Örgütlerde İKY etkinlikleri genellikle toplam kalite yönetimi anlayışıyla gerçekleştirilmektedir. Toplam kalite yönetiminin vazgeçilmez insan faktörünün örgütlerdeki uzantısı olarak İKY gündeme gelmektedir. Teknik olarak İKY’ nin alt yapısını
114 Bayraktaroğlu, a.e., ss. 86-89.
oluşturan unsurlar; organizasyon, sistemler, çalışanlar, yapılar, işlerin yeniden dizayn edilmesi ve rollerin ve sorumlulukların yeniden belirlenmesi olarak sıralanmaktadır115. 2.3.1. İnsan Kaynakları Planlaması
İnsan kaynakları planlamasının; insan kaynakları gereksinmesinin planlaması, insan kaynağı sağlanmasının planlaması, insan kaynaklarının geliştirilmesinin ve yetiştirilmesinin planlaması, insan kaynakları yerleştirilmesinin planlaması ve insan kaynaklarının azaltılmasının planlaması boyutları bulunmaktadır.
İnsan kaynağı sağlanmasının planlaması iki ayrı süreçten oluşmaktadır. Birinci süreçte, gereksinim duyulacak insan kaynağının dış işgücü piyasalarından sağlanması yer almaktadır. Bu konuda örgütler konuyla ilgili olan özel kuruluşlardan ve kamu kuruluşlarından (İş Ve İşçi Bulma Kurumu gibi) gerekli yardımları sağlayabilmektedirler. İkinci süreçte, gereksinim duyulacak insan kaynağının örgüt içinden temin edilmesi olanakları yer almaktadır. Bu süreçte, örgütte halen çalışmakta olan kişilerin mevcut işlerinden başka işlere atanmaları ya da terfileri söz konusu olabildiği gibi, aynı zamanda onların tanıdıkları vasıtasıyla da açık pozisyonlar için gerekli insan kaynakları dışarıdan temin edilebilmektedir116.
Beach’ e göre insan kaynakları planlaması süreci; örgütün amaçları ve planları, mevcut insan kaynaklarının durumu, insan kaynaklarının tahmini, tamamlanan planlar ve kontrol ve düzeltme aşamalarından oluşmaktadır117.
2.3.1.1. Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması
Stratejik planlama kavramı Ansoff tarafından 1965 yılında ortaya atılmıştır. Stratejik insan kaynakları planlaması, stratejik İKY sürecine dayanmaktadır. Stratejik İKY, insan kaynaklarının stratejik planlamasını gerekli kılmaktadır. Stratejik insan kaynakları
115 A. R. Büyükuslu, Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, Der Yayınları, Yayın No:240, İstanbul, 1998, s. 93.
116 T. Kaynak, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yayınları, Yayın No: 242, 2.Baskı, İstanbul, 1996, ss. 13-16.
planlaması iki aşamada gerçekleştirilen bir süreçtir. Birinci aşama insan kaynaklarının amaçlarının belirlenmesi, ikinci aşama ise insan kaynakları stratejilerinin belirlenmesidir118.
İSO tarafından her yıl “üretimden satışlar” kriteri baz alınarak seçilen Türkiye’ nin en büyük sanayi işletmelerinden ilk 200 firmanın seçilerek ve bu firmaların İKY’ den sorumlu en üst düzey yöneticilerine gönderilerek cevap alınan 39 anket sonucunun değerlendirilme sonuçlarına göre; stratejik insan kaynakları planlamasını gerçekleştiren işletmeler genellikle bu planlamanın aşağıda belirtilen temel unsurlarını göz önünde bulundurmaktadırlar119:
- Şirket Misyonu. - Stratejik Amaçlar.
- İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi. - İnsan Kaynakları Analizi. - İş Analizi.
- İş Tanımları. - İş Gerekleri. - Yer Değiştirme.
