Kariyer yönetimi; kişilerin, ilgi alanlarını, değerlerini, güçlü ve zayıf yönlerini belirledikleri, örgüt içindeki iş fırsatları hakkında bilgi sahibi oldukları, kariyer hedeflerini belirledikleri ve bu hedefleri gerçekleştirmek için faaliyet planları hazırladıkları süreçtir.
17 Aytaç, a.e., s. 215.
Kariyer yönetimi gerek çalışanların gerekse de örgütlerin perspektiflerinden önemli olmaktadır. Örgüt perspektifinden, çalışanları kariyer planlamaları için motive etme sürecindeki başarısızlık; boş pozisyonların doldurulmasında zorluklara, daha düşük personel bağlılığına, eğitim ve geliştirme programlarına ayrılan paraların gereksiz kullanımına neden olabilmektedir. Çalışanların perspektiflerinden ise, kariyer yönetiminin yetersizliği hayal kırıklıklarına, işletme içinde kendini değersiz hissetmeye ve uygun görevlendirmeler yapılmadığında; işletme içi ve dışı birleşmeler, yeniden yapılanmalar, küçülmeler gibi nedenlerle iş değişikliklerine neden olabilmektedir18.
1.3.1. Kariyer Yönetimi Kavramının Tanımı
Kariyer yönetimi; insan kaynakları planları ile sistemin bütünleştirilmesi, kariyer yollarının belirlenmesi, kariyer bilgisinin artırılması için açık iş pozisyonlarının duyurulması, çalışanların performanslarının değerlendirilmesi, astlara kariyer danışmanlığının yapılması, çalışanların iş deneyimlerinin artırılması ve eğitim programlarının düzenlenmesi konularını içermektedir.
Kariyer yönetimi sistemi, içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerlendirme, astın üstleri tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi gibi faaliyetler nedeni ile performans yönetimi sistemi ile yakından ilişkilidir. İşletme ortamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimleri almaları ve çeşitli iş değişikliklerine tabi tutulmaları ile ilgili kararların alınmasında performans yönetimi sisteminin verileri, kariyer geliştirme sisteminde kullanılacak olan bilgilerin elde edilmesini sağlayacaktır. Ayrıca sistemli bir kariyer yönetim politikası izlemeyen örgütler için de terfi, tayin, transfer ve rotasyon kararlarının alınmasında yine performans yönetimi sisteminin sonuçları yararlı bir veri kaynağıdır19.
18 R. A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Çeviren: Canan Çetin, Beta Basım Yayım Dağıtım, Yayın No: 938, 1.Baskı, İstanbul, 1999, ss. 327-328.
19 Ernst&Young insankaynaklari.com, “Kariyer Yönetimi Ve Planlaması”, Düşünceden Sonuca İnsan
1.3.2. Kariyer Yönetiminin Önemi
Çalışanlar, işlerinde ilerlemeyi ve daha yüksek kademelere gelmeyi hedeflemektedirler. Yalnız, kariyer aşamalarında her zaman yukarı doğru ilerlemek kolay değildir. Kişilerin iş yaşamlarında ilerlemelerinin sağlıklı olabilmesi kariyer yönetimi ile ilgilidir. Kariyer yönetimi en basit anlamında kişilerin iş yaşamları ile ilgili planlar yapmalarıdır. İnsan kaynakları yönetimi açısından ise, kariyer yönetiminin özelliği, çalışanların örgüt içerisindeki hareketliliklerinin sağlanması ve böylece motivasyonlarının artırılmasıdır. Kariyer yönetiminin profesyonelce uygulandığı örgütlerde çalışanlar geleceklerini daha net bir şekilde görebilmektedirler. Kariyer yönetimi, bir kişinin içinde bulunduğu durumun farkında olması, kendisi için bir sonraki aşamada nelerin olduğunu bilmesi, iş geleceğini öngörmesi ve bu gelişime uygun hazırlıklar yapabilmesi, kısacası kendisini geleceğe hazırlayabilmesi konularında yardımcı olması yönleriyle kişiler için son derece büyük bir öneme sahiptir20.
