kavramının işletmeler açısından anlamı maddeler halinde şu şekilde sıralanabilir (Yalçın, 2013: 40):

 Değer Zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Bu itibarla model, bir işletmenin ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlüğü kazanmada etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır. Rekabet üstünlüğü işletmenin tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte olduğu farklı operasyonlardan kaynaklanmaktadır.

 Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o işletmeye özgü ve uygun operasyonları tespit etmek gerekmektedir.

 Bir işletmenin rekabet üstünlüğü, değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır. Rekabet üstünlüğü; işletmelerin değer oluşturan fonksiyonlarını rakiplerinden daha ucuz maliyet ile yapmasına ya da ürünlerinin kalite ve işlevlerini farklılaştırarak yüksek bir fiyat ile piyasaya sunmasına bağlıdır. Dolayısıyla rakiplerden farklı olmak işletmeye rekabet avantajı sağlar.

 Değer Zinciri Analizi, işletmenin temel amacının kâr oluşturmak olduğu üzerine kurulmuştur. Değer, müşterilerin işletmenin ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri fiyatlar ile rakiplere kıyasla içsel ve ayrıcalıklı üstünlüklerle ölçülür.

(19)

 Değer Zinciri Analizi, işletmenin operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir.

Rakiplere nazaran değer zincirini oluşturan faaliyetlerdeki üstünlükler işletmeye karşılaştırmalı olarak rekabet üstünlüğü sağlayacaktır. Örneğin, iç lojistik faaliyetlerindeki iyileştirmeler; gelişmeler, maliyet azalışı ve artan verimliliğe neden olacaktır. Bununla birlikte üretim işleminde gelişme, yüksek kaliteli ürün vehizmet ile yüksek verimlilik avantajı sağlayarak daha düşük maliyet, pazarlamada fiyat ve kalite üstünlüğü sağlayabilecektir (Eren, 2002:184).

1.2. Değer Zinciri Modelinin Alt Değişkenleri 1.2.1. Destekleyici Faaliyetler

Yöneticiler açısından bakıldığında Değer Zinciri Analizi, işletme içerisindeki değer zincirini oluşturan ana operasyonların tespit edilebilmesinde ve işletmenin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü potansiyeline sahip olabilmesinde kullanılan güçlü bir araç olarak nitelendirilmektedir (Eraslan vd., 2008:309). İşletmelerin rakiplerinden daha fazla değer yaratabilmeleri için mevcut operasyonları diğerlerinden daha iyi yürütebilmeli ve uygulayabilmelidir. Destekleyici faaliyetler; İşletmenin Örgütsel Yapısı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Teknoloji Geliştirme ve Tedarik Faaliyetleri olarak sınıflandırılmaktadır. Her bir faaliyet üretimin içerisinde olmasa da çıktıları direkt olarak üretimi etkilemektedir. Bu bağlamda destek faaliyetlerinin sürdürülebilir rekabet üstünlüğünde büyük önemi bulunmaktadır.

1.2.1.1. İşletmenin Örgütsel Altyapısı

Yönetim, bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yöneltme, aralarındaki işbirliği ile koordinasyonu sağlama çabalarının bütününü içeren bir süreç şeklinde ifade edilebilir (Şimşek ve Çelik, 2013: 3). Yönetim ortaya koyduğu bu amaçlara doğru insanları yönlendirirken Planlama, Örgütleme, Yürütme, Koordinasyon ve Kontrol gibi temel fonksiyonları yerine getirir. İşletme altyapısı, işletmedeki tüm yönetim işlevleriyle -planlama, muhasebe, hukuk ve kalite yönetimi gibi- işletmenin tüm değer zincirini desteklemekte olup; önemli bir rekabet avantajı yaratabilecek potansiyele sahiptir (Kuyucak ve Şengür, 2009:136).

(20)

Pazarda ürün liderliği ve yenilik yapmayı hedefleyen işletmenin belirli bir geliştirme/yenilik stratejisi olmalıdır. İşletmelerin rakiplerine karşı rekabette öne geçmek, müşteri kitlelerine belirlenmiş ilkeler doğrultusunda en uygun ürün ve hizmetleri sunmak gibi istikameti belli bir yaklaşıma sahip olması gerekir. Günümüzde başarılı işletmeler faaliyet alanlarını belirleyerek pazarları, yapılması gerekenleri ve teknolojileri ortaya koyan bir misyona sahiptirler (Kulaklı, 2005:267). Değer zincirini planlayan bir işletmenin öncelikle rekabet stratejisini ortaya koyması gerekecektir. Maliyet liderliği, farklılaşma ya da odaklanma stratejilerinden birisini tercih eden işletme, bu strateji çerçevesinde işletmenin örgütsel yapısını tasarlamalıdır (Porter, 2003:44).

1.2.1.2. İnsan Kaynakları ve Yönetimi

Örgütlerin değer yaratmadaki başarısı; kurumsal bir yönetim altyapısı, çevre, rakipler ve diğer unsurlar göz önünde bulundurulacak bir stratejinin yanında örgüt kültürüne uyum sağlayacak ve belirlenen vizyon ve hedefleri gerçekleştirecek iyi yetişmiş elemanların varlığına da bağlıdır. Yönetimin temel işlevlerini gerçekleştirecek de kaliteli ürün vehizmetleri üretecek olan da insan kaynağıdır. İnsan kaynakları yönetimi (İKY) değer zinciri içerisinde önemli bir yere sahiptir. İnsan kaynakları yönetimini oluşturan temel fonksiyonlar; planlama, işe alma, değerleme ve ödüllendirme, yetiştirme ve geliştirme ve endüstriyel ilişkiler olarak sınıflandırılabilir (Şimşek ve Çelik, 2011:329).

