T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANA BİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMA SÜRECİNDE
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
PROF. DR. M. ŞERİF ŞİMŞEK
HAZIRLAYAN NİMET ERYİĞİT
İÇİNDEKİLER Sayfa İÇİNDEKİLER………..………ii TABLOLAR LİSTESİ………...x ŞEKİLLER LİSTESİ………...xii GRAFİKLER LİSTESİ………....xii KISALTMALAR LİSTESİ……….xiii GİRİŞ………..1 1.BÖLÜM KARİYER VE ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMA 1.1. KARİYER KAVRAMI………...4
1.1.1. Kariyer Kavramının Tarihçesi………...5
1.1.2. Kariyer Kavramının Tanımı………..6
1.2. KARİYERİN KAVRAMSAL TEMELLERİ……….8
1.2.1. Kariyer Boyutları………...8
1.2.1.1. Kariyerin Bireysel Boyutu………9
1.2.1.2. Kariyerin Örgütsel Boyutu………...9
1.2.2. Kariyer Yolları………10
1.2.2.1. Geleneksel Kariyer Yolu………10
1.2.2.2. Ağ Kariyer Yolu……….10
1.2.2.3. Yatay Kariyer Yolu………10
1.2.2.4. İkili Kariyer Yolu………...11
1.2.3. Kariyer Aşamaları………...11
1.2.3.2. Gelişme Aşaması………11
1.2.3.3. Sürdürme Aşaması……….12
1.2.3.4. Ayrılma Aşaması………12
1.2.4. Yaşam Dönemleri Ve Kariyer İlişkisi……….12
1.2.4.1. Erişkinlik Dönemi………..13
1.2.4.2. Genç Yetişkinlik Dönemi………...13
1.2.4.3. Yetişkinlik Dönemi………13
1.2.4.4. Emeklilik Dönemi………..13
1.2.5. Kariyer Kalıpları………..15
1.2.5.1. Devamlı Kariyer Kalıbı………..15
1.2.5.2. Doğrusal Kariyer Kalıbı……….15
1.2.5.3. Spiral Kariyer Kalıbı………..16
1.2.5.4. Geçiş Tipi Kariyer Kalıbı………...16
1.3. KARİYER YÖNETİMİ………16
1.3.1. Kariyer Yönetimi Kavramının Tanımı………17
1.3.2. Kariyer Yönetiminin Önemi………18
1.3.3. Kariyer Yönetiminin Gerekliliği……….18
1.3.4. Kariyer Yönetiminin Kapsamı………19
1.3.4.1. Terfi………19
1.3.4.2. Transferler Veya Yer Değiştirme (Kariyer Mobilitesi)………..20
1.3.4.3. İşten Çıkartılma………..22
1.3.4.4. Emeklilik………22
1.3.4.5. Örgütsel Yedekleme (Succession Planning)………..23
1.3.5. Kariyer Yönetim Sistemleri……….24
1.3.5.2. Uyum Kontrolü………...24
1.3.5.3. Hedef Belirleme……….25
1.3.5.4. Faaliyet Planlama………...25
1.3.6. Kariyer Yönetiminde Roller………25
1.3.7. Kariyer Yönetim Sisteminin Değerlendirilmesi………..26
1.4. KARİYER GELİŞTİRME………27
1.4.1. Kariyer Geliştirme Kavramı………...27
1.4.2. Kariyer Geliştirmenin Kapsamı………...27
1.4.3. Örgütsel Kariyer Geliştirme………28
1.4.3.1. Kariyer Merkezleri……….29
1.4.3.2. Kariyer Atölyeleri (Workshops)……….29
1.4.3.3. Yazılı Kaynaklar, Alıştırma Kitapları (Workbooks)………..29
1.4.3.4. Kariyer Rehberliği………..30
1.4.3.5. Kariyer Danışmanlığı……….30
1.4.3.6. Koçluk (Coach)………..31
1.4.3.7. Eğitim Ve Geliştirme Programları……….31
1.4.3.8. Kariyer Planlama Grupları……….31
1.4.3.9. İş Zenginleştirme………32
1.4.3.10. İş Rotasyonu……….32
1.4.3.11. Profesyonel Birlikler………33
1.4.4. Bireysel Kariyer Geliştirme……….33
1.4.4.1. Tanınma (Exposure)………...33
1.4.4.2. İstifa………34
1.4.4.3. Örgütsel Sadakat……….34
1.4.4.5. İş Performansı……….34
1.4.5. Bireysel Kariyer Geliştirme Aşamaları………...34
1.5. KARİYER PLANLAMA………..35
1.5.1. Kariyer Planlama Kavramı………..35
1.5.2. Kariyer Planlamanın Önemi………36
1.5.3. Kariyer Planlamanın Amaçları………36
1.5.4. Kariyer Planlamanın Gerekliliği……….37
1.5.5. Kariyer Planlamanın İlkeleri………...37
1.5.6. Kariyer Planlama Teknikleri………...38
1.5.6.1. Danışmanlık Atölyeleri………..38
1.5.6.2. Değerlendirme Atölyeleri………...38
1.5.6.3. Kendini Geliştirme Materyalleri………39
1.5.6.4. Değerlendirme Programları………39
1.5.6.5. Kariyer Yönetim Programı……….39
1.5.6.6. Kariyer Kaynaklarının Planlanması………...39
1.5.6.7. Kariyer Bilgi Sistemleri………..39
1.5.7. Kariyer Planlama Süreci………..39
1.5.7.1. Kurumsal Değerlendirme………...40
1.5.7.2. Pozisyonu Tanımlama………40
1.5.7.3. Personeli Belirleme………40
1.5.7.4. Kariyer Danışmanlığı Ve Kariyer Hedeflerini Belirleme………..40
1.5.7.5. Pozisyonla Bireyin Özelliklerinin Karşılaştırılması………...40
1.5.7.6. Performans Değerlendirme……….41
1.5.7.7. Kariyere Yönelik Eğitimler………41
1.5.8. Kariyer Planlama Sistemleri………42
1.5.8.1. Örgütsel Kariyer Planlama……….42
1.5.8.1.1. Örgütsel Kariyer Planlamanın Gerekliliği………..42
1.5.8.1.2. Örgütsel Kariyer Planlarının Ve Stratejilerinin Uygulanması………...43
1.5.8.2. Bireysel Kariyer Planlama………..43
1.5.8.2.1. Bireysel Kariyer Planlamanın Gerekliliği………..44
1.5.8.2.2. Bireysel Kariyer Planlamada Bilgi Birikimi Evreleri………45
1.5.8.3. Kariyer Planlamada Bireysel Ve Örgütsel Amaçların Bütünleştirilmesi………46
1.5.9. Kariyer Planlama Sürecinde Önemli Noktalar………47
2.BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMA ETKİNLİĞİ 2.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ………..49
2.1.1. İnsan Kaynağı Kavramı………...49
2.1.2. İnsan Kaynakları Kavramının Tarihçesi………..50
2.1.3. İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramının Tarihçesi ………51
2.1.4. İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı ……….55
2.1.5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ………..………….55
2.1.6. Bir Yönetim Felsefesi Olarak İnsan Kaynakları Yönetimi ………....57
2.1.7. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş……….57
2.1.7.1. Personel Yönetiminin Fonksiyonları………..57
2.1.7.2. Personel Yönetimi İle İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Farklılıklar………..58
2.1.8. İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi………59
2.1.9. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri………..60
2.1.10. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları………..61
2.1.11. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları………...62
2.1.12. İnsan Kaynakları Yönetiminin İlkeleri………..62
2.1.12.1. İnsancıl Davranış İlkesi………..63
2.1.12.2. Güvence İlkesi………63
2.1.12.3. Eşitlik İlkesi………63
2.1.12.4. Açıklık İlkesi………..64
2.1.12.5. Gizlilik İlkesi………..64
2.1.12.6. Esneklik İlkesi………64
2.1.12.7. Etkinlik Ve Verimlilik İlkesi………..64
2.1.13. İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütteki Yeri………..65
2.2. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ………68
2.2.1. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Modelleri………..70
2.2.1.1. Eşleme Modeli………70
2.2.1.2. Kaynağa Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi Modeli……….71
2.2.2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Örgütsel Performans İlişkisi………...72
2.3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ETKİNLİKLERİ………...73
2.3.1. İnsan Kaynakları Planlaması………...74
2.3.1.1. Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması………...74
2.3.2. İş Analizi……….75
2.3.3. İş Tanımı………..76
2.3.4. İş Gerekleri………..76
2.3.6. İş Dizaynı………77 2.3.6.1. İş Basitleştirmesi………78 2.3.6.2. İş Rotasyonu………...78 2.3.6.3. İş Genişletmesi………...78 2.3.6.4. İş Zenginleştirmesi……….79 2.3.6.5. Alternatif İş Dizaynları………...79
2.3.6.5.1. Standart Çalışma Programları………79
2.3.6.5.2. Esnek Zamanlı Programlar……….80
2.3.6.5.3. Sıkıştırılmış İş Haftaları……….80
2.3.6.5.4. Kısmi (Part Time) Çalışma……….80
2.3.6.5.5. İş Paylaşımı………80
2.3.6.5.6. Yer Ve Zaman Kavramlarından Bağımsız Çalışma (Teleworking)……….81
2.3.7. İnsan Kaynaklarının Temin Edilmesi Ve Seçimi………81
2.3.7.1. İç Kaynaklar………...81
2.3.7.2. Dış Kaynaklar……….81
2.3.7.3. İnsan Kaynaklarının Seçimi Süreci………82
2.3.8. İnsan Kaynaklarının Eğitimi Ve Geliştirilmesi………...82
2.3.8.1. İş Başında Eğitim Ve Geliştirme Faaliyetleri……….83