1.3.3. Kariyer Yönetiminin Gerekliliği
Kariyer, yalnızca örgütlerin çalışanlarına sundukları kariyer yolu olarak algılanmamakta, kişilerin kendilerini geliştirip istihdam edilebilirliklerini artırmaları olarak tanımlanmaktadır. Kariyer yönetimini stratejik bir anlayışla ele alınması sayesinde örgütler, birikimlerini artırabilmekte, pazardaki konumlarını sağlamlaştırabilmekte, kritik çalışanlarını örgütte tutabilmekte, verimliliği artırabilmekte ve örgütsel büyümeyi sağlayabilmektedirler. Etkin bir kariyer yönetimi ile, örgütlerin geleceklerinde en başarılı şekillerde faaliyetlerini devam ettirmelerini sağlayacak, strateji ve hedefleri ile uyumlu bilgi, beceri ve davranışlar ön plana çıkartılabilmektedir. Stratejik bir anlayışla kariyer
20 Ernst&Young insankaynaklari.com, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Editör: Figen Tahiroğlu, Hayat Yayınları, No:136, İstanbul, 2002, s. 140.
yönetim sistemini sadece kurmak yeterli değildir. Uygulamalarda örgüt strateji ve hedefleri doğrultusunda kariyer yönetim sistemini yaşatmak da bir mihenk noktasıdır21.
1.3.4. Kariyer Yönetiminin Kapsamı
Kariyer yönetimi; eleman seçimi yapma, işe alma, eğitim ve geliştirme, ücretlendirme ve terfi gibi bütün insan kaynağı geliştirme faaliyetleri ile ilişkilidir. Örneğin bir örgütün özellikle tercih edilmesi, o örgütün işe alma politika ve uygulamalarından etkilenmektedir. Elemanın seçimi, işe atanması ve yerleştirilmesi, işletme içi personel politikaları ile belirlenmektedir. Kariyer ilerlemesi; iş dizaynı ve performans belirleme standartlarından birebir etkilenmektedir. Transferler; emeklilik, ikramiye ve tazminat programlarından etkilenmektedir. Örgütlere düşen, yetenek ve kariyer ihtiyaçlarını anlamak, uygun kariyer planlarını oluşturmak ve kişilerin belirlenen kariyer çizgilerinde ilerlemeleri için gerekli eğitim ve gelişme fırsatlarını sağlamaktır. Sonuç olarak, örgütler kişiler üzerinde odaklaşan bazı kararlar alarak onların kariyer yönetimlerini üstlenmektedirler. Bu kararlar ise terfi, transfer, işten çıkarma, emeklilik v.b. kararlardır22.
1.3.4.1. Terfi
Terfi kişilere bulundukları kariyer aşamasında yükselme imkanı ile beraber sorumluluk, otorite ve daha fazla ücret imkanı sağlamaktadır. Terfi uygun personelin seçilmesi sürecinde üzerinde önemle durulması gerekli olan bir karardır. Yöneticiler, kişileri terfi ettirirken 3 kritik noktanın üzerinde yoğunlaşmalı ve bu kararın kişilerin moral, performans ve motivasyonları üzerinde nasıl bir etki oluşturacağını önceden hesaplamalıdırlar. Bu noktalar ise:
• Kişi kıdemine mi yoksa yeterlilik seviyesine göre mi terfi ettirilecek?
• Eğer terfi kararı yeterlilik seviyesine göre verilecek ise bu seviye nasıl tespit edilecek?
21 D. Zaimler, “Kariyer Yönetimi Kimin Sorumluluğunda?”, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Editör: Figen Tahiroğlu, Hayat Yayınları, No:136, İstanbul, 2002, ss. 147-149.
• Örgütteki açık olan pozisyonlar için alınacak olan terfi kararları için gerekli kriterler nelerdir ve bu süreçte terfi kararı nasıl verilecektir?
Profesyonel kariyer yönetimi anlayışında terfi konusunda oldukça önemli olan bir konu da performans değerlendirmedir. Terfi kararlarının objektif ve yerinde alınabilmesi için başarılı bir performans değerlendirme sisteminin sonucunda gerçekleştirilmesi örgütler için son derece büyük bir öneme sahiptir. Bunun aksi bir durumda örgüt içerisinde çalışanların motivasyon ve uyumları olumsuz yönde etkilenebilecek ve örgüt içerisinde çatışmalara sebep olabilecektir23.