İKY çalışmaları işletmenin ihtiyaç duyduğu nitelik ve nicelikteki çalışanları planlamayla başlar. Bu çalışmalar çerçevesinde bir taraftan kısa sürede mevcut insan gücü ve yetenekleri hakkında bilgiler toplanmaya çalışılırken bir yandan da uzun vadede ortaya çıkabilecek insan gücü ihtiyaçları karşılanmaya çalışılır (Ertürk, 2011:276). İnsan kaynakları planlaması diğer işletme planlarından farklı bir yaklaşımı gerektirir. Çünkü genel planlama veya organizasyonel planlamanın amacı, mevcut ve gerekli kaynakları -para, hammadde, teçhizat, personel- birbiri ile uyumlaştırmaksa da, insan kaynakları planlamasının konusu insandır ve istihdam edildiği işletmenin malı olarak kabul edilemez. İnsan kaynağı, eğer işletmenin aldığı kararlardan hoşnut kalmazsa o işyerinden ayrılma özgürlüğüne sahiptir (Ferecov,

(21)

2011:24). Alınan tüm kararlar insan kaynağını örgütte tutmak ya da daha yetenekli bireyleri örgüte çekebilmeye yardımcı olmalıdır.

İnsan kaynakları planlaması sonucunda belirlenen ve işletme için gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip adaylar değişik yollarla araştırılır ve işletmeye çekilmeye çalışılır (Yüksel, 1998:91). İşe alma bir dizi değerlendirme sonucunda en uygun personelin seçimiyle gerçekleştirilir. İnsan Kaynakları seçiminde ve eğitiminde gösterilen özene karşın tüm çalışanların aynı performansı göstermesi beklenemez (Saldamlı, 2008:243). Her işletme çalışanlaralere ilişkin etkili ve objektif kararlar alabilmek, başarı ya da başarısızlıklarını yakından izlemek, yeteneklerini geliştirici ve düzeltici önlemleri zamanında alabilmek için çalışanları farklı yöntemler kullanarak değerlendirir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 1989:234). Elde edilen sonuçlar işletmenin daha iyi bir değer zinciri oluşturabilmesi için gerekli bilgileri sağlayacaktır. Personelin eksik yanlarını gidermek amacıyla eğitim ve geliştirme faaliyetleri yapılırken işletmenin geleceğinde yer alacak olan personel de belirlenmiş olacaktır.

1.2.1.3. Satın Alma

Tedarik, işletmenin üretimini ve devamlılığını sürdürebilmesi için gerekli olan her şeyin (üretim faktörleri, hammadde, makine ve teçhizat, finansal kaynak ve çalışan) zamanında işletmede bulundurulması faaliyetlerini kapsar (Ertürk, 2011:227). Satın alma fonksiyonu “üretim sisteminin ihtiyacı olan ürün vehizmetlerin en uygun fiyat ve kalite ile güvenilir kaynaklardan temin edilmesi” şeklinde de tanımlanabilir (Kobu, 2003:245). Tedarik fonksiyonunun günümüz işletmeleri açısından son derece önemli olduğu bu tanımdan ortaya çıkmaktadır. Bu fonksiyonda yaşanacak en ufak bir aksaklık işletmenin kârında azalmalara yol açacaktır. Düşük kalite, kusurlu ürün veya üretim masraflarının yükselmesi tedarikte yaşanabilecek aksaklık nedeniyle işletmenin yaşayabileceği sorunlardan bazılarıdır.

İşletmelerin satıcılar pazarındaki etkisi bir yandan talep ettiği malların miktarına öte yandan ise satıcı işletmelerin piyasadaki durumuna (tekel, tam rekabet vb.) ve likidite ihtiyacına göre farklılık gösterebilir. İşletmeler tedarik politikalarını belirlerken aşağıdaki kriterleri göz önünde bulundurarak karar verirler (Dinçer ve Fidan, 2010:313):

(22)

 En uygun şartları sağlayan satıcıların belirlenmesi,

 İşletmenin zaman zaman satıcı değiştirmesini gerekli kılan nedenler varsa bunların belirlenmesi,

 Satıcıların teknik yenilikleri, güncel yenilikleri ve değişimleri izleyip izlemediğinin belirlenmesi,

 Satıcıların rakiplerinin fiyat ve şartlarının incelenmesi,

 Taahhüdünü yerine getirmeyen satıcıların alternatiflerinin tespiti,

 Yapılacak tedarikin fiyat ve kalite bakımından işletmeye uygunluğunun sürekli olarak araştırılması.

Tedarik fonksiyonunun, işletmenin etkinlik ve karlılığı üzerinde büyük ölçüde etkileyici bir role sahip olmasının en önemli nedeni işletmenin ihtiyaç duyduğu malzeme ve hizmetlerin uygunluğunu garanti altına almasından kaynaklanmaktadır. Bu uygunluk miktar, kalite, zaman, kaynak ve fiyattır (Ertürk, 2011:227; Şimşek ve Çelik, 2011:225).

Günümüzün yoğun rekabet ortamında işletmelerin bu 5 temel uygunluk ortamını oluşturabilmeleri başarılı bir organizasyon ve yönetim yapısını oluşturmalarının yanında Tedarik Zinciri Yönetimini (TZY) oluşturabilmeleriyle de yakından ilgilidir. TZY, bitmiş ürünün temel hammadde tedarikinden itibaren malzemelerin/tedarikin yönetimini kapsar (Güleş ve Çağlıyan, 2010:31). TZY; malzeme ve ürünlerin, hammaddenin elde edilmesinden nihai ürün aşamasına kadar (olası geri dönüşüm ve yeniden kullanım dahil) yönetimini kapsayan; işletmelerin tedarikçilerinin süreçlerinden, rekabet avantajlarını destekleyecek teknoloji ve yeteneklerinden nasıl yararlanacağı üzerine odaklanan ve geleneksel işletme içi faaliyetleri, optimizasyon ve etkinlik ortak amacı ile ticari ortaklıklar kurarak yayan bir yönetim felsefesi olarak tanımlanabilir (Tan vd., 2008:2; Özdemir, 2004:88). Kısaca Tedarik Zinciri Yönetimi; müşteriye doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde ve doğru fiyatla ve mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının bütünsel bir yönetimini ifade eden bir kavramdır (Çiçek ve Bay, 92: 2007).