2.3.8.1.1. İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi………..83
2.3.8.1.2. İş Değiştirme (Rotasyon) Eğitimi………...83
2.3.8.1.3. Stajyerlik Eğitimi………...83
2.3.8.1.4. Koçluk (Coaching) Eğitimi………84
2.3.8.1.5. Çıraklık Eğitimi………..84
2.3.8.2.1. Konferans………...84
2.3.8.2.2. Sempozyum Veya Panel……….85
2.3.8.2.3. Beyin Fırtınası………85
2.3.8.2.4. Örnek Olay Yöntemi………..85
2.3.8.2.5. Rol Oynama Yöntemi……….85
2.3.8.2.6. Simulasyon……….86
2.3.8.2.7. Duyarlılık Eğitimi (T Grubu Yöntemi)………..86
2.3.8.2.8. Beklenen Sorunlar (In- Basket) Yöntemi………...86
2.3.9. Performans Değerlendirme………..87
2.3.10. Ücret Yönetimi………..87
2.3.11. İş Değerlemesi………...88
2.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMA ETKİNLİKLERİ………...88
2.4.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonunu İyileştirme………...96
2.4.2. İnsan Kaynakları Yöneticilerinden Beklenenler……….97
2.5. TÜRKİYE’ DE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI………..99
2.6. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ.………...101
2.6.1. Teknik Ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinlikleri………103
2.6.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütsel Kariyer Planlama Sürecindeki Etkinliğinin Ölçülmesi………..103
2.6.2.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütsel Kariyer Planlama Sürecindeki Teknik Etkinlik Kriterleri……….104
2.6.2.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütsel Kariyer Planlama Sürecindeki Stratejik Etkinlik Kriterleri………...104
3.BÖLÜM
ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMA
SÜRECİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
3.1. ARAŞTIRMANIN GENEL ÇERÇEVESİ……….105
3.1.1. Araştırmanın Konusu…...……….105
3.1.2. Araştırmanın Evreni Ve Örneklem Grubu……….105
3.1.3. Araştırmanın Amacı………...109
3.1.4. Araştırmanın Yöntemi………109
3.1.5. Veri Derleme Tekniği……….109
3.1.6. Anketin Oluşturulması………...110
3.1.7. Araştırmanın Hipotezleri………110
3.1.8. Araştırmanın Sınırları……….112
3.2. ÜNYE ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş.’ DE GERÇEKLEŞTİRİLEN ARAŞTIRMANIN ANALİZİ……….113
3.2.1. Demografik Ve Kurumsal Bilgilerin Analizi……….113
3.2.2. Konum Ve Stratejik Etkinlik Puanlarının Çapraz Analizi……….121
3.2.3. Teknik Ve Stratejik Etkinlik Puanlarının Kıyaslanmasına Ve Anket Sorularına Verilen Cevaplara Yönelik Hipotezlerin Analizi………...123
SONUÇ………..140
KAYNAKÇA……….143
EK 1………151
TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1.1. Kariyer Aşamaları Ve Yaşam Dönemleri………...14
Tablo 1.3. Kariyer Yönetiminde Roller………26
Tablo 2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonlarının Gelişimi………..51
Tablo 2.2. Personel Yönetimi İle İKY Arasındaki Farklılıklar………58
Tablo 2.3. Eski Ve Yeni Kariyer Yaklaşımlarının Karşılaştırılması………93
Tablo 2.4. Kariyer Geliştirmede Roller………94
Tablo 2.5. İKY SWOT Analizi………96
Tablo 3.1. Örneklemde Yer Alan Kişilerin Yaşları Ve İşletmede Çalışma Süreleri……..119
Tablo 3.2. Örneklemde Yer Alan Kişilerin İşletmede Çalışma Sürelerinin Dağılımı…...120
Tablo 3.3. Örneklemde Yer Alan Kişilerin Konumları Ve Stratejik Etkinlik Puanları Çapraz Tablosu………..122
Tablo 3.4. H3 Hipotezi………127
Tablo 3.5. H3 Hipotezi LSD (Asgari Anlamlı Fark Testi)………..128
Tablo 3.6. H4 Hipotezi………129
Tablo 3.7. H4 Hipotezi LSD (Asgari Anlamlı Fark Testi)………..130
Tablo 3.8. H5 Hipotezi………131
Tablo 3.9. H5 Hipotezi Bağımsız Örneklem Testi………..131
Tablo 3.10. H6 Hipotezi………..132
Tablo 3.11. H6 Hipotezi Levene Testi………132
Tablo 3.12. H6 Hipotezi Bağımsız Örneklem Testi………133
Tablo 3.13. Örneklemde Yer Alan Kişilerin Çalışma Süreleri Ve İşe Yerleştirme Ve Alıştırma Süreci Cevapları Çapraz Tablosu………134
Tablo 3.14. H7 Hipotezi Ki-Kare Testi………...135
Tablo 3.15. H8 Hipotezi Korelasyon Analizi………..135
Tablo 3.16. H9 Hipotezi Korelasyon Analizi………..136
Tablo 3.18. H11 Hipotezi Korelasyon Analizi………137
Tablo 3.19. H12 Hipotezi Korelasyon Analizi………138
Tablo 3.20. H13 Hipotezi Korelasyon Analizi………139
Tablo 3.21. H14 Hipotezi Korelasyon Analizi………139
ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1.1. Kariyer Mobilitesi………21
Şekil 1.2. Örgütlerde Kariyer Hareketleri………22
Şekil 1.3. Kariyer Yönetimi Süreci………..24
Şekil 1.4. Bireysel Kariyer Planlama Sürecinde Çevre Faktörleri………...44
Şekil 1.5. Kariyer Planlama Sürecinde Birey-Örgüt Etkileşimi………...47
Şekil 2.1. İKY’ nin Örgütlerin Yaşam Eğrilerine Göre Gelişimi……….65
Şekil 2.2. Orta Ölçekli Bir Örgütte İKY’ nin Yeri………...66
Şekil 2.3. Küçük Ölçekli Bir Örgütte İKY’ nin Yeri………...66
Şekil 2.4. Bir Holdingde Ya Da Şirketler Grubunda İKY’ nin Örgütlenmesi……….67
Şekil 2.5. Stratejik İKY-Pazar Odaklılık-Örgütsel Performans İlişkisi………...73
Şekil 2.6. Yeni Kariyer……….92
Şekil 2.7. Kariyer Planlamada Bireysel Ve Örgütsel Perspektifler………..95
Şekil 2.8. Performans Değerlendirme Ölçekleri………..95
GRAFİKLER LİSTESİ Grafik 3.1. Örneklemde Yer Alan Kişilerin İşletmedeki Konumları……….113
Grafik 3.2. Örneklemde Yer Alan Kişilerin Eğitim Durumları……….114
Grafik 3.3. Çalışan Konumundaki Kişilerin Eğitim Durumları……….115
Grafik 3.5. Yönetici Konumundaki Kişilerin Eğitim Durumları………...117
Grafik 3.6. Üst Düzey Yönetici Konumundaki Kişilerin Eğitim Durumları……….118
Grafik 3.7. Örneklemde Yer Alan Kişilerin Medeni Durumları………119
Grafik 3.8. Örneklemde Yer Alan Kişilerin Konumlarına Göre Etkinlik Puanları………123
Grafik 3.9. Çalışan Konumundaki Kişilerin Etkinlik Puanları………..125
Grafik 3.10. Birim Amiri Konumundaki Kişilerin Etkinlik Puanları……….125
Grafik 3.11. Yönetici Konumundaki Kişilerin Etkinlik Puanları………...126
Grafik 3.12. Üst Düzey Yönetici Konumundaki Kişilerin Etkinlik Puanları……….126 KISALTMALAR LİSTESİ
ABD : Amerika Birleşik Devletleri AÇ : Adana Çimento
A.Ş. : Anonim Şirketi
BSI : British Standard Institution (İngiliz Standardizasyon Enstitüsü) CE : Conformite Europeenne (Avrupa Uygunluğu)
CEO : Chief Executive Officer (İcra Kurulu Başkanı) İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
İMKB : İstanbul Menkul Kıymetler Borsası
ISO : International Organization For Standardization (Uluslararası Standardizasyon Örgütü)
İSO : İstanbul Sanayi Odası
KOBİ : Küçük Ve Orta Büyüklükteki İşletme Maks. : Maksimum
Min. : Minimum
OHSAS : Occupational Health And Safety Assessment Specification (İş Sağlığı Ve Güvenliği Yönetim Sistemi)
Ort. : Ortalama
OYAK : Ordu Yardımlaşma Kurumu Stand. : Standart
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Güçlülük, Zayıflık, Fırsatlar, Tehditler)
T.A.Ş. : Türk Anonim Şirketi TL : Türk Lirası
TSE : Türk Standartları Enstitüsü TSK : Türk Silahlı Kuvvetleri ÜÇS : Ünye Çimento Sanayi v.b. : Ve Benzeri
GİRİŞ
İnsan kaynakları yönetimi (İKY) günümüzde bir yönetim felsefesi olarak, örgütlerde insan unsuru üzerinde odaklanmış, dinamik ve esnek bir yönetim anlayışını benimsemektedir. Modern örgüt kuramlarında kaydedilen tüm gelişmelerin sonucunda, insan faktörü; bir üretim ve verimlilik aracı olmasının ötesinde, maliyet kontrolünü ve rekabet üstünlüğünü sağlayan, aynı zamanda örgütlerin değerlerini artıran bir kaynak olarak değerlendirilmektedir. Bunun sonucunda ise örgütlerde stratejik kararların alınması süreçlerinde İKY ön plana çıkmaktadır.
