Erzurum’ da kış turizmi hizmet sektöründe faaliyet gösteren otellerde çalışan üst ve orta düzeylerdeki yöneticiler ve iş görenlerin, örgütlerindeki örgütsel ve bireysel kariyer yönetimi uygulama düzeylerine ilişkin algılarını belirlemek ve bu algıların deneklerin yaşlarına, eğitim durumlarına, kıdemlerine, cinsiyetlerine ve medeni durumlarına göre aralarında anlamlı farklılıklar olup olmadığını test etmek amacıyla gerçekleştirilen araştırmanın sonuçlarına göre; kariyer aşamalarının 31-35 yaş aralığında ve 41 yaş ve üzerinde bulunan yöneticiler grubunun aldıkları eğitim seviyeleri ile üstlendikleri görevleri arasındaki uyum seviyelerinin oldukça yüksek olduğu ortaya çıkmıştır. Kariyer aşamalarının 36-40 yaş aralığında bulunan yöneticilerde ise bu seviye daha düşüktür.
Mevcut iş yerlerinde çalışma süreleri 15 yıldan daha az olan yöneticiler grubunun örgütsel kariyer yönetimi boyutunda, terfilerde gereken özelliklerin dikkate alınması
139 Yüksel, a.g.e., s. 212. 140 Yüksel, a.e., ss. 213-214.
hakkındaki görüşlerinin olumlu olduğu ortaya çıkmıştır. 15 yıldan daha uzun süredir mevcut iş yerlerinde çalışan yöneticiler grubunun ise bu aktiviteye olan güvenleri daha azdır. Bu durum daha uzun süredir mevcut iş yerlerinde çalışan yöneticiler grubunun hayal kırıklıkları ve dolayısıyla da güven kaybı yaşadıklarını göstermektedir.
Araştırmanın bireysel kariyer yönetimi boyutunda ise, sorumluluk alma düzeyinde en yüksek ortalamaya, toplam çalışma süreleri 11 ila 15 yıl arasında bulunan yöneticiler ve iş görenler sahiptir. Bu sürelerden daha az veya daha fazla toplam çalışma süreleri olan bireylerde ise bu düzey daha düşüktür. Örgütsel ve bireysel değerlerin uyumu düzeyinde de en yüksek ortalama yine bu gruba aittir141.
Orta düzey yöneticilerin kariyerlerini bireysel açıdan ne düzeyde planladıklarını, bireysel kariyer beklentileri ile örgütlerinin sağladığı kariyer olanakları arasındaki uyumu ve bireylerin kariyerlerine yön veren faktörler ile kariyer seçimlerinde etkili olan faktörleri belirlemek amacıyla bir holdingin 53 orta düzey yöneticisiyle gerçekleştirilen araştırmanın sonuçlarına göre; yöneticilerin, günümüzde kariyer planlama sürecinin oldukça önemli bir unsuru olan bireysel sorumluluk alma özelliğini benimsemedikleri sonucu ortaya çıkmıştır. Bireylerin kendi kendilerinin farkına varmaları; çeşitli ve karmaşık yönetimsel durumlara ilişkin esneklik geliştirmelerini ve kariyer planlamalarına ilişkin bireysel sorumluluklarını yerine getirmelerini sağlamaktadır. Araştırmada orta düzey yöneticilerinin bireysel kariyer planlama sürecinde yalnızca bireysel güçlü ve zayıf yönleri ile ilgilerini değerlendirmeye çalıştıkları gözlenmektedir. Oysa, bireylerin bu özelliklerinin yanı sıra sahip oldukları değerler ve duygular gibi diğer özelliklerinin de farkında olmaları gerekmektedir. Bu durum, yöneticilerin bu konuda yeterince kişisel duyarlılığa sahip olmamalarından kaynaklanabileceği gibi, örgütün bu konuda yöneticilerine yönlendirme, akıl hocalığı ya da kariyer danışmanlığı gibi yardımcı bir hizmet sağlamamasından da
141 B. Sabuncuoğlu, Hizmet Sektöründe Örgütsel Kariyer Yönetimi (Bir Uygulama), Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum, 2003, ss. 75-133.
kaynaklanabilmektedir. Oysa, yöneticilerin örgütlerinden bu yönde beklentilerinin olduğu açıktır.