(23)

1.2.1.4. Teknoloji Geliştirme

Teknoloji en genel anlamda üretimde bulunabilmek için gerekli makine ve teçhizatı ifade etmektedir. Ürün ve hizmetlerin müşteri beklentilerine göre üretilmesi, doğru zamanda, kalitede ve fiyatta uygunluğa erişmesi teknolojiyle yakından ilgilidir. Teknoloji, yeni bir ürünün tasarım aşamasından, mevcut bir ürünün geliştirilmesi veya yeni bir teknik bilginin elde edilmesiyle ilgili tüm çalışmaları kapsayan bir süreçtir. Teknoloji geliştirme aynı zamanda rekabetle de yakından ilgilidir. Teknolojiyi birçok farklı boyutuyla ele almak mümkündür. Teknoloji (Tekin vd., 2003:80);

 Üretimde kullanılan metotlardır,

 Üretim araçlarını kullanarak bireyin çevresini değiştirmek amacıyla geliştirdiği metotlardır,

 Araştırma ve Geliştirme sonucu elde edilen tekniklerin üretime uygulanması sonucu geliştirilen süreç, metot ve bilgilerdir,

 Yeni bir ürün ve hizmet üretilmesine veya mevcut ürünlerin daha ucuz ve kaliteli olarak üretilmesine olanak sağlayan üretim bilgisi, süreci ve tekniğidir.

Üretim faktörleri arasında önemli bir yeri olan teknoloji; teknik bilgi, iş bilgisi, yetenek, donanım, araç-gereç makine ve materyalleri de içine alan işin tamamlanmasında olduğu kadar işletmenin çıktılarının da doğasını oluşturan şeylerin bütünüdür (Top, 2008: 241). Fonksiyonel bağlamda teknoloji, ürün ya da hizmet sağlamada örgütsel yetenekleri geliştirmek amacıyla uygulanan know-how ile teknik bilgiler toplamı olarak kabul edilmektedir. Teknik bilgi, fiziksel bir varlığa dönüşürken büyük ölçüde başkalaşım geçirdiğinden, spesifik bir teknoloji; bir makine, elektronik yada mekanik bir bileşen ya da montaj, kimyasal bir süreç, bir yazılım kodu, el kitabı, detaylı plan, dokümantasyon, patent hatta bir birey dahi olabilmektedir (Stock ve Totikonda, 2000:721).

Çağımız işletmeleri sürekli değişen ve gelişen bir teknolojik yapıyla karşı karşıyadır. Oluşan değişimler ürün ve hizmetlerin sadece üretim biçimini değil aynı zamanda müşterilere ulaştırma ve beklentileri karşılama anlamında da yeni olanakları beraberinde getirmektedir. Örneğin klasik bir lojistik faaliyeti olan kargo en basit

(24)

tanımıyla, satıcının ürettiği ürün ve hizmeti tüketiciye ulaştırma faaliyetidir. Teknoloji kullanılarak bu faaliyet diğer işletmelere oranla farklılaştırılabilir. Ulaşım araçlarından en hızlısı olan uçak kullanılır ise kargo müşterilere daha hızlı ulaştırılabilir. Büyük şehirlerde rakiplerine oranla daha hızlı bir şekilde kargoyu müşterilerine ulaştırmak isteyen bir işletme insansız hava araçlarını kullanarak rekabet avantajı sağlayabilir.

Bilgi teknolojileri, işletmelere rakiplerinden daha iyi bir performans sağlamasına yardımcı olacaktır. Bilgi teknolojileri, yeni iş ve yönetim fırsatları sunmanın yanında aşağıdaki alanlarda stratejik bir araç olarak kullanılabilecektir (Güleş ve Bülbül, 2004:250);

 Rekabet üstünlüğü elde etmede,

 Verimlilik ve performansı geliştirmede,  İşletmenin yönetim ve organizasyonunda,  Yeni iş geliştirmede, kullanılabilecektir.

Son yıllarda özellikle Çin ve Hindistan’da yapılan çalışmalar bize büyük ve orta boy işletmelerin yenilik başarıları ve verimlilik artışları üzerinde teknolojinin doğrudan etkili olduğunu göstermektedir (Top, 2008:244). Değer zinciri bağlamında bir işletmenin rekabet üstünlüğü elde edebilmesi, değer faaliyetlerini rakiplerine göre düşük maliyetlerle üretebilmesi ya da rakiplerinden farklılaştırarak daha yüksek fiyatlara satabilmesiyle yakından ilgilidir. Bu noktada değer zinciri modeli içerisinde bilişim teknolojilerinin her faaliyeti yürütmede ya da desteklemede büyük katkıları bulunmaktadır (Güleş ve Bülbül, 2004:251).

İşletmeler ürün ve hizmet üretmek amacıyla kullandıkları teknoloji ve Know- How’u kendisi üretebileceği gibi satın alma, işbirliği ya da diğer yollarla dışarıdan da temin edebilir. Bu bağlamda personelin işyerine uyumunu sağlamak amacıyla kullanılan oryantasyon kavramının bir benzeri de burada ortaya çıkmaktadır. Teknoloji, ister satın alma, isterse de kendi üretme yoluyla elde edilsin tüm işçi ve yöneticileri kapsayan bir teknoloji oryantasyon süreci planlanmalı ve uygulanmalıdır. Teknoloji oryantasyonu, değer zincirinde teknoloji kullanan ve alınan girdiler ile insan kaynaklarını birleştirerek çıktı üreten operasyonların değiştirilmesini mümkün kılmaktadır. Alınan girdide bulunan ve diğer alt teknolojiler ile ilişkilendirilen

(25)

teknolojinin, operasyon performansını yükselttiği gözlemlenmektedir. Teknoloji geliştirme bir ürünün geliştirilmesine yönelik olarak tasarlanmış işlemleri, Ar-Ge çalışmalarının tümünü, işlem otomasyonunu ve değer zincirini destekleyen diğer teknolojileri içermektedir. Teknoloji, rekabet üstünlüğünün en önemli kaynağı olup günümüzde maliyet indirimi sağlamakta, yeni ürün üretiminde katma değeri arttırmaktadır. İşletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmelerinde ve maliyetlerinde indirim yapabilmelerinde yenilikçi teknolojileri uygulayabilme ve uyarlayabilme yetenekleri büyük önem taşımaktadır. Üretim teknolojileri, internetle pazarlama işlemleri (e-pazarlama), imalat sürecinde kullanılan teknolojiler ve Müşteri İlişkileri Yönetimi gibi teknikler de bu başlık altında değerlendirilmektedir. Sonuç olarak; teknoloji tüm alanlarda rekabet gücü açısından belirleyici bir rol oynamaktadır (Eraslan vd., 2008:315).