Örgütsel başarı ile örgütlerin insan kaynakları arasındaki yakın ilişki, artık örgütlerin çalışanları ile özdeş değerlendirilmelerine neden olmuştur. Teknolojik gelişmeler her ne kadar günümüz koşullarında dünyada son derece büyük bir hıza sahip olsalar da, örgütlerdeki insan kaynaklarıyla ikame edilebilmeleri asla mümkün olamamaktadır. Örgütlerde, insan kaynakları dışındaki bütün kaynaklar satın alınabilmekte, ikame edilebilmekte ve farklı yollara ve yöntemlere başvurularak elde edilebilmektedir. Buna karşılık örgütlerde en zor ve en pahalı elde edilebilen tek kaynak günümüzde insan kaynağı olmaktadır.
Modern İKY anlayışında, işletmelerin gerek toplumsal, gerek örgütsel, gerekse de fonksiyonel amaçları doğrultusunda gerçekleştirdikleri faaliyetlere daha fazla destek sağlanmaktadır. İKY, kayıt tutuculuktan tam bir stratejik ortaklığa dönüşmüştür ve işletmelerin rekabet gücünün artırılmasında çok daha etkin bir role sahip hale gelmiştir. Günümüzde fiziksel sermayenin yerini entelektüel sermayenin almasının sonucunda İKY’ nin rolü artık tepe yönetimlerinin stratejik ortaklığıdır.
Strateji, işletmelerin uzun vadeli hedefi olarak ele alındığında ve stratejik üstünlük de değer yaratan ve vazgeçilmesi zor olan özgün kaynaklara sahip olma olarak düşünüldüğünde; örgütlerde stratejik yönetim açısından insan kaynaklarının ne denli
önemli olduğu ortaya çıkmaktadır. Stratejik İKY ile örgütlerde rekabet üstünlüğü sağlanabilmektedir. Stratejik İKY ile İKY arasındaki en belirgin farklılık; İKY’ nin daha çok bireysel etkinlik odaklı bir bakış açısının olmasına karşılık, stratejik İKY’ nin daha çok örgütsel etkinlik odaklı bir bakış açısının olmasıdır.
İKY’ nin bir etkinliği olan kariyer planlama, örgütlerde çalışan kişilerin sahip oldukları yeteneklerin kariyer yaşamları boyunca değerlendirilmesi sürecidir. Bu süreçte; kişilerin, örgütlerin ve çevre koşullarının sürekli bir değişim içerisinde olmasından dolayı, uygulamalarda esnekliğin ön plana çıkartılması son derece büyük bir öneme sahiptir.
Kariyer planlama sistemleri örgütsel ve bireysel olmak üzere iki boyuttan oluşmaktadır ve kariyer planlama sürecinde bu iki boyutun, örgütsel ve bireysel amaçların bütünleştirilmesi perspektifinde gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Örgütsel kariyer planlama sürecinde; kurumsal değerlendirme, pozisyonu tanımlama, personeli belirleme, kariyer danışmanlığı ve kariyer hedeflerini belirleme, pozisyonla bireyin özelliklerinin karşılaştırılması, performans değerlendirme, kariyere yönelik eğitimler ve kariyer stratejilerinin geliştirilmesi faaliyetleri yer almaktadır.
Örgütsel kariyer planlama sürecinde odak noktayı örgütsel amaçlar ve gereksinimler oluşturmaktadır. Örgütsel kariyer planlama; İKY tarafından örgütün amaçlarını, işlerin nitelik ve gereklerine uygun biçimde gelecekteki işgücünü şekillendirerek ve çalışanlarının ilerlemelerini sağlayarak gerçekleştirmek üzere, onların kişisel beklentileriyle uyumlu hedeflerin, stratejilerin ve kariyer yollarının tespit edilmesi faaliyetleridir. Bu süreç içinde İKY’ nin rolü, örgütün çalışanlarını en verimli şekilde değerlendirmesini ve işletme kaynaklarının örgütsel amaçlara en rasyonel biçimde hizmet etmesini sağlayacak stratejik seviyede kararların alınmasını ve uygulanmasını sağlamaktır.
Bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, genel olarak kariyer kavramı ile ilgili konular ve işletmelerde örgütsel kariyer planlama süreçleri ele alınmıştır.
İkinci bölümde işletmelerde İKY kavramının tanımı, tarihçesi, etkinlikleri ve İKY’ nin örgütsel kariyer planlama etkinlikleri ile İKY’ nin örgütsel kariyer planlama sürecindeki etkinliğinin değerlendirilmesi konuları üzerinde durulmuştur. Üçüncü bölümde İKY’ nin örgütsel kariyer planlama sürecindeki etkinliğinin değerlendirildiği; Türkiye’ de, Oyak Grubu’ na bağlı olarak Ordu ili Ünye ilçesinde faaliyet gösteren Ünye Çimento Sanayi ve Ticaret A.Ş.’ de gerçekleştirilen alan araştırmasına ve kurulan hipotezlerin Microsoft Excel ve SPSS 13.0 for Windows istatistiksel analiz paket programları kullanılarak test edilmesinin sonuçlarına yer verilmiştir. Çalışma, araştırmanın sonucunda elde edilen bulguların yorumlandığı ve önerilerin sunulduğu sonuç bölümüyle sona ermektedir.
1. BÖLÜM KARİYER VE
ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMA 1.1. KARİYER KAVRAMI
İş yaşantısında dünyadaki gelişme ve değişimleri takip edebilmek; işletmelerin sahip oldukları en değerli varlıkları olan insan kaynaklarını en verimli şekilde yönetmelerini ve dolayısıyla da mutlu ve üretken bir çalışma kadrosuna sahip olmalarını gerekli kılmaktadır. Bunun gerçekleştirilebilmesi, ancak ve ancak kişilerin iş yaşantısından beklentileri ile, işletmelerin ortaya koydukları hedefler arasında eşgüdüm sağlanarak, çalışanlara yenilikler sunulması ve onların üstlenebilecekleri pozisyonlara yerleştirilmeleri ile mümkün olabilir1.
Kariyer, bu süreçte karşımıza çıkan bir kavram olarak; işletmelerde gerek bireysel ihtiyaçların, gerekse de örgütsel ihtiyaçların göz önünde bulundurulup birlikte değerlendirmeye tabi tutulduğu ve sistemle bütünleştirildiği bir yönetim etkinliğidir. Kariyer yönetimi etkinliğinin gelişimi; öncelikle yönetim kültüründeki değişim olmak üzere, insan kaynakları düşüncesinin gelişimi ve özellikle de bilgi toplumuna geçiş süreçleri ile birbirine paralellik göstermektedir. 21. yüzyılda işletmelerin kariyer geliştirme konularına daha fazla önem vermesi gerektiği her fırsatta vurgulanan bir gerçektir. Bunun en önemli nedenleri ise; takım çalışmalarına olan ihtiyacın artması, istihdam anlaşmalarının değişen doğası, öğrenen örgütlere yöneliş, örgütsel tasarımlardaki değişim ve yapılarla ilgili benzeri faktörler olarak sıralanmaktadır. İşgücü devir hızının yüksek olması, verimliliğin artırılması çabaları, çalışanların beklentilerini uzlaştırma ihtiyacı gibi
1 S. Aytaç, Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlaması Geliştirilmesi Sorunları, Epsilon Yayıncılık, 1.Baskı, İstanbul, 1997, ss. 9-10.
insan kaynakları problemlerine çözüm aranıyor olması kariyer konularını, günümüzde daha fazla ön plana çıkarmaktadır2.
1.1.1. Kariyer Kavramının Tarihçesi
İşletmelerde özellikle 1970’ li yıllardan itibaren ön plana çıkan kariyer kavramı aslında yeni bir kavram değildir. Tarihte kariyer kavramının, modern kamu hizmeti anlayışının gelişmeye başladığı 16. yüzyıldan itibaren, özellikle de “devlet memurluğu” kavramı ile beraber ortaya çıkıp gelişme gösterdiği görülmektedir3. Ancak bilimsel literatürde kariyer kavramı ilk olarak 1956 yılında Anne Roe’ nın yazdığı “Meslekler Psikolojisi” adlı eserde yer almıştır. 1957 yılında ise Donald E.Supper’ in “Kariyer Psikolojisi” adlı eseri ile gündeme taşınan bir konu olmuştur. 1963’ te Triedeman ve O Hara’ nın “Kariyer Gelişimi; Seçimi ve Uyarlanması ile Bireysel Kariyer Gelişim Teorisi;”, 1964’ te Borows’ un “İş Dünyasındaki İnsan” adlı eseri ve 1966’ da John Holland’ ın “Meslek Tercihi Psikolojisi” adlı eseri kariyer konusuna tartışılır bir boyut kazandırmıştır. Tüm bu çalışmaların ardı sıra Miller ve Form’ un 1964 yılında yazdıkları “Endüstri Sosyolojisi” konunun sosyolojik boyutunun temellerini oluşturmuştur. Böylece kariyer konusu psiko-sosyal bir görüntüye sahip konuma gelmiştir. Yine aynı yılda Wroom’ un iş ve motivasyon kuramları ile Maslow ve Herzberg’ in motivasyon çalışmaları kariyer konusundaki tartışmaların yoğunlaşması sonucunu doğurmuştur4.