- İnsan Kaynakları Tahmini Maliyetlerinin Hesaplanması. 2.3.2. İş Analizi
İş analizi, örgütlerde yapılması gereken işlerle ilgili detaylı bilgi elde etme sürecidir. Bu süreç işlerin kimliklerinin tespit edilmesi, soru formlarının hazırlanması ve
118 Aykaç, a.e., ss. 113-122.
119 M. Tikici, Y. Çobanoğlu, “Türkiye’ nin En Büyük 500 Sanayi İşletmesinde Stratejik İnsan Kaynakları Planlamasındaki Temel Unsurların Uygulanmasına İlişkin Bir Araştırma”, Atatürk Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Erzurum, Cilt:18, Sayı:3-4, 2004, ss. 231-237.
bilgi toplanması aşamalarından oluşmaktadır. Bilgi toplanması aşamasında iş analiz anketi, gözlem ve görüşme yöntemleri kullanılmaktadır120.
2.3.3. İş Tanımı
İş tanımı, iş analizi çalışmalarının tamamlayıcı bir uzantısıdır. İş tanımları ile işlerin kimliklerinin çıkartılmasının yanı sıra işlerin ayrıntılı özelliklerinin, diğer işlerle ilişkilerinin ve ayrıldıkları yönlerinin de ortaya konulması amaçlanmaktadır. İş tanımları; işin kimliği, işin özeti, kullanılan araç ve gereçler, yapılan işin akışı, diğer işlerle ilişkisi ve işi yapan çalışanda bulunması gerekli olan nitelikler olmak üzere 6 temel kısımdan oluşmaktadır121.
2.3.4. İş Gerekleri
İş tanımlarının hazırlanmasından sonra, işleri yapacak olan kişilerde aranan özellikler iş gerekleri olarak sıralanmaktadır. İş gerekleri formunun hazırlanmasında işlerin kimlikleri bölümlerinin dışında işlere ilişkin faktör tanımları da yer almaktadır. Aşağıda iş gerekleri formunda yer alan faktör tanımları sıralanmaktadır122:
Beceri Gerekleri: • Eğitim
• Deneyim
• Özel Bilgi Ve Yetenek Çaba Gerekleri
• Bedensel Çaba • Düşünsel Çaba Sorumluluk
• Malzeme- Makine Sorumluluğu
120 Şimşek, Öge, a.g.e., ss. 79-88. 121 Şimşek, Öge, a.e., s. 90. 122 Yüksel, a.g.e., ss. 89-90.
• Gözetim Sorumluluğu
• Diğer Kişileri Koruma Sorumluluğu • Mali Sorumluluk • İş İlişkileri Sorumluluğu Çalışma Koşulları • İş Çevresi • İş Riski Diğer Konular • Yaş • Cinsiyet • Medeni Durum, v.b. 2.3.5. İş Etüdü
Örgütlerde verimliliği artırmak amacıyla işleri yapacak olan kişilerin güçleri ve gereksinimleri göz önünde bulundurularak, işlerin en iyi yapılma biçimleri ve tamamlanma sürelerini belirlemek için iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalar iş etütleri olarak tanımlanmaktadır. İş etüdü; hareket etüdü ve iş ölçümü olmak üzere iki ana teknikten oluşmaktadır. Hareket etüdü, işlerin en kısa yoldan, en kolay şekilde ve en az yorgunlukla nasıl yapılabileceklerini incelemektedir. İş ölçümü ise işlerin yapılmaları için gerekli zaman standartlarını belirlemeyi amaçlamaktadır123.
2.3.6. İş Dizaynı
İş dizaynı, işlerin kapsamlarının ve ilişkilerinin belirlenmesini ifade etmektedir. İş dizaynı kısaca, işleri yapan kişilerin üzerinde oluşturacağı etkiler göz önünde bulundurularak, işlerin sosyal ve yapısal görünümlerinin yeniden yapılandırılması amacına yönelik olarak gerçekleştirilen faaliyetler dizisi olarak tanımlanmaktadır. Çalışanların
verimliliklerini ve motivasyonlarını artırmak üzere yapılan iş dizaynlarının çeşitli yöntemleri mevcuttur124.