Rekabet açısından bu denli öneme sahip olan teknolojiyi dışarıdan temin etmek her zaman mümkün olmamaktadır. Bu bağlamda işletmelerin teknolojiyi ve know-how’u kendilerinin üretmesinin önemi bir kez daha karşımıza çıkmaktadır. İşletmelerin entelektüel sermayelerine bağlı olarak değişen yeniliçi faaliyetler işletmelerin rekabet üstünlüğünde belirleyici olmaktadır. Bir işletmenin yenilikçi faaliyetlerini etkileyen birçok unsur vardır. Uygun personel seçimi, işletme kültürü, toplumsal yapı, yöneticiler bunlardan sadece birkaçıdır. Roger Smith bir çalışmasında yenilik liderliği için teknolojik yetkinlik, organizasyonel kapasite ve kurumsal kaynakların sıralı ve birbirini destekler şekilde bir arada olması gerektiğini belirtmiş ve bu bileşimi “balta analojisi” ile açıklamıştır. Buna göre baltanın keskin ucu (edge) teknolojik yetkinliği temsil eder. Kesilecek olan unsuru pazar olarak tanımlarsak, bu keskin uç pazarda ilk çentiğin açılmasını sağlar. Keskin ucun yenilikçi ürünleri temsil ettiğini varsayarsak, balta ucunu daha keskinleştirmek için bileme yapan bileşenler olarak da Ar-Ge faaliyetleri, yeni malzeme uygulamaları ve son teknolojileri içeren altyapıları saymak mümkündür (Kiper, 2012:45).

(26)

Şekil 1.2. Stratejik Bileşenler Baltası

Kaynak: Smith, 2008:3

Tüm önemine rağmen teknolojik değişim ve rekabet arasındaki ilişki genellikle yanlış algılanmaktadır. Çoğunlukla teknolojik yeniliğe bağlı olarak başarıya ulaşan dış rekabet, birçok işletmenin gerekmese dahi teknoloji yatırımı yapmalarına neden olmaktadır. Bir işletme için önemli olan yeni teknolojilerin satın alınmasından çok uygun teknolojilerin satın alınmasıdır. Teknolojik değişimin sanayi yapıları üzerindeki etkisi aşağıdaki tabloda özetlenebilir (Şimşek ve Akın, 2003:111).

Tablo 1.1. Teknolojik Değişim ve Sektöre Etkileri

Teknolojik değişim Sektörel etki

Yeni tedarikçi teknolojisi. Gelişmiş tedarikçi farklılaşması veya maliyetlerde azalma, potansiyel olarak daha güçlü tedarikçiler, potansiyel olarak daha fazla maliyete dayalı rekabet.

Teknoloji bina ve ekipman maliyetini düşürür.

Potansiyel rakipler için sektöre giriş kolaylaşır, potansiyel olarak maliyete dayalı rekabet ihtimali artar.

Teknoloji bina ve ekipman teminini daha pahalı hale getirir.

Potansiyel rakipler için sektöre giriş zorlaşır, ikame mal üretim ihtimali yükselir, işletmenin gücü artabilir.

Yeni teknolojiye bağlı ikameler.

İşletmenin gücü azalır, sektöre giriş kolaylaşabilir, potansiyel olarak daha fazla maliyete dayalı rekabet ortaya çıkabilir.

(27)

Teknolojik değişim ve gelişimin işletmelerin rekabet gücüne olan etkisi, her işletme için aynı sonucu doğurmayabilir. Sektörel açıdan teknolojik değişim ve gelişmeler yeni şirketlerin çok daha hızlı bir şekilde piyasaya girmesine olanak verebilirken, bazen de teknolojik yenilikler şirketlerin tekelleşmesine yol açabilmektedir. Bu tür teknolojik değişimlerin sonucunda yaşanabilecek bazı sonuçlar şu şekilde sıralanabilir.

 Tedarikçilerin geliştirdikleri teknoloji: Tedarikçi işletmenin ortaya çıkardığı yeni teknoloji, şirketleri en az iki şekilde etkileyebilir. Tedarikçi işletmenin ürettiği ürün ve hizmetler bu teknoloji sayesinde ucuzlamışsa, ana işletmenin da ürettiği ürün ve hizmetlerin fiyatında olumlu bir gelişme yaşanacaktır. Fiyatların ucuzlaması daha fazla ürünün satılabilmesi, daha fazla rekabet gücü ve kâr demektir. Bununla birlikte tedarikçi geliştirdiği teknolojik yenilikle birlikte piyasaya girme yolunu seçebilir. Bu durumda yeni bir rakip daha olacaktır. Tedarikçi işletmenin tek başına sağlayıcı olduğu durumlarda da fiyat artışının yaşandığı gözlemlenebilir.

 Teknolojinin bina ve ekipman fiyatlarını düşürmesi: Birçok işkolu yüksek yatırım maliyetleri ve teknolojik yatırımlar nedeniyle piyasaya girişlerde rakipleri engelleyebilmektedir. Geliştirilen teknolojilerle birlikte aynı ya da daha kaliteli mamul yeni teknolojilerle birlikte üretilebilmektedir. Bu sayede düşük maliyetlerle kurulacak tesisler gündeme geldiğinden birçok işletme piyasaya girebilmektedir.