1970’ li yıllardan bu yana ise kariyer konusunun işletmelerde verimliliğin elde edilebilmesi açısından ne gibi sonuçlar oluşturduğu bilimsel çalışmaların odak noktasını teşkil etmiştir. 1980’ li yıllarda, özellikle küreselleşme olgusu ile şekillenen yeni yönetim yaklaşımlarının paralelinde kariyer konularına da yeni boyutlar gelmiştir. Kariyer
2 M. Ş. Şimşek, A. Çelik, T. Akgemci, A. Soysal, Kariyer Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2004, s. iii. 3 Şimşek v.d., a.e., s. 4.
kavramının bu gelişiminde özellikle insan psikolojisinin ve örgütsel davranışın ön planda yer alması söz konusu olmuştur5.
1.1.2. Kariyer Kavramının Tanımı
Türkçe’ ye “kariyer” olarak geçen bu kavram, Fransa’ nın güneyinde konuşulan Roman kökenli Provencal dilinde “carriera”, yani “araba yolu” manasında kullanılmaktadır. Fransızca’ da “kariyer” kelimesi, “meslek, diplomatik kariyer, aşılması gereken mesleki bir pozisyon, yaşamda izlenen bir yol, araba yarışı için ayrılmış etrafı çevrili alan” anlamlarına gelmektedir6.
Kariyer kavramı uzun yıllar makam, pozisyon ya da ilerleme durumu olarak tanımlanmıştır. Her çalışanın kariyerini farklı işler, düzeyler ve tecrübelerine göre tanımlayan bu yaklaşıma Klasik Kariyer Yaklaşımı denmektedir. Günümüzde gelişen Çoklu Kariyer Yaklaşımı’ na göre ise, kariyer; kişilerin kabiliyet ve ilgi alanlarındaki değişmeler, iş ortamındaki değişmeler ve değerlendirmeler bütününü ifade etmektedir. Çoklu Kariyer Yaklaşımı, Klasik Kariyer Yaklaşımı ile karşılaştırıldığında; çalışanların kendi kariyerlerini yönetmek konusunda asıl sorumluluğu üstlendikleri ve daha geniş çapta yetenekler geliştirmelerinin beklendiği görülmektedir. Çoklu Kariyer Yaklaşımı, statik bilgi kalıplarına dayanmak yerine güdülenmek ve öğrenme ihtiyacına dayanmaktadır. Bu durum, müşteri hizmet ve taleplerinin işletmeler tarafından daha iyi karşılanabilmesi ve müşteri odaklı olma ihtiyacı sonucunda ortaya çıkmıştır. Her iki yaklaşım da incelendiğinde “kariyer” kavramı ile ilgili olarak aşağıdaki boyutların mevcut bulunduğu görülmektedir:
• İlerleme, Terfi Etme: Kariyer, örgüt hiyerarşisinde daima yukarı doğru bir gidişi ifade etmektedir. Burada kariyer başarısı yükselme ve maaş artışı ile ölçülmektedir.
5 Şimşek v.d., a.g.e., s. 5.
• Mesleki Özgeçmiş: Bu görüşe göre; çalışanın iş yaşamı boyunca yapmış olduğu bir ya da daha fazla işin toplamı kariyer olgusunun içerisinde yer almaktadır.
• Meslek, İş: Statüsü yüksek olan yöneticilik, avukatlık, askeri personel gibi işler kariyer kapsamı içerisinde değerlendirilirken; temizlikçilik ya da garsonluk gibi işler bu kapsama dahil edilmemektedir.
• Mesleki Tecrübe: Bu görüşe göre kariyer, çalışanların, yaşam süreleri boyunca çalıştıkları iş veya işlerle ilgili gerçekleştirdikleri deneyim ve faaliyetleri ile bağlantılı olarak elde ettikleri kişisel davranış ve tutumların bütününü ifade etmektedir. Burada, kişinin belli bir ya da birden fazla alanda uzmanlaşması söz konusudur.
Yukarıdaki tüm boyutlar incelendiğinde, “kariyer” kavramı ile ilgili ortak noktanın, çalışanların iş yaşamları boyunca elde ettikleri birikim ve başarıları ile örgütsel hiyerarşide yükselme yönlü bir trend olarak kabul edildiği görülmektedir. Yani, kariyer kısaca; kişilerin iş yaşamı boyunca yer aldıkları pozisyonlar, yaptıkları işler ve bunlara bağlı olarak sahip oldukları yetenek, tutum ve davranışları içeren bir olgu olarak tanımlanmaktadır. Ayrıca, kariyer; kişinin psikolojik ödüllerini, görkemini ve daha iyi yaşam biçimlerini açıklayan bir kavramdır. Sonuç olarak, kariyer kişilerin iş yaşamlarını uzatan çalışmalarıyla ilgili tecrübelerinin bir motifi olarak değerlendirilmektedir7.
En yaygın anlamında kariyer, “seçilen bir iş hayatında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak; daha fazla sorumluluk üstlenmek; daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmek” biçiminde tanımlanmaktadır8. Kariyerle ilgili yukarıdaki tüm farklı bakış açılarına rağmen;
• Kariyer kavramı, yalnızca yüksek statüdeki ya da hızlı ilerleme olanakları bulunan işlere sahip olan kişilere ait bir kavram değildir. Örgütlerde yöneticilerin
7 M. A. Kozak, Konaklama İşletmelerinde Kariyer Planlaması, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, No:1326, Eskişehir, 2001, ss. 15-16.
kariyerlerinden bahsedildiği gibi, aynı şekilde bir odacının da kariyer sahibi olması söz konusudur.
• Kariyer kavramı örgütte sadece dikey hareketleri değil gibi aynı zamanda yaptıkları işte memnun olan kişilerin yatay hareketlerini de içeren bir kavramdır.
• Kariyer kavramı yalnızca bir örgütte işe alınmış olma ile ilgili değil; aynı zamanda birden fazla örgüt ve faaliyetle ilgilidir.
• Kariyer kavramı, hem örgütün birey üzerindeki etkilerini, hem de bireyin kendi iş yaşamını planlaması ve denetlemesinde söz sahibi olmasını içermektedir.
• Bugün artık farklı yaş dönemlerindeki kişilerin kariyer beklentileri de birbirinden farklı olmaktadır9.
1.2. KARİYERİN KAVRAMSAL TEMELLERİ
Çalışanların kimliklerini, toplumsal durumlarını ve statülerini oluşturmalarını sağlayan kariyer olgusu iş yaşamı kadar özel yaşam için de büyük bir önem arz etmektedir. Meslekler, kişiler için hem yaşamın idamesi için gerekli olan maddi gücün elde edilmesini sağlamaktadırlar, hem de psikolojik bakımdan yaşamdan tatmin olabilmek için oldukça etkin bir role sahip olmaktadırlar10. Gerek işletmeler, gerekse de çalışanlar açısından bu denli önemli olan kariyer kavramını daha iyi anlayabilmek için aşağıdaki kavramsal temellerin açıklanmasına ihtiyaç vardır.
1.2.1. Kariyer Boyutları
Kariyer kavramının incelenmesinde bireysel ve örgütsel olmak üzere iki ayrı boyut bulunmaktadır.
9 Şimşek v.d., a.e., s. 14.
10
1.2.1.1. Kariyerin Bireysel Boyutu
Kariyer kavramının en önemli boyutu bireysel boyutudur; çünkü yapılacak tüm kariyer çalışmaları öncelikle bireyi ilgilendirmektedir. Her bireyin, kendi kariyeri ile ilgili planlar ve çalışmalar yapması gereklidir. Kişiliğe yönelik net belirlemeler, kendini tanımaya ve geleceğe yönelik stratejiler belirlemeye ve dolayısıyla da kişi için yeni ufukların açılmasına yol açacaktır. Bu safhada birey kendine yönelteceği sorularla iş yaşamı için beklentilerinin neler olduğu ile ilgili çeşitli tespitlerde bulunacaktır. Kişi yaşamı boyunca bu sorulara yanıt ararken bireysel gelişim yolunu belirleyecektir.
Kariyerin bireysel boyutunda, sahip olunan bilgi ve yetenekler, uyum, çalışma biçimi, güdü ve bekleyişler önem kazanmaktadır. Kariyerin bireysel boyutu, hem kişinin işi, hem de hayatı ve yaşam biçimi açılarından son derece büyük bir öneme sahiptir.
Birey için bir kariyere sahip olmak sadece bir işte çalışıyor olmanın ötesinde bir anlam taşımaktadır. Kariyer başarısı birey için gerek para, gerek statü, gerekse de psikolojik ödüller ve daha iyi yaşam biçimlerine sahip olmayı beraberinde getirmektedir11.