Yöneticilerin bilgi, yetenek, deneyim ve ilgi gibi özelliklerini işleriyle oldukça uyumlu buldukları gözlenmiştir. Mevcut statülerde uzun süreli olarak çalışmak, kişilerin işlerine olan uyumlarını olumlu yönde etkilemektedir. Öte yandan erkek yöneticilerin, kadın yöneticilere göre işleriyle daha uyumlu oldukları araştırma sonuçlarında ortaya çıkmıştır. Çeşitli özelliklerinin işlerine oldukça uyumlu olduğunu ifade eden yöneticilerin büyük bir çoğunluğu, kariyer planlama sürecinin aşamalarını oluşturan özdeğerleme, kariyer yollarının belirlenmesi ve geribildirim gibi süreçlerden genellikle geçmemektedirler. Yöneticilerin kariyerlerine birinci derecede yön veren faktörün aileleri; kariyer seçimlerinde etkili olan temel faktörlerin ise yüksek prestij ve statü sağlama çabaları olduğu ortaya çıkmıştır142.
Örgütsel gelişme çerçevesinde; örgütlerin iç ve dış çevresel değişimlere, teknolojideki ve özellikle de bilgi teknolojilerindeki gelişmelere ve sosyo-kültürel değişikliklere uyum sağlamaları gerekmektedir. Örgüt üyeleri sosyal açılardan bilinçlendiklerinden dolayı örgütsel yapıları ve işleyişleri daha fazla sorgulamaktadırlar. Günümüzde örgütlerdeki mevcut potansiyel kaynakların ve yaratıcılığın daha etkin kullanılması arzulanmaktadır. Örgütsel gelişme ile örgütlerde birtakım dengeler değişmektedir ve yeni yapılar meydana gelmektedir. Bu süreçte, çalışanların kariyerlerinin ve diğer potansiyel kariyer kaynaklarının yeniden el alınması ve yeni yapılara uygun hale getirilmesi gerekmektedir. Kariyer planlama süreçleri örgütsel gelişmeler çerçevesinde ele alınmaktadır ve değerlendirilmektedir143.
142 N. Anafarta, “Orta Düzey Yöneticilerin Kariyer Planlamasına Bireysel Perspektif”, Akdeniz İktisadi Ve
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Antalya, Cilt:1, Sayı:2, Kasım, 2001, ss. 9-15.
143 O. A. Seymen, G. Ö. Yılmaz, “Örgütsel Gelişme Ve Kariyer Planlaması İlişkisi Ve İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Bu Süreçteki Rolü”, Karaman İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Karaman, Cilt:5, Sayı:1, Haziran, 2005, ss. 3-11.
Örgütsel sosyalizasyon; gerek değişimi (eski tutumların, değerlerin ve davranışların terk edilerek yenilerinin kazanılması), gerekse de öğrenmeyi (örgütsel amaçların, bu amaçları gerçekleştirebilmek için kullanılan araçların, görevsel sorumlulukların, örgütsel normların ve değerlerin, v.b. öğrenilmesi) içermektedir. Çalışanlar için örgütsel sosyalizasyon son derece önemli bir süreçtir. Kişilerin bir örgütte çalışmaya başlayarak kariyer yaşamlarını devam ettirmeleri ve kariyerlerini geliştirmeleri; örgüt tarafından uygulanan sosyalizasyon programına ve kişilerin bu programdaki başarılarına büyük ölçüde bağlıdır144.
Örgütlerde “Yeni Kariyer” kavramı üç boyuttan oluşmaktadır. İKY’ lerince görevlendirilen kariyer danışmanlarının “Yeni Kariyer” kavramını oluşturan mimarlıklarından, bireylerin kendi kendilerini yönetmelerini sağlayan algılamalarından ve hat yöneticilerinin desteklerinden oluşan bu boyutlar Şekil 2.6’ da özetlenmektedir145.
144 H. Can, A. Akgün, Ş. Kavuncubaşı, Kamu Ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, 4.Baskı, Ankara, 2001, s. 154.