1.3.4.2. Transferler Veya Yer Değiştirme (Kariyer Mobilitesi)
Kişilerin statü olarak aynı düzeyde kalarak, örgütün coğrafi olarak başka bir yerde bulunan bünyesine ya da mevcut yerde aynı iş grubunda benzer bir göreve atanmaları transfer ya da yer değiştirmedir. Yani, kariyer mobilitesi; kişilerin çeşitli iş pozisyonları, bölümler ya da örgütün coğrafi olarak başka yerdeki bünyeleri arasında hareketliliklerini sağlayan kariyer merdivenleri ve yolları ile ilgili bir kavramdır.
Transferlerde yetkiler, sorumluluklar ve bunlara bağlı olarak da ücret düzeyleri değişmemekte ya da az bir miktarda değişmektedir. Örgütler açısından kariyer mobilitesi gerek çalışanların yeteneklerinin çeşitli yönlerde geliştirilmesini sağlamakta, gerekse de insan kaynakları akışının etkin yönetilmesini kolaylaştırmaktadır24.
Örgütlerde kişilerin satranç ya da dama oyununda olduğu gibi farklı konumlara doğru hareket ettirildikleri gözlenmektedir. Örgütlerdeki bu kariyer mobilitesi Şekil 1.1’ de görülmektedir.
Kariyer yönetimi, kişilerin işe alınmalarını, ilerlemelerini, terfilerini ve işten ayrılmalarıyla noktalanan aşamaları kapsamaktadır. Örgütlerde öncelikle kariyer basamaklarının belirlenmiş olması gerekmektedir. Hangi görevleri, hangi özelliklerdeki
23 Argüden, a.g.e., s. 51. 24 Şimşek v.d., a.g.e., s. 60.
kişilerin üstleneceği ve başarılı olanların nerelere kadar yükselebileceği belirlenmiş olmalıdır. Örgütleri bir piramidin içerisinde ele alırsak, kişiler kariyer basamaklarında Şekil 1.2’ de görüldüğü gibi dikey ve yatay hareketler sergilemektedirler. İşe yeni başlayanlar alt basamakta yer alırlarken, örgütteki açık pozisyonlar ise gerek içeriden transfer yolu ile gerekse de dışarıdan yeni elemanların örgüte alınması yolu ile doldurulmaktadır. Bazı örgütlerde üst basamaklardaki açık pozisyonların örgüt içerisinden terfi yolu ile doldurulması daha çok tercih edilirken, bazıları ise dışarıdan atama yolunu tercih etmektedirler25.
Terfi
Transfer İşten Çıkartılma Yer Değiştirme Emeklilik
Düşüş
Şekil 1.1. Kariyer Mobilitesi
Kaynak: S. Aytaç, Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlaması Geliştirilmesi Sorunları, Epsilon Yayıncılık, 1.Baskı, İstanbul, 1997, s. 116
25 Aytaç, a.g.e., ss. 116-117.
Şekil 1.2. Örgütlerde Kariyer Hareketleri
Kaynak: S. Aytaç, Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlaması Geliştirilmesi Sorunları, Epsilon Yayıncılık, 1.Baskı, İstanbul, 1997, a.g.e., s. 117
1.3.4.3. İşten Çıkartılma
Son dönemlerde ekonomik krizlerle birlikte oldukça gündemde ve tartışılmakta olan işten çıkartılma durumları özellikle gelişmekte olan ülkelerdeki örgütlerde sıklıkla başvurulan bir yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yöntemin gerek örgütler, gerekse de bireyler açısından oldukça önemli sonuçları vardır. Örgütlerin yasal gerekçelere dayandırarak işten çıkarttıkları bireylerin yerlerine yeni bireyler bulmaları gerekecektir. Bunun yanı sıra örgütlerin işten çıkartma politikalarına karşı toplumdan çeşitli tepkiler alınabilecektir. Kişiler açısından ise, işten çıkartılma durumunun gerek psikolojik gerekse de ekonomik açılardan yıkıcı etkileri söz konusu olmaktadır26.
