Modern insan kaynakları anlayışında işletmelerin gerek toplumsal, gerek örgütsel, gerekse de fonksiyonel amaçları doğrultusunda gerçekleştirdikleri faaliyetlere daha fazla destek sağlanmaktadır ve işletme gereksinimlerine daha fazla cevap verilmektedir. Bu anlamda, insan kaynakları yönetimi kayıt tutuculuktan tam bir stratejik ortaklığa dönüşmüştür ve dolayısıyla da işletmelerin rekabet gücünün artırılmasında daha etkin bir role sahiptir101.
Öte yandan, günümüzün ekonomik koşulları örgütlerde üretimin başlıca kaynağı olarak fiziksel sermayenin yerini entelektüel sermayenin alması sonucunu doğurmuştur. Dolayısıyla da insan kaynaklarının artan önemi, örgütlerde İKY’ nin rolünün tepe yönetimin stratejik ortaklığına dönüşmesini zorunlu hale getirmiştir102.
Strateji, işletmelerin uzun vadeli hedefi olarak ele alındığında ve stratejik üstünlük de değer yaratan ve vazgeçilmesi zor olan özgün kaynaklara sahip olma olarak düşünüldüğünde; stratejik yönetim açısından insan kaynaklarının ne denli önemli olduğu ortaya çıkmaktadır103. Stratejik İKY yaklaşımı özellikle stratejik yönetim ve insan odaklı yönetim yaklaşımlarının etkileri ile ortaya çıkmıştır104.
Stratejik İKY ile örgütlerde rekabet üstünlüğü sağlanabilmektedir. Stratejik İKY ile İKY arasındaki en belirgin farklılık, İKY’ nin daha çok bireysel etkinlik odaklı bir bakış açısının olması, stratejik İKY’ nin ise insan kaynaklarının örgütlerin rekabet üstünlüklerini
101 E. Kavi, Toplam Kalite Yönetiminde Strateji Ve İnsan Kaynakları Yönetimi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2001, s. 47.
102 L. Sevinç, O. Yıldırım, “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde HR Scorecard Uygulaması”, Dokuz
Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, T.C. Dokuz Eylül Üniversitesi Yayınları, İzmir, Cilt:5, Sayı:1-2, 2005, s. 149.
103 D. Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım, Yayın No:1326, 5.Baskı, İstanbul, 2003, s. 11.
sağlayabilecekleri düşüncesiyle daha çok örgütsel etkinlik odaklı bir bakış açısının olmasıdır105.
Stratejik niteliklere sahip İKY, örgütlere kendine güvenen ve kariyer geliştirmeye açık işgücünü sağlamaktadır. Çalışanların görevleri için her zaman hazır olmalarını, devamlılıklarını, güncel gelişmeleri takip etmelerini sağlayabilecek ve değişim yönetimini örgütlerde başarıyla uygulayabilecek faaliyetleri gerçekleştirerek üst yönetimin aktif danışmanlığı rolünü üstlenmektedir106.
Örgütlerde yaşanan kriz dönemlerinde en çok etkilenenler çalışanlar olmaktadır. İşlerini ve kariyer geliştirme ümitlerini kaybeden ve yeni iş arayışlarına giren çalışanların ve örgütteki yeni çalışma ortamına adapte olma çabası içindeki, örgütten ayrılmayan çalışanların problemlerinin örgütlerde İKY tarafından çözülmesi gerekmektedir. Ayrıca kriz dönemlerinde, örgütleri ayakta tutmakla sorumlu olan İKY departmanları da negatif yönde etkilenebilmektedir. Kriz dönemlerinin yönetiminde İKY’ nin örgütlerde reorganizasyon çalışmaları kapsamında önemli rolleri ve sorumlulukları bulunmaktadır. Bu rollerini etkin bir şekilde gerçekleştirebilmesi için İKY’ nin örgütlerde stratejik kararların alınması süreçlerinde daima yer almaları gerekmektedir107.
Türkiye ve ABD’ deki örgütlerde İKY’ nin stratejik rollerine ilişkin olarak yapılmış karşılaştırmalı bir araştırmanın sonucunda, İKY’ nin stratejik rolünün her iki ülkede oldukça farklı olduğu; ABD’ deki örgütlerin İKY departmanlarının örgüt yönetiminde daha fazla stratejik role sahip olmalarına rağmen Türkiye’ deki örgütlerde
105 A. Seviçin, “Kaynaklara Dayalı Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi”, Zonguldak Karaelmas
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Zonguldak, Cilt:2, Sayı:3, 2006, s. 186.
106 A. Aydın, H. Demirkaya, “The Strategic Role Of An Effective Human Resource Management In Organizational Innovation, Creativitity And Change Management”, II. International Strategic Management Conference, Dedeman Oteli, İstanbul, 8-10 Haziran, 2006, s. 463.