145 L. Gratton, V. H. Hailey, P. Stiles, C. Truss, Strategic Human Resource Management Corporate
Şekil 2.6. Yeni Kariyer
Kaynak: L. Gratton, V. H. Hailey, P. Stiles, C. Truss, Strategic Human Resource Management Corporate Rhetoric And Human Reality, Oxford University Press Inc., New York, 1999, s. 81
Günümüzde İKY’ nin kariyer yaklaşımlarının bireysel ve örgütsel boyutları Tablo 2.3’ te karşılaştırılmaktadır146.
146 A. Pinnington, T. Edwards, Introduction To Human Resource Management, Oxford University Press Inc., New York, 2000, ss. 93-99.
“Yeni Kariyer” Kavramını Oluşturan Mimarlar - Kendi kendine yönetimi destekleyen süreçleri geliştirme - Beceri geliştirme - Örgüt içi ve örgüt dışı hareketliliği sağlama Kendi Kendine Yönetimin Bireysel Algılamaları - Kariyer geliştirmede bireysel sorumluluklar - Bireysel tutkuları belirleme - Taşınabilir ve satılabilir beceriler Hat Yöneticilerinin Destekleri - Koçluk yapma ve destekleme
Tablo 2.3. Eski Ve Yeni Kariyer Yaklaşımlarının Karşılaştırılması ESKİ YENİ BİREYSEL Sadakat Uyum Bağlılık Güven Uzun Saatler Eklenen Sorumluluklar
Daha Fazla Beceri
Değişime Ve Belirsizliklere Tolerans
ÖRGÜTSEL
İşte Tutma Güveni Promosyon İmkanları Sunma
Eğitim Ve Geliştirme Problemlerle Özenle İlgilenme
Yüksek Ücret Ve Ödeme Performansa Dayalı Ödüllendirme
İş Sağlama
Kaynak: A. Pinnington, T. Edwards, Introduction To Human Resource Management, Oxford University Press Inc., New York, 2000, ss. 97-98
Kariyer geliştirmede bireylere, yöneticilere ve örgütlere ait roller Tablo 2.4’ te sıralanmaktadır147.
Tablo 2.4. Kariyer Geliştirmede Roller
BİREY
Kariyer İçin Sorumluluk Üstlenmek İlgilerini, Becerilerini Ve Değerlerini Belirlemek
Kariyer Bilgilerini Ve Kaynaklarını Araştırmak Hedeflerini Belirlemek Ve Kariyer Planlarını Yapmak
Kendini Geliştirme Fırsatlarını Değerlendirmek Yöneticileriyle Kariyeriyle İlgili Görüşmeler Yapmak
Gerçekçi Kariyer Planlarını Takip Etmek YÖNETİCİ
Zamanında Performans Geribildirimi Sağlamak Kariyer Geliştirici Görevler Ve Destekler Sağlamak
Kariyer Geliştirme Tartışmalarında Yer Almak Çalışan Geliştirme Planlarını Desteklemek
ÖRGÜT
Misyonu, Politikaları Ve Prosedürleri İletmek Eğitim Ve Geliştirme Fırsatları Sağlamak Kariyer Bilgisi Ve Kariyer Programları Sağlamak
Çeşitli Kariyer Seçenekleri Sunmak
Kaynak: G. Dessler, Human Resource Management, Prentice Hall, 8th Edition, New Jersey, 2000, s. 364
Örgütlerde İKY’ nin etkin bir kariyer planlama sürecini gerçekleştirebilmesi için gerekli olan faaliyetler Şekil 2.7’ de sıralanmaktadır148.
148 A. S. Denisi, R. W. Griffin, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, New York, 2001, ss. 302-304.
ÖRGÜT
BİREY
Şekil 2.7. Kariyer Planlamada Bireysel Ve Örgütsel Perspektifler Kaynak: A. S. Denisi, R. W. Griffin, Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, New York, 2001, s. 303
Örgütlerde İKY’ nin kariyer planlama sürecinde performans değerlendirme faaliyetlerini gerçekleştirmek amacıyla kullanabileceği ölçek örnekleri Şekil 2.8’ de görülmektedir149.