1.2.1.2. Kariyerin Örgütsel Boyutu
Kariyerin örgütsel boyutunun da temelinde birey bulunmasına rağmen bu safhada uyum ön plana çıkmaktadır. Örgütsel kariyer bireyin bulunduğu örgüt içindeki konumunu ifade etmektedir. Örgütsel kariyer kavramı, “amaçların bütünleştirilmesi”, yani örgütsel ve bireysel amaçların uyumlu hale getirilmesi yönleriyle iki yönlü etkiye sahiptir.
Örgütsel kariyer kavramı, modern yönetim çalışmalarının literatüre kattığı, insan kaynakları yönetimi vasıtasıyla verimliliği artırma çabalarının bir ürünü niteliğindedir. Amaçların bütünleştirilmesi ile elde edilen uyum, verimliliği ve dolayısıyla da örgütün performansını artıracaktır.
11
M. Argüden, Örgütsel Kariyer Yönetimi Ve Yapı Kredi Bankası Uygulaması, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, 1998, ss. 9-11.
Öte yandan, örgütlerin kariyer dinamiklerini anlamaları, çalışanlarına mümkün olduğunca yardım ve destek çalışmalarında bulunmaları sonucunu doğuracaktır. Bu süreçte insan kaynakları yönetimi adeta bir katalizör görevine sahiptir. Örgütlerin kariyer çalışmaları üzerinde yoğunlaşmaları, gelecekteki insan kaynaklarının bugünden şekillendirilmesi ve işgücü ihtiyacı doğrultusunda gerekli kararların alınması yönleriyle katkılar sağlayacaktır12.
1.2.2. Kariyer Yolları
Kariyer yolları kişilerin kariyerlerini oluşturan işlerin sıralanışı olarak tanımlanmaktadır. Çalışanların kariyerlerini belirlemede seçebilecekleri farklı kariyer yolları aşağıda sıralanmaktadır.
1.2.2.1. Geleneksel Kariyer Yolu
Geleneksel kariyer yolu, kariyer gelişiminde herhangi bir işten diğerine dikey olarak geçilmesidir.
1.2.2.2. Ağ Kariyer Yolu
Ağ kariyer yolu, kariyer gelişiminde gerek yatay gerekse de dikey iş hareketleri yönünde ilerlemektir.
1.2.2.3. Yatay Kariyer Yolu
Yatay kariyer yolu, kariyer gelişiminde yalnızca yatay iş hareketleri yönünde ilerlemektir. Bu da iş kapsamında yeni sorumluluklar ve ek görevler verilmesi ile sağlanmaktadır.
12 Argüden, a.e., ss. 11-12.
1.2.2.4. İkili Kariyer Yolu
İkili kariyer yolu, kariyer gelişiminde, genellikle teknik uzman ve profesyonellere, yönetici olmamalarına rağmen, örgüte katkı sağlamaları için çeşitli yetki ve sorumlulukların verilmesidir13.
1.2.3. Kariyer Aşamaları
Kişiler için kariyer hayat döngüsü birbirinden farklı ama birbiriyle ilişkili aşamalardan oluşmaktadır. Çalışanların kariyerlerini etkin bir şekilde yönetebilmek için bu aşamaların her birinin kendine has özelliklerinin anlaşılması gerekmektedir.
1.2.3.1. Oluşum Aşaması
Bu aşamada çalışanlar güvenlik gereksinimlerine öncelik vermektedirler. Kendilerini yaptıkları işte bulmaya ve bu işe uyum sağlamaya çalışmaktadırlar. Eğitim dönemleri boyunca elde ettikleri bilgi ve birikimler kişilere bu aşamada yardımcı olmaktadır.
1.2.3.2. Gelişme Aşaması
Kişiler bu aşamada güvenlik ihtiyacına daha az ilgi göstermektedirler ve başarı, saygınlık ve bağımsızlık ihtiyaçları daha ön plana çıkmaktadır. Bu aşama gerek aynı örgüt içerisinde, gerekse de örgütler arsında bir işten başka bir işe geçme sürecidir. Sorumluluk ve öncülük etme özelliklerini taşıyan işlere geçme isteği hakimdir. Oluşum aşamasındaki bağımlılık ilişkisi yerini bağımsız çalışmaya bırakmıştır. Bu aşamaya geçiş kişilerin belirli bir konu üzerinde yoğunlaşmış olmalarını gerektirmektedir. Kişi diğerlerinden daha az direktif alma beklentisindedir. Bağımsız olarak karar verebilme yeteneği ve gelecek kariyer gelişimi açılarından bu aşama son derece önemlidir.
13
H. Özgen, A. Öztürk, A. Yalçın, İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, Adana, 2001, ss. 179- 180.
1.2.3.3. Sürdürme Aşaması
Bu aşamada kişilerden beklenen oluşum aşamasındaki kişilere yön vermeleridir. Kişiler ilgi alanlarını genişletmişlerdir ve işletme dışındaki kişilerle de ilgilenmektedirler. Bu anlamda başlıca faaliyetleri diğer çalışanlar için sorumluluk bilincinin sonucunda eğitim ve çalışanlarla etkileşimdir.
Bu aşama kişilerin gelişmelerinin sınırlarına ulaşıp yaptıkları işlerde yoğunlaştıkları aşamadır. Bu aşamada daha önceki aşamalardaki maddi ve manevi ihtiyaçlar yerini saygınlık ihtiyacına bırakmaktadır. Öte yandan bu aşamada kariyerinde fazla ilerleyemeyen kişiler, işlerinden yeni doyumlar sağlayamadıklarından dolayı bazı fizyolojik ya da psikolojik rahatsızlıklar içine de girebilmektedirler. Bu da kariyer ortası kriz dönemini ifade etmektedir. Bu durum ise, yöneticilerin de tepkisini aldığından dolayı çeşitli sağlık ve iş problemlerinin artmasına yol açmaktadır.
1.2.3.4. Ayrılma Aşaması
Örgütler için ayrılma aşaması düzenli bir yoldur. Kişileri kariyerlerinin sonunda örgütün dışına almak verimliliğin devamını sağlayacaktır. Bazı örgütlerde azaltılmış çalışma programları ya da tatil sürelerinin uzatılması gibi uygulamalarla bu aşama sistemli bir hale getirilmiştir. Bu uygulamalar sayesinde çalışanlar için bu aşama kolaylaştırılmaktadır. Bu aşamada birey iş hayatında yapması göreceli olarak zor olan bireysel ve sosyal faaliyetlere yönelerek kendini gerçekleştirme fırsatlarını oluşturacaktır14.
1.2.4. Yaşam Dönemleri Ve Kariyer İlişkisi
Kariyer kavramı ile ilişkilendirmek açısından yaşam dönemlerini aşağıdaki biçimde sıralamak mümkündür.
14
L. B. Eroğlu, Kariyer Planlaması Ve Uygulamadan Örnekler, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1995, ss. 49-52.
1.2.4.1. Erişkinlik Dönemi
15 ile 25 yaşları arasındaki dönemdir. Bu dönemde “Ben” kimliği oluşmaktadır. “Ben” kimliği kişide henüz oluşmamışsa kariyer yaşamında bazı sorunlarla karşılaşılabilmektedir. Oluşan “Ben” kimliği ile bir kariyer seçme ve bu kariyere ulaşmaya yardımcı olacak bir eğitim programını takip etme bu dönem içerisinde büyük önem kazanmaktadır.
1.2.4.2. Genç Yetişkinlik Dönemi
25 ile 35 yaşları arasında geçen bu dönemde kişiler yalnızca yakın çevrelerindeki insanlarla değil, aynı zamanda başka grup ve örgütlerdeki insanlarla da etkileşim halinde olmaya başlamaktadırlar. Kişilerin bu dönemdeki etkileşimlerindeki başarı dereceleri erişkinlik dönemlerindeki “Ben” kimliğinin ne kadar iyi elde edilmiş olduğu ile oldukça ilişkilidir. Kariyer aşamalarından ise oluşum aşaması ve gelişme aşamasının başlangıcı bu yaşam dönemine tekabül etmektedir.
1.2.4.3. Yetişkinlik Dönemi
35 ile 65 yaşları arasında geçen bu dönemde kişiler yetenek ve becerilerini üretken bir biçimde kullanma çabasındadırlar. Elde ettikleri bilgi ve tecrübeleri kendilerinden sonra gelecek olan kuşaklara aktarmayı, onları yönlendirmeyi ve yönetmeyi amaç edinmektedirler. Kariyer aşamalarından ise bu yaşam dönem gelişme ve sürdürme aşamalarına tekabül etmektedir.
1.2.4.4. Emeklilik Dönemi
65 yaşından sonra başlayan bu dönem kişilerin iş yaşamından ayrılmaları ile ilgili hazırlıklarını içermektedir. Bu dönemde kişilerin üretkenlik ve yaratıcılık vasıfları tükenmektedir. Bu dönemin başarı ile sonuçlanması ise kişilerin iş yaşamından elde
ettikleri tatmin duygusuna bağlıdır. Kariyer aşamalarından ayrılma aşaması bu yaşam dönemine tekabül etmektedir15.
Tablo 1.1 ve Tablo 1.2’ de kariyer aşamalarının yaşam dönemleri ve ihtiyaçlar arasındaki ilişkileri özetlenmektedir.