 Teknolojinin bina ve ekipman fiyatlarını yükseltmesi: Potansiyel rakipler açısından piyasaya giriş daha da zorlaşacaktır. Televizyon teknolojisinin yenilenmesiyle birlikte tüplü televizyonlar tarih olurken, yeni teknolojilerle üretim yapan tesis sayısı azalmıştır. Bu da piyasada tekelleşmeye yol açarak karların artmasına yol açabilir.

 Yeni teknolojilere bağlı ikâme ürün ve hizmetler ortaya çıkabilir: Belli bir yatırım gerektiren sektörler yeni teknolojilerle birlikte tamamen daha kolay daha ucuz ve yatırım maliyeti düşük yeni işletmelerin piyasaya girmelerini kolaylaştırmaktadır. Kitap almanın bir yolu kitapçıya gitmekten, diğer bir yolu da internet üzerinden satın almak olabilir. Bu sayede kira maliyeti,

(28)

ulaşılabilirlik, depo, personel gibi birçok maliyete katlanmayan, daha ucuz bir alternatif pazarlama şekli ortaya çıkmıştır.

Bütün üretici işletmelerin yeni ürünler geliştirmeleri sürekli büyümelerinin bir fonksiyonu olmuştur. İşletmelerin yeni ürün ve teknolojiler üretmelerine yol açan başlıca nedenler şu şekilde sıralanabilir (Kara, 2009:24-25):

Kaynak Kullanımı: İşletmeler tam kapasite ile ve yüksek randımanda üretim

yaparak, maliyetlerini minimize etmek isterler. Bu ancak işletmenin ürettiği ürün ve hizmete olan talebin yüksek olmasıyla mümkün olabilir. İşletmelerin bu talebi yüksek tutabilmeleri, yeni ürün ve ilave teknolojilerle mümkündür. 1970 yılında yapılan TV alıcısı hala kullanılıyor olsaydı, TV üreten işletmelerin talepleri düşecek, boş kapasiteyle çalışmak zorunda kalacaklardı. Oysa her geçen gün geliştirilen yeni teknolojiler birkaç yıl gibi kısa bir sürede yeni TV alınması yönünde talep geliştirebilmektedir.

Pazar Stratejisi: İşletmeler çoğu kez stratejik nedenlerle yeni mallar üretirler.

Tüketiciler memnun kaldıkları ürün grubunda farklı ürünleri alma yolunu seçebilirler.

Büyüme İsteği: İşletmeler büyümek için üretim portföylerini çeşitlendirirler. Ürün Modasının Geçmesi: Ürün ve hizmetlerin taleplerinin canlı kalabilmesi,

yeni teknoloji ve sistemlerle desteklenmesiyle mümkün olabilir

Rekabet: Piyasaya yeni giren ya da mevcut rakiplerin hamlelerine karşı

işletmelerin sürekli bir teyakkuz halinde olmaları gerekmektedir. Geliştirilecek yeni ürün ve hizmetler rekabet avantajı sağlayabilir.

1.2.2. Birincil Faaliyetler

Değer zincirindeki birincil faaliyetler bir hizmet veya ürünün fiziki sunumu veya teslimatı ile doğrudan ilgili olup kendi etkinlik ve etkilerini arttıran destekleyici operasyonlar ile bağlantılıdır. Birincil faaliyetler girdilere doğrudan katma değer kazandırma ve onları müşteriler tarafından istenilen ürün ve hizmetlere dönüştürme ile ilişkili olup beş ana başlık altında toplanmaktadır;

 Giren lojistik işlemleri,  Operasyonlar,

(29)

 Pazarlama ve satış,  Hizmetler.

1.2.2.1. Giren Lojistik

Üretim ve hizmetlerin küresel pazarda yer alarak rekabetin yer ve zaman açısından sınırlarının genişlediği günümüz pazar şartlarında, işletmelerde üretim faktörlerinin tedariği önemli hale getirmiştir. Küresel pazarların yoğun rekabet ortamında hızla geliştiği çağımızda bir işletmenin başarısı, üretim girdi çıktılarının istenilen miktar, yer ve zamanda hazır bulundurulmasına bağlıdır (Kobu, 2003:237). Lojistik; planlama ve verimi kontrol edebilme, maliyetleri düşürebilme, hammadde, yarı mamul ve mamullerin stoklanması gibi süreçlerin müşterilerin gereksinimlerine göre yönetilmesidir (Gülenç ve Karagöz, 2008:75). Lojistik en genel tanımıyla bir ürünü kaynağından (tedarikçiler), nihai tüketicisine (müşteriler) ulaştırmak için gerekli tüm faaliyetler olarak tanımlanabilir (Yardımcıoğlu vd., 2012:247).

Modern lojistik anlayışın gelişimine paralel olarak, lojistiğe olan ilgi artan bir görünüm sergilemektedir. Bu ilginin nedenleri şöyle sıralanabilir (Çekerol, 2013:9):

 “Nakliye maliyetlerinin çok hızlı yükselmesi: Geleneksel dağıtım yöntemlerinin çok pahalı hale gelmesiyle yönetimler bu maliyetlerin daha iyi kontrol edilmesi gerektiğinin farkına varmışlardı. 1970’lerde petrol fiyatlarının aşırı yükselmesi ve piyasadaki kıtlık sonucu maliyetlerin artması, işletmeleri maliyetleri kontrol etmeleri açısından yeni arayışlar içerisine itmiştir.

 Ürün verimliliğinin en yüksek noktasına ulaşması: Ürünler üzerinde ek maliyet tasarrufu yapılmış, üretim maliyetlerinden tasarruf sağlamak çok zorlaşmış, ancak; fiziksel dağıtım ve lojistik göreceli olarak bu verimlilik perspektifinin dışında kalmıştır.

 Stok felsefesinde radikal değişikliklerin oluşması: Ürün stoklama işlevinin yarısını perakendeciler, diğer yarısını ise toptancı ve üreticiler üstlenmiştir. 1950’lerin başında özellikle yaş sebze ve meyve alanında, çok daha karmaşık stoklama teknikleri geliştirilmiş ve oranlar yüzde 10 perakendeci yüzde 90 dağıtıcı ve üreticiler olarak değişmiştir.