1.3.4.4. Emeklilik
Örgütlerin kişiler üzerinde odaklanan kararlarından bir diğeri ise emeklilik kararları olmaktadır. Örgütler için emeklilik konusu 3 ayrı perspektiften önem
26 Argüden, a.g.e., s. 52.
Alt Basamak Üst Düzey
taşımaktadır. Bunlardan ilki küçülme ya da buna benzer nedenlerle örgütlerde uygulanan emekliliği özendirici uygulamalardır. Devlet kuruluşlarında da belli yaş sınırlaması uygulamalarına başvurularak personelin emekli olması zorunlu hale getirilmektedir.
İkincisi ise, örgütlerin emekli olan personelden ne şekilde faydalanacaklarına ilişkin kararlarını belirlemeleridir. Performansıyla memnun eden personelin aynı görevine emeklilik statüsünde de devam etmesi mümkündür. Ayrıca böyle kişilerin tecrübelerinden danışmanlık statüsünde de faydalanılabilmektedir.
Örgütler için emeklilik kararlarını belirlemede üçüncü önemli nokta ise, emekli olacak personelin yeni yaşantılarına hazırlanmaları için gerekli desteğin sağlanmasıdır27.
1.3.4.5. Örgütsel Yedekleme (Succession Planning)
Örgüt içerisinde özellikle kilit noktalarda yer alan tepe yöneticilerin yerlerini gelecekte doldurmak üzere her an hazır olabilecek bireylerin planlanması örgütsel yedekleme faaliyetidir. Örgütsel yedekleme planlaması, uzun dönem anahtar yönetici konumunda çalışacak olan potansiyel kişilerin yetiştirilmesi yoluyla örgütsel liderliğin oluşturulması olarak tanımlanmaktadır28. Wendy Hirst’ e göre örgütsel yedekleme planlaması “belirli mevkilere gelecek olan kişilerin teşhis edilmesi” dir.
Öte yandan Meagan Butterill’ e göre örgütsel yedekleme planları 4 biçimde gerçekleştirilmektedir:
i. Başvurma: Belli bir kadro boşaldığı zaman açıktan doldurulması.
ii. Yerleştirme Eğitimi: Bazı üst düzey konumlar için gerçekleştirilen planlamadır.
iii. Yedekleme Planı: Personelin yıllık değerlendirilmesi yolu ile yönetimin gerçekleştirdiği planlamadır.
27 Şimşek v.d., a.g.e., ss. 64-65. 28 Argüden, a.g.e., s. 53.
iv. Kariyer Yönetimine Bağlı Yedekleme Planlaması: Burada yedekleme planlaması; insan kaynakları planlaması ve işletme stratejileri ile kariyer yönetimini birbirine bağlayan bir köprü görevini görmektedir.
Başarılı bir örgütsel yedekleme uygulaması vasıflı elemanların işe alınmaları ile başlamaktadır. İçeriden terfi politikaları örgütlerde yetenek havuzlarının oluşturulması ile genç yönetici adaylarının örgütsel sistem içinde gelişmelerini sağlamaktadır ve böylece örgütler gelecekteki başarılarını da garanti altına alabilmektedirler29.
1.3.5. Kariyer Yönetim Sistemleri
Örgüt büyüklükleri ve stratejilerine göre kariyer yönetim sistemleri örgütten örgüte farklılıklar göstermektedir. Ancak kariyer yönetimi süreci bütün örgütlerde ortak faaliyetleri izlemektedir.
Şekil 1.3. Kariyer Yönetimi Süreci
Kaynak: R. A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Çeviren: Canan Çetin, Beta Basım Yayım Dağıtım, Yayın No: 938, 1.Baskı, İstanbul, 1999, s. 339
1.3.5.1. Kendini Değerlendirme
Kişilerin kariyer ilgi alanlarının, değerlerinin, kabiliyetlerinin ve davranışsal eğilimlerinin belirlenmesi sürecidir. Kariyer danışmanları genellikle kişilerin kendilerini değerlendirme süreçlerinde yardımcı olmaktadırlar ve uygulanan psikolojik testlerin sonuçlarını yorumlamaktadırlar.
1.3.5.2. Uyum Kontrolü
Kişilerin örgütte kendi bilgi ve becerilerini nasıl değerlendirdiklerini ve kendilerinin örgütün planlarında nerede olduklarını anlamalarını sağlayan süreçtir. Bu
29 Argüden, a.e., ss. 53-54.
süreçte genellikle insan kaynakları yönetiminin performans değerlendirme ve kariyer geliştirme toplantıları düzenlemesi olağandır.