107 H. Demirkaya, A. Aydın, “The Strategic Management And Reorganization Of Human Resource Management In Crisis Process”, II. International Strategic Management Conference, Dedeman Oteli, İstanbul, 8-10 Haziran, 2006, s. 478.
İKY’ nin sorumlu olduğu konularda dahi diğer departman yöneticilerinin sorumlu tutuldukları ortaya çıkmıştır108.
Gebze’ de küçük ve orta ölçekli 63 firmanın orta düzey yöneticileriyle gerçekleştirilen bir araştırmanın sonuçlarına göre, İKY ile örgüt stratejilerinin uyumu ve örgüt performansları arasında pozitif bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır109.
2.2.1. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Modelleri
1980’ li yıllarda strateji kavramını örgütsel performansın artırılmasında merkeze yerleştiren stratejik İKY modelleri normatif nitelikler taşımaktadır. Bu kapsamda ele alınan modeller Eşleme ve Kaynağa Dayalı İKY Modelleri’ dir.
2.2.1.1. Eşleme Modeli
M. Porter’ in maliyet liderliği, farklılaştırma ve yoğunlaşma stratejilerini benimseyerek özellikle yüksek gelirli iş örgütlerinin rekabet avantajı elde etmekte oldukları bu modelin temelinde yatmaktadır. Bu stratejilerin her biri, örgütlerde çalışanlardan bir sorumluluk dizisi ile beraber beklenen roller dizisinin oluşturduğu bir davranış modelini oluşturacak özellikte bir İKY stratejisini de gerektirmektedir. Bu şekilde, stratejik İKY, her bir rekabet stratejisine uygun olan farklı çalışan rol davranışlarını teşvik edecek biçimde, 5P olarak adlandırılan psikoloji, politika, program, pratik ve proseslerin eşleştirilmesini sağlamaktadır.
M. Porter’ in maliyet liderliği stratejisini izleyen örgütlerde, çalışanlarda aranılan özellikler; az zamanda çok iş yapabilmek, sabit çalışma şekilleri konusunda rahat olmak ve risk almamaktır. Çalışanlar tekrarlı, bağımsız ve otomatik rol davranışları sergilemektedirler. M. Porter’ in farklılaştırma stratejisini izleyen örgütlerde, çalışanlarda
108 A. O. Özçelik, “Türkiye Ve ABD’ deki İşletmelerde İnsan Kaynakları Departmanlarının Stratejik Rolüne İlişkin Karşılaştırmalı Bir Çalışma”, Yönetim Bilimleri Dergisi, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Biga İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi, Çanakkale, Cilt:4, Sayı:1, 2006, s. 94.
109 O. Erdil, A. Günsel, “Relationships Between Human Resource Management Practices, Business Strategy Fit And Firm Performance”, II. International Strategic Management Conference, Dedeman Oteli, İstanbul, 8-10 Haziran, 2006, s. 519.
aranılan özellikler; yaratıcı olmak, işbirliği yapabilmek, uzun dönemde miktar endişesi olmaksızın iş üretebilmek, belirsizliklere karşı toleranslı olabilmek ve risk alabilmek olarak sıralanmaktadır. Çalışanlar diğerleriyle işbirliği yapma, risk alma, yeni fikirler üretme ve süreçlere ve sonuçlara daha dengeli bir yaklaşım sergileme niteliğinde rol davranışlarına sahip olmaktadırlar. Son olarak M. Porter’ in yoğunlaşma stratejisini izleyen örgütlerde, çalışanlarda aranılan özellik; örgütteki mevcut becerilerini korumaktır. Yoğunlaşma stratejilerinde hedeflenen, pazar payını korumak ya da operasyon masraflarını minimize etmek olduğundan dolayı, örgütsel çevre daha belirgindir. Dolayısıyla da çalışanlardan beklenilen rol davranışı genellikle uzun dönemli tecrübe yoğunluğunu kazanmalarıdır110.
2.2.1.2. Kaynağa Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi Modeli
Bu modelde bütün dikkatler işgücünün stratejik değeri ile iş yerinde öğrenme kavramı üzerinde toplanmaktadır. Bu yüzden insan kavramı bu modelde ön plana çıkartılmaktadır. SWOT analizi perspektifinden bakıldığında; eşleme modeli dış fırsat ve tehditleri ön planda tutmaktadır, kaynağa dayalı İKY modelinde ise örgütlerde iç bünyesel güçlü ve zayıf yönlerin stratejik önemleri üzerinde durulmaktadır. Bir yandan çevresel fırsatlara zamanında cevap verilerek ve dış tehditler etkisizleştirilerek; diğer taraftan da içsel yetersizliklerden kaçınılarak örgütlerde sürdürülebilir rekabet avantajları elde edilebilecektir111.