(30)

 Müşteri beklentilerinin zamanında karşılanması zorunluluğu:

Pazarlama anlayışının benimsenmesi ve müşterilerin istediğini istediği anda karşılama çabaları, ürün hattında çok büyük bir genişlemeye yol açmıştır. Ancak sonuçta depolarda veya ürün hatlarındaki stoklar büyük miktarda artmıştır.

 Bilgisayar ve iletişim teknolojilerinde yaşanan devrim: Lojistikle ilgili çalışmalarda gerçekten çok sayıda detay ve bilgiye gereksinim duyulmuştur. Bu bilgiler;

• Müşterilerin bulunduğu yer, • Sipariş büyüklüğü,

• Ürünün üretildiği, depolandığı ve dağıtıldığı merkezler, • Depo ve fabrikadan müşteriye erişim maliyetleri, • Tedarikçilerin bulunduğu yerler,

• Depo ve dağıtım merkezindeki mevcut stok düzeyi,

• Ürünün ve ham maddenin süreç içindeki durumunun bilinmesi olarak sıralanmış, bilgilerin çokluğu ve karmaşık yapıda olması elle analiz yapmayı adeta imkânsız hale getirmiştir. Fiziksel dağıtımdaki bu genişlemeye bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki önemli gelişmeler destek olmuştur.

 Çevre koruma kavramının gelişimi: 21.yüzyılda tüketiciler nezdinde yükselen ve muhtemelen bu yüzyılın en önemli değerlerinden biri de geri dönüşüm konusudur. İşletmeler, yeniden paketleme, geri dönüşüm kanallarının geliştirilmesi gibi lojistikle ilgili pek çok farklı işlevle yüz yüze kalmışlardır. Tüketiciler, işletmelerin geri dönüşüm konusuyla daha aktif olarak ilgilenmesini talep etmiş ve işletmeler bu süreçte maliyetleri düşürücü birçok geri dönüşüm biçimi geliştirmiştir.

 İşletme sayısında artış: Uluslararası üretim veya satış yapan işletmelerin artması ve faaliyetlerde ölçeklerin büyümesi, lojistik fonksiyonunun daha fazla ilgi kazanmasına etki etmektedir.”

Lojistik kavramının yeniden şekillenmesine yol açan bu kavramlar, işletmelerin çok farklı uygulamaları üretmelerine yol açmıştır. Özellikle rekabet ortamında başarılı olmak isteyen işletmeler, maliyetlerini azaltabilmek için tedarik

(31)

zinciri yönetimi, süt dağıtım yaklaşımı, ortaklık anlaşmaları, negatif stok, yük birleştirmeleri, çapraz dağıtım, kombine taşımacılık gibi yeni uygulamalar üretmişlerdir (Öz, 2011: 142). Lojistik faaliyetler, işletme faaliyetlerine değer katmanın yanında işletme etkinliğinin artırılmasını da sağlayarak müşteri değeri yaratılması ve bütünsel olarak işletmenin başarısının tesis edilmesinde son derece önemli bir konuma gelmiştir (Kayabaşı ve Özdemir, 1998:196).

Lojistiğin bu denli önemli hale geldiği işletmelerde lojistiği yönetmek için ayrı birimler oluşturulmuştur. Her ne kadar işletmeden işletmeye, lojistik yönetimi tanımı farklılık gösterse de günümüzde kabul gören en geçerli tanım, profesyonel lojistik organizasyonu Lojistik Yönetimi Konseyi (CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals) tarafından yapılmıştır. Konseyin tanımına göre lojistik yönetimi, “müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürünün, servis desteğinin ve bilgi akışının, başlangıç noktasından (kaynağından) tüketildiği son noktaya (nihai tüketiciye) kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin etkili ve verimli bir şekilde planlanması, uygulanması, taşınması, depolanması ve kontrol altında tutulmasını sağlamaktır”. Ürün ve hizmetler için hem yer hem zaman faydası yaratan lojistik yönetimi, müşteriye sunulan hizmet düzeyi ile doğrudan ilgili bir kavramdır (Çekerol, 2013:9). Lojistik yönetimi;

 Taşıma planlama  Hammadde teslim alımı  Depolama

 Transfer

 Üretime yönelik dağıtım, gibi işletmenin önemli alanlarını kontrol etmektedir.

1.2.2.2. Operasyonlar

Üretim, insan gereksinimlerinin doğa tarafından tam olarak karşılanamaması sonucu ortaya çıkan beşeri bir faaliyettir. Bu beşeri faaliyeti yerine getirebilmek için üretim faktörleri adı verilen unsurların belirli şart ve yöntemlerle bir araya getirilmesi gerekir (Kobu, 2003:4). Üretim, insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla belirli girdilerin, dönüştürme sürecinde çeşitli işlemlerden geçirilerek mal veya hizmet olarak çıktıların elde edilmesi faaliyetleridir (Tekin, 1999:3). Üretim faaliyetlerini,

(32)

ürün ya da hizmetlerin yaratıldığı süreç, üretim yönetimini ise ürün ya da hizmetlerin yaratılmasında kullanılan kaynakların ve yerine getirilmesi gereken faaliyetlerin yönetimi şeklinde tanımlamak mümkündür (Üreten, 2002:5). Üretim yönetiminin biraz daha geniş bir tanımını yapacak olursak; işletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan gücü kaynaklarının belirli miktarlardaki mamulün istenilen niteliklerde (kalitede), istenilen zamanda ve en düşük maliyetle üretimi sağlayacak biçimde bir araya getirilmesidir (Kobu, 2003:6). Üretim yönetimini etkin bir şekilde yürütebilmek için işletmede üretimin planlanması ve kontrolünün sağlanması gerekmektedir. Üretim planlaması ve kontrolü, bir üretim yönetimi faaliyeti olup, belli ürünlerin üretilebilmesi için gerekli tüm araçların tespiti ve düzenlenmesini içerir. Üretim planlaması, hangi ürünün üretileceğini belirtmek, teçhizat ihtiyacını ortaya koymak ve ürünlerin doğru sayılarda ve istenilen zamanlarda yapılmasını sağlayacak çizelgeleri hazırlamak için kullanılan bir ön üretim faaliyetidir (Acar, 2001:11).