1.3.5.3. Hedef Belirleme
Hedef belirleme kişilerin kısa ve uzun dönemli kariyer hedeflerini ifade etmektedir. Bu hedefler genellikle istenen pozisyonlar, beceri uygulama seviyeleri ve beceri kazanma alanları olmaktadır. Belirlenen hedefler kariyer danışmanları vasıtası ile yöneticilerle görüşülmekte ve bunların doğrultusunda hazırlanan faaliyet planları uygulamaya geçirilmektedir.
1.3.5.4. Faaliyet Planlama
Kişilerin kısa ve uzun dönemlerde kariyer hedeflerine ulaşacakları yolları belirlemelerini içermektedir. Bu planlar, çeşitli eğitim ve seminerlere katılmayı ve örgüt içerisinde yeni pozisyonlara hedefler doğrultusunda başvurmayı kapsamaktadır.
Örgütlerde etkin bir kariyer yönetim sistemini dizayn edebilmek için kariyer yönetim sürecinde bazı faktörleri göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Sistemin gelişmesini iş ihtiyaç ve hedeflerine bağlamak, üst yöneticilerin desteklerini almak, personel ve yöneticilerin sistemin gelişme sürecinde yer almalarını sağlamak, sistemin işleyişine olan direnci kırma yönünde faydalar sağlayacaktır30.
1.3.6. Kariyer Yönetiminde Roller
Kariyer yönetiminde personel, yöneticiler, insan kaynakları yöneticileri ve örgütler sorumluluk paylaşmaktadırlar. Tablo 1.3’ te bu sorumluluklara bağlı roller özetlenmektedir31.
30 Noe, a.g.e., ss. 339-343. 31 Noe, a.e., s. 343.
Tablo 1.3. Kariyer Yönetiminde Roller
PERSONEL YÖNETİCİ İKY ÖRGÜT
Pozitif performans Eğitim
Yöneticilerle temas Danışmanlık
Bilgi ve tavsiye sağlama Kariyer yönetimini destekleyen sistemleri geliştirmek Gelişme ihtiyaçlarını saptama İletişim Gelecek kariyer istikametini çizme Örgüt kaynaklarından bilgi toplama Özel servisler (danışmanlık, workshoplar, testler) Kariyer yönetimini destekleyen kültürü geliştirmek
Kaynak: R. A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Çeviren: Canan Çetin, Beta Basım Yayım Dağıtım, Yayın No: 938, 1.Baskı, İstanbul, 1999, s. 344
1.3.7. Kariyer Yönetim Sisteminin Değerlendirilmesi
Kariyer yönetim sistemleri işin ve personelin ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmak için değerlendirilmelidir. Kariyer yönetim sistemlerini değerlendirebilmek için bazı sonuçlar kullanılabilmektedir. Bunlardan ilki uygulanan kariyer yönetim sistemini kullanan müşterilerin tepkileridir. Mesela kendisine sunulan hizmetleri kullanan personele hizmetlerin zamana uyumluluğu, yardımseverliği ve kalitesi sorulabilmektedir. Yöneticiler, iş adaylarının kalitesi ve işleri için seçilmiş olan personelin dışında, bölümlerdeki açık pozisyonları doldurmak için ihtiyaç duyulan zamanın sistemi ne yönde etkilediğine ilişkin bilgileri sağlayabilmektedirler. Ayrıca açık pozisyonları doldurmak için gerçek ve doğru zamanın takip edilmesi, personelin sistemi kullanması (kariyer danışmanları ile ilişki kurması, kariyer kütüphanelerini kullanması, v.s.) ya da yönetim pozisyonları için hazır oldukları kabul edilen personel sayısı gibi daha objektif sonuçlar elde edilebilmektedir.
Kariyer yönetim sistemlerinin değerlendirilmesi amaçlara uygun şekilde gerçekleştirilmelidir. Eğer sistemin hedefi yükselen personel morali ise davranışlar
ölçülmeli; hedef daha somut ve ölçülebilir ise o zaman uygun verilerle sonuçlara ulaşılmalıdır32.