Tablo 1.1. Kariyer Aşamaları Ve Yaşam Dönemleri
KARİYER AŞAMASI
Kariyer Öncesi Dönem
Oluşum Gelişme Sürdürme Ayrılma
YAŞ 0-15 15-25 25-35 35-65 65 ve
Sonrası YAŞAM
DÖNEMİ Çocukluk Erişkinlik
Genç
Yetişkinlik Yetişkinlik Emeklilik
Kaynak: L. B. Eroğlu, Kariyer Planlaması Ve Uygulamadan Örnekler, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1995, s. 56
Tablo 1.2. Kariyer Aşamaları İle İhtiyaçlar Arasındaki İlişki
İHTİYAÇLAR Güvenlik Başarı,
Bağımsızlık Saygınlık
Kendini Gerçekleştirme
YAŞ 15-25 25-35 35-65 65 ve Sonrası
KARİYER
AŞAMASI Oluşum Gelişme Sürdürme Ayrılma
Kaynak: L. B. Eroğlu, Kariyer Planlaması Ve Uygulamadan Örnekler, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1995, s. 56
15
1.2.5. Kariyer Kalıpları
Kariyer kalıpları kişilerin iş yaşamları boyunca iş ve kariyerleri ile ilgili davranışlarını ifade etmektedir. Kişilerin beceri, ilgi ve beklentileri birbirinden farklı olduğu için kariyer kalıpları da buna paralel farklılıklar göstermektedir. Kariyer kalıpları aşağıda sıralandığı gibi incelenmektedir16.
1.2.5.1. Devamlı Kariyer Kalıbı
Bu kariyer kalıbı kararlı kariyer kalıbı olarak da tanımlanmaktadır. Eğitim dönemini bitirip iş yaşamına katılan kişilerin sürdürdükleri işi, kariyer sorumluluklarını yaşam boyunca devam ettirmeleridir. Bu kariyer tipini sergileyen kişiler yaptıkları işle ilgili içsel motivasyon sürecini tamamlamışlar, psikolojik doyuma ulaşmışlardır ve işlerinde son derece başarılı birer uzman olarak çalışmalarını devam ettirmektedirler. Mesela tıp eğitimini bitirdikten sonra bir hekimin kendi uzmanlık alanında yıllarca hizmet vermesi ya da bir inşaat mühendisinin 70 yaşına kadar aynı mesleği devamlı sürdürmesi bu kariyer kalıbına uygun örneklerdir.
1.2.5.2. Doğrusal Kariyer Kalıbı
Bu kariyer tipinde yer alan kişiler ise örgüt hiyerarşisi içindeki seviyede ve bir önceki işlerine göre daha yüksek sorumluluk düzeyi, bilgi ve beceri gerektiren işlerde ardı ardına ilerlemektedirler. Kişiler aynı örgüt içerisinde kalarak bu basamaksal sırayı takip edebilmekte ya da örgütten örgüte doğrusal kariyeri izleyerek hareket edip iş yaşamlarını sürdürebilmektedirler. Mesela iş yaşamına başlangıç aşamasında pazarlama bölümünde çalışan bir kişinin iki yıl sonunda üretim şefliğine yükseltilmesi, sonrasında üst düzeyde yönetici olması ve en sonunda da başkanlık seviyesine ulaşması doğrusal kariyer kalıbına örnektir.
16 Aytaç, a.g.e., ss. 213-214.
1.2.5.3. Spiral Kariyer Kalıbı
Birbirinden önemli farklılıklar sergilemeyen ama her biri farklı alanlarda oluşturulmuş olan farklı işlerle iştigal eden kişilerin kariyer kalıbı spiral tipindedir. Mesela, üniversitenin işletme anabilim dalı yönetim ve organizasyon bilim dalında doçent kadrosunda bulunan bir kişinin; 10 yıldır çalışmalarını sürdürdüğü üniversiteden ayrılıp kendi alanında büyük bir işletmenin insan kaynakları yönetimine geçmesi, daha sonra da işletme danışmanlığına başlamak üzere bir başka işletmeye ayrılması bu kariyer kalıbına verilebilecek en güzel örnektir.
1.2.5.4. Geçiş Tipi Kariyer Kalıbı
Geçiş tipi kariyer kalıbını takip eden kişiler çok sık iş değiştirmektedirler ve spiral tipi kariyer kalıbının aksine bu işler birbirlerinden önemli farklılıklar sergilemektedir. Mesela eğitim dönemini tamamlamış bir kişinin 2 yıl bir dükkanın idaresini yürüttükten sonra 1 yıl bankada çalışması ve ardından da polis memuru olmak üzere yeniden eğitime başlaması bu kariyer kalıbına verilebilecek güzel bir örnektir
Bu kariyer kalıbını takip eden kişiler herhangi bir alanda karar vermede güçlük yaşadıklarından ötürü sık sık geçişler yapmaktadırlar. Özellikle eğitim durumları ve becerileri yetersiz olan kişiler genellikle bu kalıbı takip etmektedirler. Yine taksi şoförlüğü, garsonluk, tezgahtarlık ya da seyyar satıcılık gibi işleri kısa aralıklarla yapan kişiler bu kalıba uymaktadırlar17.
1.3. KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer yönetimi; kişilerin, ilgi alanlarını, değerlerini, güçlü ve zayıf yönlerini belirledikleri, örgüt içindeki iş fırsatları hakkında bilgi sahibi oldukları, kariyer hedeflerini belirledikleri ve bu hedefleri gerçekleştirmek için faaliyet planları hazırladıkları süreçtir.
17 Aytaç, a.e., s. 215.
Kariyer yönetimi gerek çalışanların gerekse de örgütlerin perspektiflerinden önemli olmaktadır. Örgüt perspektifinden, çalışanları kariyer planlamaları için motive etme sürecindeki başarısızlık; boş pozisyonların doldurulmasında zorluklara, daha düşük personel bağlılığına, eğitim ve geliştirme programlarına ayrılan paraların gereksiz kullanımına neden olabilmektedir. Çalışanların perspektiflerinden ise, kariyer yönetiminin yetersizliği hayal kırıklıklarına, işletme içinde kendini değersiz hissetmeye ve uygun görevlendirmeler yapılmadığında; işletme içi ve dışı birleşmeler, yeniden yapılanmalar, küçülmeler gibi nedenlerle iş değişikliklerine neden olabilmektedir18.
1.3.1. Kariyer Yönetimi Kavramının Tanımı
Kariyer yönetimi; insan kaynakları planları ile sistemin bütünleştirilmesi, kariyer yollarının belirlenmesi, kariyer bilgisinin artırılması için açık iş pozisyonlarının duyurulması, çalışanların performanslarının değerlendirilmesi, astlara kariyer danışmanlığının yapılması, çalışanların iş deneyimlerinin artırılması ve eğitim programlarının düzenlenmesi konularını içermektedir.
Kariyer yönetimi sistemi, içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerlendirme, astın üstleri tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi gibi faaliyetler nedeni ile performans yönetimi sistemi ile yakından ilişkilidir. İşletme ortamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimleri almaları ve çeşitli iş değişikliklerine tabi tutulmaları ile ilgili kararların alınmasında performans yönetimi sisteminin verileri, kariyer geliştirme sisteminde kullanılacak olan bilgilerin elde edilmesini sağlayacaktır. Ayrıca sistemli bir kariyer yönetim politikası izlemeyen örgütler için de terfi, tayin, transfer ve rotasyon kararlarının alınmasında yine performans yönetimi sisteminin sonuçları yararlı bir veri kaynağıdır19.
18 R. A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Çeviren: Canan Çetin, Beta Basım Yayım Dağıtım, Yayın No: 938, 1.Baskı, İstanbul, 1999, ss. 327-328.
19 Ernst&Young insankaynaklari.com, “Kariyer Yönetimi Ve Planlaması”, Düşünceden Sonuca İnsan
1.3.2. Kariyer Yönetiminin Önemi
Çalışanlar, işlerinde ilerlemeyi ve daha yüksek kademelere gelmeyi hedeflemektedirler. Yalnız, kariyer aşamalarında her zaman yukarı doğru ilerlemek kolay değildir. Kişilerin iş yaşamlarında ilerlemelerinin sağlıklı olabilmesi kariyer yönetimi ile ilgilidir. Kariyer yönetimi en basit anlamında kişilerin iş yaşamları ile ilgili planlar yapmalarıdır. İnsan kaynakları yönetimi açısından ise, kariyer yönetiminin özelliği, çalışanların örgüt içerisindeki hareketliliklerinin sağlanması ve böylece motivasyonlarının artırılmasıdır. Kariyer yönetiminin profesyonelce uygulandığı örgütlerde çalışanlar geleceklerini daha net bir şekilde görebilmektedirler. Kariyer yönetimi, bir kişinin içinde bulunduğu durumun farkında olması, kendisi için bir sonraki aşamada nelerin olduğunu bilmesi, iş geleceğini öngörmesi ve bu gelişime uygun hazırlıklar yapabilmesi, kısacası kendisini geleceğe hazırlayabilmesi konularında yardımcı olması yönleriyle kişiler için son derece büyük bir öneme sahiptir20.