Değer zinciri içerisinde yer alan operasyonlar; işletme içerisinde yer alan ürün ve hizmetleri oluşturmak amacıyla gerçekleştirilen makine ile işleme, montaj işlemleri, paketleme gibi ürün ve hizmetlerin tüketici için hazır hale getirilmesine kadar olan işlemleri kapsamaktadır. Üretim işlemleri gerçekleştirilirken her ne kadar rekabet ortamında düşük maliyetler göz önünde bulundurulsa da ürün ve hizmet ortaya çıkmadan önceki ürün tasarımları ya da Ar-Ge faaliyetleri, makine ve ekipmanların uygunluğu, kalite ve standartlara olan uyum, çalışan işçinin niteliği, eğitimi ve nihayet işletmenin yönetimi operasyonları direkt olarak etkileyen unsurlardan sadece birkaçıdır.

Üretim yönetimi faaliyetlerinde internet önemli bir yer alırken bundan gerektiği gibi faydalanılırsa işletmeye rekabet avantajı sağlamaktadır. Üretim yönetimi, envanter kontrolünden sipariş almaya, lojistikten malzeme tedarikine kadar birçok faaliyette internet ve bilgisayar teknolojileri kullanabilmektedir. Özellikle işletmeden işletmeye e-ticarette, ürün tasarımında ve malzeme alımında internet sıklıkla kullanılabilmektedir. Üretim yönetimi faaliyetlerine aşağıdaki alanlarda internetin önemli katkıları olabilmektedir (Şahin, 2006:8; Kağnıcıoğlu, 2012:24):

 Müşteri ilişkileri gelişimi,  Verimli süreçlerin tasarlanması,

(33)

 Düşük maliyetli girdi tedariki,  Bilgi teknolojilerinin kullanımı,  Doğru ve hızlı karar alma,  Yeni örgütlenme biçimleri,  Tedarikçi seçimi,

 Küresel üretim koşullarına uyum gösterme.

Küreselleşme ile birlikte işletmelerin iş yapma tarzları da değişmeye başlamaktadır. İşletmeler, sadece kendi bölgelerindeki işletmelerle değil, tüm dünyadaki işletmelerle rekabet etmek zorunda kalmaktadırlar. Küreselleşme tıpkı internette olduğu gibi bir taraftan işletmelere yeni fırsatlar sunarken, bir taraftan da tehdit etmektedir. Bu durumu fırsat ya da tehdit olarak görmek, tamamen işletmelerin bakış açısına bağlı olmaktadır. Küreselleşmenin sunduğu avantajlardan yararlanabilirseniz fırsat, yararlanamazsanız tehdit olarak işletmeye geri dönmektedir.

Tablo 1.2. Kesikli Üretim ve Seri Üretimin Karşılaştırılması

Kesikli Üretim Seri Üretim

1.Üretim miktarı Mamul miktarı az, çeşit fazla Mamul miktarı fazla , çeşit az

2. Kullanılan makine ve teçhizat

Çok amaçlı üniversal tezgahlar, hız az, verimlilik düşük

Özel tezgahlar, hız yüksek, verimlilik yüksek

3. Fabrikanın Yerleşme Düzeni

Gruplanmış halde Mamule göre seri düzenleme

( üretim hattı )

4. İş yükü dengesi Dengelemek güç, gecikmeler var Dengelemek mümkün

5. İşçilik kalifikasyonu Kalifiye Vasıfsız işçilik

6. İş hazırlama

faaliyetleri

Çok yoğun, ancak basit Az, ancak karmaşık ve özen gerektirir.

7. Hammadde yarı

mamul ve mamul

stokları

Üretim sık değiştiği için her türlü hammadde stokta bulundurulmalıdır

Mamul stoğu en az düzeydedir. İhtiyaca göre sipariş verilir.

8. Fabrika içi taşıma faaliyetleri

Üniversal taşıma, tezgahları taşıma, çok yoğun

Araç hızı yüksek tertibatlar

9. Tamir - bakım Arıza etkisi az Bakım planlaması çok önemli

10. Üretim kapasitesi Esnek kapasite Komple yeni yatırım

Kaynak. Kobu, 2003:47-48

Küreselleşmenin yanında yeni teknolojik gelişmelerde üretim sistemini ve dolayısıyla işletme performansını etkileyebilmektedir. Yapılan çalışmalar göstermiştir ki işletmelerin gelişen teknolojilerden olan ileri imalat teknolojilerini kullanmaları işletme performansını arttırabilmektedir. Ayrıca yönetsel anlamda

(34)

işletme performansını geliştirmede ve desteklemede, üretimin işletme stratejisinden haberdar olması ve bu doğrultuda kendi stratejik yapısını oluşturması işletme hedef ve amaçlarına ulaşmada önemli avantajlar sağlamaktadır (Güleş vd., 2011:77).

Operasyon faaliyetlerini yönetme biçiminin işletmenin rekabetçi pozisyonu üzerindeki etkisi ise çok farklı biçimlerde ortaya çıkabilmektedir. İşletmeler içerisinde bulundukları sektör, pazar ve diğer unsurları farklı biçimlerde kullanarak değişik üretim sistemleri geliştirmişlerdir. Üretim sistemleri: Üretim yöntemleri, mamul cinsi, mamul miktarı veya üretim akışı kriterlerine göre değişik açılardan sınıflandırılabilmektedir. Literatürde en çok kullanılan üretim sistemleri ve karşılaştırılması tabloda görülmektedir.

Kesikli üretim ve seri üretim, operasyon bakımından birçok alanda farklılaşmaktadır. En önemli faklılık ise üretilen miktar ve çeşitlikle ilgilidir. İşletmenin kuruluş yerinden sipariş miktarına, rotalamadan, yarı mamul stoklarına kadar genele yayılmış bir faklılık vardır.