Acil Önlem Yeterli Performans Çok Etkin
1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 Az Önemli Önemli Çok Önemli
1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
Şekil 2.8. Performans Değerlendirme Ölçekleri
Kaynak: S. Tyson, A. York, Essentials Of Human Resource Management, Butterworth-Heinemann, 4th Edition, Oxford, 2000, s.153
149 S. Tyson, A. York, Essentials Of Human Resource Management, Butterworth-Heinemann, 4th Edition, Oxford, 2000, ss. 152-153. ÖNEM PERFORMANS
ETKİN
KARİYER
PLANLAMA
İnsan kaynaklarınınseçimi süreçlerinde kişi- örgüt uyumunu sağlama Kariyer fırsatlarını, başarılarını ve başarısızlıklarını anlama ve gösterme Daha güçlü ve etkin işgücü Daha başarılı ve sağlıklı kariyer
2.4.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonunu İyileştirme
İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonunun örgütlerde etkinliğinin artırılması amacıyla Tablo 2.5’ teki SWOT analizinden faydalanılmaktadır150.
Tablo 2.5. İKY SWOT Analizi
GÜÇLÜLÜK ZAYIFLIK
1. İKY konusunda uzman ve iyi iletişim becerileri olan personellere sahip olma. 2. Örgüt içinden İKY’ ne karşı olumlu
tutumlar ve geribildirimler sağlama. 3. Yenilikler yapabilmek için yeterli
bütçeye sahip olma.
1. İdari yönelimler taşıyan İKY personellerinin fazla olması. 2. Örgüt yöneticilerinin İKY’ nin hizmetlerine fazla önem vermemeleri.
3. İKY için öncelikli olan konularda yeterli bütçenin sağlanmaması.
FIRSATLAR TEHDİTLER
1. Gerçekleştirilen araştırma sonuçlarının İKY’ nin hizmetlerinin düzeyi konusunda
örgüt yöneticileriyle fikir birliğini sağlaması.
2. Personellerin eğitim faaliyetlerini kendi çıkarlarına uygun bulmaları. 3. Dış pazar ve öncelikli alanlar için
birkaç İKY personelini çalıştırma.
1. Hızlı hareket etme.
2. Stratejik değişikliklerin çok sayıda İKY uzmanını gerektirmesi.
3. İKY personeli iyi bir eğitim alana kadar örgütte diğer birim yöneticilerinin değişimle yeterince iyi ilgilenememeleri.
Kaynak: J. Smilansky, Yeni İnsan Kaynakları, Çeviren: Derya Atakan, Epsilon Yayıncılık, 1.Baskı, İstanbul, 2002, s. 112
150 J. Smilansky, Yeni İnsan Kaynakları, Çeviren: Derya Atakan, Epsilon Yayıncılık, 1.Baskı, İstanbul, 2002, s. 112.
2.4.2. İnsan Kaynakları Yöneticilerinden Beklenenler
Knowledge Computing Corporation’ un CEO’ su Bob Griffin insan kaynakları yöneticilerinden beklentileri ile ilgili olarak şunları söylemektedir: “Bir insan kaynakları
yöneticisine ihtiyacım olduğunda; müşterilerin, hissedarların ve çalışanların ihtiyaçlarını anlayabilen ve her üç taraf arasındaki çatışmaları yönetebilecek birisini ararım. Bu bireyi tepe yönetim ekibinin bir üyesi haline getirdikten hemen sonra, diğer tepe yöneticilere yaptığım gibi neyi iyi yapabiliyorlarsa onu yapmalarına ve başarılı olmaları için bir organizasyon kurmalarına izin veririm.”
İçinde bulunulan iş dünyasını anlayan ve iyi kararların neye göre alındığını bilen insan kaynakları yöneticilerini işe almak çok önemlidir. Bu yöneticiler iş dünyasının dilini konuşabilmelidirler. Örgütün misyonunu net bir biçimde anladıktan sonra stratejik örgütsel hedefleri destekleyen İKY gelişim planları geliştirerek yollarına devam etmelidirler151.
İKY teknik bilgi ve donanım gerektiren bir uzmanlık alanıdır ve buna uygun bir eğitim sürecinden mutlaka geçilmelidir. Örgüt stratejileriyle uyumlu İKY stratejileri geliştirebilmek ve hayata geçirebilmek için uzmanlık bilgilerine ve deneyime ihtiyaç vardır. Ayrıca değişen hukuki koşullarda İKY süreçlerinin etkililiği ve iyi belgelenmesi artık kanuni bir gereklilik haline gelmiştir. Yeni kanuni düzenlemelerle diğer iş kollarında olduğu gibi, İKY’ nde de uzmanlığın belgelenmesi gerekecektir. Teknik bilgi ve donanımın yanı sıra İKY uzmanlarının, davranışsal yetkinliklerden; analitik düşünme, takım çalışmalarına yatkın olma, özgüven, etkili iletişim, duygusal denge, sorumluluk üstlenme ve etkili çatışma yönetimi niteliklerine sahip olmaları beklenmektedir152.