Kaynaklara dayalı işletme modeline göre sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün temel belirleyicisi örgütlerin her türlü kaynaklarıdır ve insan kaynakları da örgütlerin en önemli kaynaklarından biridir. Bunun sonucunda da insan kaynakları örgütlerin rekabet
110 S. Öge, N. Köleoğlu, “The Role Of Human Resources (HR) Function At Strategy Formulation And The Required HR Needs For M.Porter’ s ‘Generic Competitive Strategies’”, I. International Strategic Management Conference, Kolin Otel, Çanakkale, 23-25 Haziran, 2005, ss. 433-434.
stratejilerine uyum sağlaması gereken bir unsur olarak değil; rekabet stratejilerinin kaynağı veya doğal bir parçası olarak görülmektedir112.
2.2.2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Örgütsel Performans İlişkisi
İKY modelleri ve örgütsel performans arasındaki ilişkileri inceleyen Hiltrop, örgütsel performansı yüksek finansal performansla eş değerlendirerek, yüksek karlılık oranlarının, örgütlerde çalışanların davranış ve tutumlarıyla örgütlerin rekabet stratejilerini destekleyerek katkıda bulunmalarını sağlayacağı sonucuna ulaşmıştır. Günümüzde stratejik İKY teorisinde üzerinde önemle durulan konuların başlıcaları sinerji, uyum ve entegrasyondur.
Betcherman ve Kanadalı meslektaşlarının 1994 yılında %42.4 geri dönüş oranıyla toplam 714 firmada gerçekleştirdikleri anket çalışmalarının sonuçlarına göre; 12 İKY uygulaması (iş dizaynı, çalışanların katılımı, kariyer geliştirme, ücret yönetimi, v.b.) arasında oldukça kuvvetli korelasyonlar bulunmuştur.
Ichniowski ve diğerlerinin 1996 yılındaki çalışmaları İKY ve örgüt performansı konusunda literatüre önemli katkılar sağlamıştır. Bu çalışmada, Kaliforniya’ da yerleşik bir otomotiv fabrikası ve bir Amerikan kağıt fabrikasında yapılan ve belirli bir dönemde gerçekleştirilen örnek olay çalışmaları sonucunda, geleneksel çalışma biçimlerinden “takım bazlı” çalışmalara geçişin verimlilik ve kalite performanslarının gelişmelerine yol açtığı bulunmuştur113.
Betcherman ve diğerlerinin araştırma sonuçları ve Casey Ichniowski ve meslektaşlarının araştırma sonuçları birbirleriyle oldukça tutarlıdır. Kanada’ daki çalışmaların sonucunda yeni İKY yaklaşımı ile birim maliyetler arasında istatistiksel olarak
112 Seviçin, a.g.e., s. 187.
113 S. Bayraktaroğlu, Stratejik Ve Stratejik Olmayan İnsan Kaynakları Yönetimi Türkiye’ de Yönetim
anlamlı ilişkiler olduğu bulunmuştur. Ayrıca yapılan regresyon analizi sonucunda, daha stratejik ve katılımcı İKY modellerini benimseyen örgütlerin performanslarının, geleneksel yöntemleri benimseyen örgütlerden daha üstün olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
Harris ve Ogbonna’ nın 2001 yılında gerçekleştirdikleri ampirik çalışmaları stratejik İKY ve örgütsel performans ilişkisine farklı bir boyut kazandırmıştır. Örgütsel analizin farklı alanlarındaki araştırmaları ile, pazar odaklı olma ve stratejik İKY ile örgütsel performans arasındaki ilişkiye dikkatleri çekmişlerdir. Yaptıkları bu çalışma ile; pazar odaklı olma ve örgütsel performans arasında doğrudan bir ilişki bulmalarına karşılık, stratejik İKY ve örgütsel performans arasında pazar odaklılık aracılığıyla bir bağ kurulabileceği sonucunu elde etmişlerdir. İstatistiksel olarak bu çalışmalarında kullandıkları korelasyon ve regresyon analizlerinin sonuçlarında buldukları stratejik İKY, pazar odaklılık ve örgütsel performans ilişkisi Şekil 2.5’ te görülmektedir.
0.46 0.33
Şekil 2.5. Stratejik İKY-Pazar Odaklılık-Örgütsel Performans İlişkisi
Kaynak: S. Bayraktaroğlu, Stratejik Ve Stratejik Olmayan İnsan Kaynakları Yönetimi Türkiye’ de Yönetim Danışmanlık Şirketleri, Beta Basım Yayım Dağıtım,
Yayın No:1227, 1.Baskı, İstanbul, 2002, ss. 88-89
Sonuç olarak yalnızca stratejik İKY uygulamalarının örgütsel performansı etkilemede yetersiz kalacağının vurgulandığı bu çalışmada, pazar odaklılık kavramının da analize dahil edilmesiyle, literatürde gözlemlenen stratejik İKY ve örgütsel performans arasındaki kopuk ilişkinin daha belirgin bir biçimde açıklanması sağlanmaktadır114.