1.2.2.3. Çıkan Lojistik

Lojistik yönetimi, işletmenin giren ve çıkan lojistik faaliyetlerini kapsayan bir bütündür. Lojistik yönetimi; müşteri gereksinimlerini karşılamak amacıyla ürün ve hizmetlerin ilk çıkış noktası ile son tüketim noktası arasında etkin ve verimli şekilde akışını ve ilgili bilgi akışını planlayan, yürüten ve kontrol eden, tedarik zincirinin bir parçasıdır. Lojistik yönetiminin iki temel amacı bulunmaktadır. 1- Lojistik faaliyetlerinin performansını artırmak. 2- Lojistik faaliyetleri sonucunda oluşan maliyetleri azaltmak (Erdoğan, 2007:22). Lojistik yönetimi faaliyetleri, gelen ve giden ulaştırma yönetimi, filo yönetimi, stoklama, malzeme dağıtımı, sipariş tamamlama, lojistik ağ tasarımı, stok yönetimi, arz talep planlama ve üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı faaliyetlerini kapsamaktadır (Kağnıcıoğlu, 2007:8).

Lojistik işlemlerinde üretilen ürün ve hizmetlerin müşteriye ulaştırılmasına çıkan lojistik denilmektedir. Tamamlanmış ürünlerin depolanması, taşınması ve teslim edilmesi ile siparişlerin işlenmesi gibi ürünlerin saklanması ve müşterilere dağıtımı ile ilgili faaliyetler, çıkan lojistiğin faaliyet alanlarını oluşturmaktadır (Akbaş, 2008:76). İleriye yönelik lojistik olarak da adlandırılan dışa yönelik lojistik faaliyetleri, işletme ile dağıtım kanalları ve tüketiciler arasındaki dağıtım ve satış

(35)

faaliyetlerini kapsamaktadır. Diğer bir ifadeyle, dışa yönelik lojistik faaliyetleri üretilen mal veya hizmetin müşteriye yönelik fiziki dağıtımı ile ilgili faaliyetleri içermektedir. Siparişlerin alınması, hazırlanması, faturalama ve irsaliye hizmetleri, nakliye stratejileri, dağıtım kanalının ve aracıların seçimi ve yönetilmesi gibi faaliyetler dışa yönelik lojistik faaliyetleri oluşturmaktadır (Doğru, 2010:60).

Şekil 1.3. Lojistik Yönetimi

Kaynak: Tanyaş, 2002; Çekerol, 2013:13

2000’li yıllardan itibaren, büyüme ve gelişme çabaları sonucu giderek karmaşıklaşan bilgi akışlarının yönetilmesinin güçleşmesi, rekabetin artması, teknolojinin gittikçe ilerlemesi gibi olgular, iş dünyasını zorunlu olarak farklı çözüm arayışlarına yöneltmiştir. Dünya ekonomisinde yaşanan küreselleşme, liberalleşme ve buna paralel olarak firmaları zorlayan uyum çabaları, lojistik faaliyetlerin önemini arttırırken lojistik faaliyetlerin bütünleşmesini zorunlu kılmıştır. Lojistik yönetimi çok çeşitli alanlardan oluşan bir faaliyetler bütünü olup ilgili bölümlerin ortaklaşa iş

Depolama-Taşıma- Stok Yönetimi

Ambalajlama- Müşteri Hizmetleri- Sipariş İşleme Elleçleme-Bilgi Yönetimi-Talep Tahmini/Planlama Satış Sonrası Servis- Fabrika ve Depo Yer Seçimi Satın Alma- Gümrükleme- Atık Parça Yönetimi

Lojistik yönetimi

Giren lojistik Çıkan lojistik

Tesis ve donanımlar İnsan kaynakları Bilgi kaynakları Finansal kaynaklar Doğru ürün Doğru miktar Doğru şartlar Doğru yer Doğru zaman Doğru tüketici Doğru fiyat Bütünleşik Lojistik faaliyetleri

Planlama Uygulama Kontrol

Gelen yük

lojistiği

Giden yük

lojistiği

Şekil

Şekil 1.1. Değer Zinciri Modeli
Şekil 1.2. Stratejik Bileşenler Baltası
Şekil 2.1. Bilgi Yönetiminin 1950’lerden Bu Yana Gelişimi
Şekil 2.3. Açık Bilgi Buzdağının Sadece Görünen Yüzeyidir
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

(3) Emsallere uygunluk ilkesi, ilişkili kişilerle yapılan mal veya hizmet alım ya da satımında uygulanan fiyat veya bedelin, aralarında böyle bir ilişkinin

266-267) yine Adler'e dikkat çekmiş bulunmaktadır : "Demokrasi, eşitlik, karşılıklı davranışlar ve işbirliği kavramları, Freud'un yazılarında hiç ele

Bilginin son derece hızlı arttığı ve başarıda en önemli faktörlerin başında geldiği bu ortamda işletmelerin rekabet edebilmeleri, varlıklarını korurken

Sonuç olarak Celox kanama durdurucu ajan kullanılarak mikrovasküler anastomozun kısa anastomoz süresi, daha az dikiş gerektirmesi, lümende yabancı materyal miktarını

A5/1 ve Oryx algoritmalarından üretilen 20 anahtar değerinden her iki algoritma için de NIST test uygulamasından iyi sonuçlar verdiği gözlenen bir anahtar

Child A sirozu olanlarda rezeksiyonla transplantasyon aynı oranda başarı sağladığı için bu hastalara rezeksiyon, Child B ve C’de ise karaciğer transplantasyonu

Çalışmamızda, işletme performans ölçüleri olarak maliyet, esneklik, cevap verme, teslimat ve finansal performans şeklinde 5 farklı model oluşturulmuştur.. Elde edilen

Sofistlerin bilginin olanağını yok sayan bu görüşlerine karşın, Sokrates, kişiden kişiye değişmeyen, her yerde ve herkes için doğru olan bilgilerin