1.3.3. Kariyer Yönetiminin Gerekliliği
Kariyer, yalnızca örgütlerin çalışanlarına sundukları kariyer yolu olarak algılanmamakta, kişilerin kendilerini geliştirip istihdam edilebilirliklerini artırmaları olarak tanımlanmaktadır. Kariyer yönetimini stratejik bir anlayışla ele alınması sayesinde örgütler, birikimlerini artırabilmekte, pazardaki konumlarını sağlamlaştırabilmekte, kritik çalışanlarını örgütte tutabilmekte, verimliliği artırabilmekte ve örgütsel büyümeyi sağlayabilmektedirler. Etkin bir kariyer yönetimi ile, örgütlerin geleceklerinde en başarılı şekillerde faaliyetlerini devam ettirmelerini sağlayacak, strateji ve hedefleri ile uyumlu bilgi, beceri ve davranışlar ön plana çıkartılabilmektedir. Stratejik bir anlayışla kariyer
20 Ernst&Young insankaynaklari.com, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Editör: Figen Tahiroğlu, Hayat Yayınları, No:136, İstanbul, 2002, s. 140.
yönetim sistemini sadece kurmak yeterli değildir. Uygulamalarda örgüt strateji ve hedefleri doğrultusunda kariyer yönetim sistemini yaşatmak da bir mihenk noktasıdır21.
1.3.4. Kariyer Yönetiminin Kapsamı
Kariyer yönetimi; eleman seçimi yapma, işe alma, eğitim ve geliştirme, ücretlendirme ve terfi gibi bütün insan kaynağı geliştirme faaliyetleri ile ilişkilidir. Örneğin bir örgütün özellikle tercih edilmesi, o örgütün işe alma politika ve uygulamalarından etkilenmektedir. Elemanın seçimi, işe atanması ve yerleştirilmesi, işletme içi personel politikaları ile belirlenmektedir. Kariyer ilerlemesi; iş dizaynı ve performans belirleme standartlarından birebir etkilenmektedir. Transferler; emeklilik, ikramiye ve tazminat programlarından etkilenmektedir. Örgütlere düşen, yetenek ve kariyer ihtiyaçlarını anlamak, uygun kariyer planlarını oluşturmak ve kişilerin belirlenen kariyer çizgilerinde ilerlemeleri için gerekli eğitim ve gelişme fırsatlarını sağlamaktır. Sonuç olarak, örgütler kişiler üzerinde odaklaşan bazı kararlar alarak onların kariyer yönetimlerini üstlenmektedirler. Bu kararlar ise terfi, transfer, işten çıkarma, emeklilik v.b. kararlardır22.
1.3.4.1. Terfi
Terfi kişilere bulundukları kariyer aşamasında yükselme imkanı ile beraber sorumluluk, otorite ve daha fazla ücret imkanı sağlamaktadır. Terfi uygun personelin seçilmesi sürecinde üzerinde önemle durulması gerekli olan bir karardır. Yöneticiler, kişileri terfi ettirirken 3 kritik noktanın üzerinde yoğunlaşmalı ve bu kararın kişilerin moral, performans ve motivasyonları üzerinde nasıl bir etki oluşturacağını önceden hesaplamalıdırlar. Bu noktalar ise:
• Kişi kıdemine mi yoksa yeterlilik seviyesine göre mi terfi ettirilecek?
• Eğer terfi kararı yeterlilik seviyesine göre verilecek ise bu seviye nasıl tespit edilecek?
21 D. Zaimler, “Kariyer Yönetimi Kimin Sorumluluğunda?”, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Editör: Figen Tahiroğlu, Hayat Yayınları, No:136, İstanbul, 2002, ss. 147-149.
• Örgütteki açık olan pozisyonlar için alınacak olan terfi kararları için gerekli kriterler nelerdir ve bu süreçte terfi kararı nasıl verilecektir?
Profesyonel kariyer yönetimi anlayışında terfi konusunda oldukça önemli olan bir konu da performans değerlendirmedir. Terfi kararlarının objektif ve yerinde alınabilmesi için başarılı bir performans değerlendirme sisteminin sonucunda gerçekleştirilmesi örgütler için son derece büyük bir öneme sahiptir. Bunun aksi bir durumda örgüt içerisinde çalışanların motivasyon ve uyumları olumsuz yönde etkilenebilecek ve örgüt içerisinde çatışmalara sebep olabilecektir23.
1.3.4.2. Transferler Veya Yer Değiştirme (Kariyer Mobilitesi)
Kişilerin statü olarak aynı düzeyde kalarak, örgütün coğrafi olarak başka bir yerde bulunan bünyesine ya da mevcut yerde aynı iş grubunda benzer bir göreve atanmaları transfer ya da yer değiştirmedir. Yani, kariyer mobilitesi; kişilerin çeşitli iş pozisyonları, bölümler ya da örgütün coğrafi olarak başka yerdeki bünyeleri arasında hareketliliklerini sağlayan kariyer merdivenleri ve yolları ile ilgili bir kavramdır.
Transferlerde yetkiler, sorumluluklar ve bunlara bağlı olarak da ücret düzeyleri değişmemekte ya da az bir miktarda değişmektedir. Örgütler açısından kariyer mobilitesi gerek çalışanların yeteneklerinin çeşitli yönlerde geliştirilmesini sağlamakta, gerekse de insan kaynakları akışının etkin yönetilmesini kolaylaştırmaktadır24.
Örgütlerde kişilerin satranç ya da dama oyununda olduğu gibi farklı konumlara doğru hareket ettirildikleri gözlenmektedir. Örgütlerdeki bu kariyer mobilitesi Şekil 1.1’ de görülmektedir.
Kariyer yönetimi, kişilerin işe alınmalarını, ilerlemelerini, terfilerini ve işten ayrılmalarıyla noktalanan aşamaları kapsamaktadır. Örgütlerde öncelikle kariyer basamaklarının belirlenmiş olması gerekmektedir. Hangi görevleri, hangi özelliklerdeki
23 Argüden, a.g.e., s. 51. 24 Şimşek v.d., a.g.e., s. 60.
kişilerin üstleneceği ve başarılı olanların nerelere kadar yükselebileceği belirlenmiş olmalıdır. Örgütleri bir piramidin içerisinde ele alırsak, kişiler kariyer basamaklarında Şekil 1.2’ de görüldüğü gibi dikey ve yatay hareketler sergilemektedirler. İşe yeni başlayanlar alt basamakta yer alırlarken, örgütteki açık pozisyonlar ise gerek içeriden transfer yolu ile gerekse de dışarıdan yeni elemanların örgüte alınması yolu ile doldurulmaktadır. Bazı örgütlerde üst basamaklardaki açık pozisyonların örgüt içerisinden terfi yolu ile doldurulması daha çok tercih edilirken, bazıları ise dışarıdan atama yolunu tercih etmektedirler25.
Terfi
Transfer İşten Çıkartılma Yer Değiştirme Emeklilik
Düşüş
Şekil 1.1. Kariyer Mobilitesi
Kaynak: S. Aytaç, Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlaması Geliştirilmesi Sorunları, Epsilon Yayıncılık, 1.Baskı, İstanbul, 1997, s. 116
25 Aytaç, a.g.e., ss. 116-117.
Şekil 1.2. Örgütlerde Kariyer Hareketleri
Kaynak: S. Aytaç, Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlaması Geliştirilmesi Sorunları, Epsilon Yayıncılık, 1.Baskı, İstanbul, 1997, a.g.e., s. 117
1.3.4.3. İşten Çıkartılma
Son dönemlerde ekonomik krizlerle birlikte oldukça gündemde ve tartışılmakta olan işten çıkartılma durumları özellikle gelişmekte olan ülkelerdeki örgütlerde sıklıkla başvurulan bir yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yöntemin gerek örgütler, gerekse de bireyler açısından oldukça önemli sonuçları vardır. Örgütlerin yasal gerekçelere dayandırarak işten çıkarttıkları bireylerin yerlerine yeni bireyler bulmaları gerekecektir. Bunun yanı sıra örgütlerin işten çıkartma politikalarına karşı toplumdan çeşitli tepkiler alınabilecektir. Kişiler açısından ise, işten çıkartılma durumunun gerek psikolojik gerekse de ekonomik açılardan yıkıcı etkileri söz konusu olmaktadır26.
1.3.4.4. Emeklilik
Örgütlerin kişiler üzerinde odaklanan kararlarından bir diğeri ise emeklilik kararları olmaktadır. Örgütler için emeklilik konusu 3 ayrı perspektiften önem
26 Argüden, a.g.e., s. 52.
Alt Basamak Üst Düzey
taşımaktadır. Bunlardan ilki küçülme ya da buna benzer nedenlerle örgütlerde uygulanan emekliliği özendirici uygulamalardır. Devlet kuruluşlarında da belli yaş sınırlaması uygulamalarına başvurularak personelin emekli olması zorunlu hale getirilmektedir.
İkincisi ise, örgütlerin emekli olan personelden ne şekilde faydalanacaklarına ilişkin kararlarını belirlemeleridir. Performansıyla memnun eden personelin aynı görevine emeklilik statüsünde de devam etmesi mümkündür. Ayrıca böyle kişilerin tecrübelerinden danışmanlık statüsünde de faydalanılabilmektedir.
Örgütler için emeklilik kararlarını belirlemede üçüncü önemli nokta ise, emekli olacak personelin yeni yaşantılarına hazırlanmaları için gerekli desteğin sağlanmasıdır27.