İKY’ nin tek bir amacı vardır: o da çalışma isteğini (motivasyonu) artırmaktır. İKY esasen çalışanların verimliliklerini artırmaktan sorumludur. Ancak bu görevini
151 H. Adamsky, “Tepe Yöneticiler İçin Değer Yaratan İnsan Kaynakları Profesyonellerini Seçme Rehberi”, Human Resources Dergisi, Element İletişim Basın Yayın, İstanbul, Ocak, 2005, ss.30-31.
152 Z. Aycan, “İnsan Kaynakları Yönetimi Teknik Bir Alan”, insankaynaklari.com’ dan İşte Başarı, Editör: Figen Tahiroğlu, Hayat Yayınları, No:162, İstanbul, 2003, ss. 26-27.
doğrudan yönetime bağlı olarak gerçekleştirebilmektedir. İKY, örgütlerde hiçbir zaman mal ya da hizmet üretimine doğrudan katkıda bulunan bir örgüt fonksiyonu değildir. İKY, yönetimle çalışanlar arasında köprü olma vazifesini yerine getirebildiği zaman, çalışanların sırdaşı, onların dileklerinin sahibi; yalnız, öncelikle yönetimin İKY konusundaki politikalarının benimsenme aracı olabildiği zaman başarılıdır153.
İKY konusunda yüksek lisansını Amerika’ da yapan Ebru Demirel Doğruer’ e göre: “Koçluk alanında yetkinlik kazanabileceğimiz konusunu daha önce irdelememiştim;
ancak Amerika’ da son 6-7 yılda oldukça yaygınlaşan bu rolün İKY’ ne yabancı olmadığını gördüm. Şirket içi koçluğu; İKY uzmanlarının (Profesyonel koçun rolünü şirket içinde üstlenerek) personelin profesyonel gelişimine birebir çalışma ile katkıda bulunma, yeni beceriler kazanmasını sağlama süreci olarak tanımlayabiliriz. Koçluk için temel yetkinlikler kazanılmış durumda; ancak İKY uzmanlarının şirket içi koçluk sürecinin nasıl işlediğini öğrenerek bu temel yetkinliklerle bütünleştirmesi önemli. Bunun için de gerekli desteği, şirket içi koçluk eğitiminden geçerek alıyorlar. Eğitimde, şirket içi koçlukta hangi adımların izlenmesi gerektiği, sürecin sonunda çalışan için gelişim planının nasıl hazırlanacağı, gelişimin nasıl gözlemleneceği, personel ile birebir çalışma sırasında yüzeyde görünenden daha derin psikolojik sorunlarla karşılaşıldığında hangi adımların atılacağı ele alınarak, İKY uzmanları şirket içi koçluk için hazırlanıyor.”
Koçların koçluğunu yapan Michael Frisch, koçluk süreci ve başarı faktörleri konusunda şunları söylemektedir: “İKY’ nin koçluk sürecinin başarılı olması için iyi bir
planlama gereklidir. Personelin ihtiyacına göre koçluk iki üç haftalık birkaç seanstan oluşabileceği gibi iki üç ay da sürebilir. Şirket içi koçlar öncelikle yöneticinin koçluk sürecinin bir parçası olmasını ve çalışanın gelişimine katkıda bulunmasını sağlamalı, planlı seanslar halinde personel ile görüşmeli, çalışmanın gizliliğini sağlamalı ve çalışma
153 C. Ülsever, 21. Yüzyılda İnsan Yönetimi Üretimin Temel Kaynağı İnsana Yeni Bir Bakış, Om Yayınevi, 2.Baskı, İstanbul, 2003, s. 153.
sonucunda yöneticiye nasıl bir gelişim planı sunulacağını önceden belirlemelidir. Aksi takdirde seanslar sonuçsuz görüşmeler haline dönüşür.”154
2.5. TÜRKİYE’ DE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