1.3.4.5. Örgütsel Yedekleme (Succession Planning)
Örgüt içerisinde özellikle kilit noktalarda yer alan tepe yöneticilerin yerlerini gelecekte doldurmak üzere her an hazır olabilecek bireylerin planlanması örgütsel yedekleme faaliyetidir. Örgütsel yedekleme planlaması, uzun dönem anahtar yönetici konumunda çalışacak olan potansiyel kişilerin yetiştirilmesi yoluyla örgütsel liderliğin oluşturulması olarak tanımlanmaktadır28. Wendy Hirst’ e göre örgütsel yedekleme planlaması “belirli mevkilere gelecek olan kişilerin teşhis edilmesi” dir.
Öte yandan Meagan Butterill’ e göre örgütsel yedekleme planları 4 biçimde gerçekleştirilmektedir:
i. Başvurma: Belli bir kadro boşaldığı zaman açıktan doldurulması.
ii. Yerleştirme Eğitimi: Bazı üst düzey konumlar için gerçekleştirilen planlamadır.
iii. Yedekleme Planı: Personelin yıllık değerlendirilmesi yolu ile yönetimin gerçekleştirdiği planlamadır.
27 Şimşek v.d., a.g.e., ss. 64-65. 28 Argüden, a.g.e., s. 53.
iv. Kariyer Yönetimine Bağlı Yedekleme Planlaması: Burada yedekleme planlaması; insan kaynakları planlaması ve işletme stratejileri ile kariyer yönetimini birbirine bağlayan bir köprü görevini görmektedir.
Başarılı bir örgütsel yedekleme uygulaması vasıflı elemanların işe alınmaları ile başlamaktadır. İçeriden terfi politikaları örgütlerde yetenek havuzlarının oluşturulması ile genç yönetici adaylarının örgütsel sistem içinde gelişmelerini sağlamaktadır ve böylece örgütler gelecekteki başarılarını da garanti altına alabilmektedirler29.
1.3.5. Kariyer Yönetim Sistemleri
Örgüt büyüklükleri ve stratejilerine göre kariyer yönetim sistemleri örgütten örgüte farklılıklar göstermektedir. Ancak kariyer yönetimi süreci bütün örgütlerde ortak faaliyetleri izlemektedir.
Şekil 1.3. Kariyer Yönetimi Süreci
Kaynak: R. A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Çeviren: Canan Çetin, Beta Basım Yayım Dağıtım, Yayın No: 938, 1.Baskı, İstanbul, 1999, s. 339
1.3.5.1. Kendini Değerlendirme
Kişilerin kariyer ilgi alanlarının, değerlerinin, kabiliyetlerinin ve davranışsal eğilimlerinin belirlenmesi sürecidir. Kariyer danışmanları genellikle kişilerin kendilerini değerlendirme süreçlerinde yardımcı olmaktadırlar ve uygulanan psikolojik testlerin sonuçlarını yorumlamaktadırlar.
1.3.5.2. Uyum Kontrolü
Kişilerin örgütte kendi bilgi ve becerilerini nasıl değerlendirdiklerini ve kendilerinin örgütün planlarında nerede olduklarını anlamalarını sağlayan süreçtir. Bu
29 Argüden, a.e., ss. 53-54.
süreçte genellikle insan kaynakları yönetiminin performans değerlendirme ve kariyer geliştirme toplantıları düzenlemesi olağandır.
1.3.5.3. Hedef Belirleme
Hedef belirleme kişilerin kısa ve uzun dönemli kariyer hedeflerini ifade etmektedir. Bu hedefler genellikle istenen pozisyonlar, beceri uygulama seviyeleri ve beceri kazanma alanları olmaktadır. Belirlenen hedefler kariyer danışmanları vasıtası ile yöneticilerle görüşülmekte ve bunların doğrultusunda hazırlanan faaliyet planları uygulamaya geçirilmektedir.
1.3.5.4. Faaliyet Planlama
Kişilerin kısa ve uzun dönemlerde kariyer hedeflerine ulaşacakları yolları belirlemelerini içermektedir. Bu planlar, çeşitli eğitim ve seminerlere katılmayı ve örgüt içerisinde yeni pozisyonlara hedefler doğrultusunda başvurmayı kapsamaktadır.
Örgütlerde etkin bir kariyer yönetim sistemini dizayn edebilmek için kariyer yönetim sürecinde bazı faktörleri göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Sistemin gelişmesini iş ihtiyaç ve hedeflerine bağlamak, üst yöneticilerin desteklerini almak, personel ve yöneticilerin sistemin gelişme sürecinde yer almalarını sağlamak, sistemin işleyişine olan direnci kırma yönünde faydalar sağlayacaktır30.
1.3.6. Kariyer Yönetiminde Roller
Kariyer yönetiminde personel, yöneticiler, insan kaynakları yöneticileri ve örgütler sorumluluk paylaşmaktadırlar. Tablo 1.3’ te bu sorumluluklara bağlı roller özetlenmektedir31.
30 Noe, a.g.e., ss. 339-343. 31 Noe, a.e., s. 343.
Tablo 1.3. Kariyer Yönetiminde Roller
PERSONEL YÖNETİCİ İKY ÖRGÜT
Pozitif performans Eğitim
Yöneticilerle temas Danışmanlık
Bilgi ve tavsiye sağlama Kariyer yönetimini destekleyen sistemleri geliştirmek Gelişme ihtiyaçlarını saptama İletişim Gelecek kariyer istikametini çizme Örgüt kaynaklarından bilgi toplama Özel servisler (danışmanlık, workshoplar, testler) Kariyer yönetimini destekleyen kültürü geliştirmek
Kaynak: R. A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Çeviren: Canan Çetin, Beta Basım Yayım Dağıtım, Yayın No: 938, 1.Baskı, İstanbul, 1999, s. 344
1.3.7. Kariyer Yönetim Sisteminin Değerlendirilmesi
Kariyer yönetim sistemleri işin ve personelin ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmak için değerlendirilmelidir. Kariyer yönetim sistemlerini değerlendirebilmek için bazı sonuçlar kullanılabilmektedir. Bunlardan ilki uygulanan kariyer yönetim sistemini kullanan müşterilerin tepkileridir. Mesela kendisine sunulan hizmetleri kullanan personele hizmetlerin zamana uyumluluğu, yardımseverliği ve kalitesi sorulabilmektedir. Yöneticiler, iş adaylarının kalitesi ve işleri için seçilmiş olan personelin dışında, bölümlerdeki açık pozisyonları doldurmak için ihtiyaç duyulan zamanın sistemi ne yönde etkilediğine ilişkin bilgileri sağlayabilmektedirler. Ayrıca açık pozisyonları doldurmak için gerçek ve doğru zamanın takip edilmesi, personelin sistemi kullanması (kariyer danışmanları ile ilişki kurması, kariyer kütüphanelerini kullanması, v.s.) ya da yönetim pozisyonları için hazır oldukları kabul edilen personel sayısı gibi daha objektif sonuçlar elde edilebilmektedir.
Kariyer yönetim sistemlerinin değerlendirilmesi amaçlara uygun şekilde gerçekleştirilmelidir. Eğer sistemin hedefi yükselen personel morali ise davranışlar
ölçülmeli; hedef daha somut ve ölçülebilir ise o zaman uygun verilerle sonuçlara ulaşılmalıdır32.
1.4. KARİYER GELİŞTİRME
Kişiler ve örgütler mevcut pozisyonları göz önünde bulundurarak ve eğitim olanaklarından yararlanarak daha fazla gelişmek ve performans düzeylerini yükseltmek istemektedirler. Bu yükselme hedefi doğrultusunda planlar yapmak ve harekete geçmek kariyer geliştirme faaliyetleridir33.
Örgüt içerisinde yer alan kişilerin; işleri ile ilgili edindikleri tecrübeleri ve örgüt içindeki yerlerini bilmeleri ve anlamaları ve gelecekte bu yerlerin nasıl olmasını istediklerini tasarlama araçları olan kariyer geliştirme, yöneticiler tarafından örgütün amaçları doğrultusunda incelenerek ele alınmalıdır34.
1.4.1. Kariyer Geliştirme Kavramı
Kariyer geliştirme genellikle daha iyi iş yapabilmek için ihtiyaç duyulan duygusal, entelektüel ve teknik yeteneklerdeki gelişme ile ilgilidir. Bu kapsamda kariyer geliştirme; çalışanlara, yeteneklerini değerlendirme ve genişletme gücü vererek kariyer hedeflerini gerçekleştirmek üzere yardımcı olmayı ifade etmektedir35.
1.4.2. Kariyer Geliştirmenin Kapsamı
Örgütlerde kariyer geliştirme faaliyetleri, çalışanların kariyer etkinliklerini geliştirmek üzere, örgütler tarafından çeşitli uygulama ve politikaların hayata geçirilmesidir. Günümüzde kariyer geliştirme uygulamaları, yetenekleri geliştirmede yaratıcı yaklaşımların öğretilmesi, diğer insan kaynakları sistemleriyle bağlantıların kurulması ve gerek çalışanlara gerekse de örgüte değer sağlama konularını
32 Noe, a.e., s. 348.
33 Z. Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, 1.Baskı, Bursa, 2000, ss. 147- 148.
34 A. Soysal, Örgütlerde Kariyer Yönetimi Uygulamaları: Farklı Özelliklere Sahip Büyük Ölçekli
İşletmelerde İncelenmesi Ve Bir Model Önerisi, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya, 2003, ss. 70-71.