2.3.6.1. İş Basitleştirmesi
İş basitleştirmesi, işlerin yalnızca birkaç fonksiyondan oluşan en küçük parçalarına ayrılmasıdır. Bu yöntemle işler basitleştirilmiş olduğundan, kişilerin uzun süre eğitim almalarına gerek kalmamaktadır ve işler, herkes tarafından rahatça yapılabilecek niteliklere sahip olmaktadır. Bu sayede uzmanlaşma ve aynı işi sürekli yapmanın sonucunda verimlilik artışları gerçekleşmektedir125.
2.3.6.2. İş Rotasyonu
İş rotasyonu, kişilerin basitleştirilmiş çeşitli işlerde birbirinin ardı sıra çalıştırılmalarıdır. Bu yöntemle, basitleştirilmiş işlerin monoton bir biçimde gerçekleştirilmesinin verdiği can sıkıntısı azaltılmaktadır, daha esnek iş imkanları sağlanmaktadır ve çalışanların fark edilmemiş yeteneklerinin ortaya çıkartılması mümkün olmaktadır. Farklı işlerde çalıştırılan kişilerin bu sayede örgütlerini tanıma imkanları artırılmaktadır ve yaptıkları işlerin sistem içerisindeki yerini ve kendi rollerini daha iyi anlayarak işlerini anlamlı görmeleri sağlanmaktadır126.
2.3.6.3. İş Genişletmesi
İş genişletmesi, iş basitleştirmesinin tersine, işlere ilişkin farklı fonksiyonların bir araya getirilmesidir. İş genişletmesi yönteminde işler yatay olarak çeşitlendirilmektedir. Bu yöntem, çalışanlara monotonluktan kurtulmalarının sağlanmasına rağmen, basitleştirilmiş de olsa yeni iş yükleri verildiğinden dolayı çalışanlar tarafından fazlaca kabul görmeyen bir yöntemdir. Ayrıca yeni eklenen işler, mevcut işlerin eskiden olduğu gibi otomatik
124 Bingöl, a.g.e., ss. 92-94. 125 Yüksel, a.g.e., s. 95. 126 Yüksel, a.e., s. 96.
olarak yapılmasını engellemektedir ve dolayısıyla da verimliliğin azalması sonucunu beraberinde getirmektedir127.
2.3.6.4. İş Zenginleştirmesi
İş zenginleştirmesi, çalışanlara kendi işleri ile ilgili olarak planlama, örgütleme ve denetleme yapabilmeleri için çeşitli yetkilerin ve sorumlulukların verilmesidir. İş zenginleştirmesi gerek yatay gerekse de dikey yönde gerçekleştirilebilmektedir128. Bu yöntemde çalışanların sorumluluklarına eklenen ya da devredilen faaliyetler tamamıyla yönetsel faaliyetlerdir. Bu şekilde, çalışanların işlerini yaparlarken birer yönetici gibi düşünmeleri ve hareket etmeleri sağlanmaktadır. Böylece kişiler kariyerlerini geliştirebilmektedirler, kendilerini işlerine adamaktadırlar ve daha fazla istekli çalışabilmektedirler129.
2.3.6.5. Alternatif İş Dizaynları
İşler ve çalışanlar arasındaki uyumu sağlayarak, örgütlerde verimliliği ve etkinliği artırmaya ve çalışanları daha fazla motive etmeye yönelik yukarıda sıralanan temel iş dizaynı yöntemlerinin dışında bazı alternatif iş dizaynı teknikleri de geliştirilmiştir. Aşağıda bu teknikler sıralanmaktadır130.
2.3.6.5.1. Standart Çalışma Programları
Standart çalışma programları, sabit çalışma haftalarına göre çalışmaların programlanmasıdır. Bu programlar; örgütlerde çalışma düzenlerine göre vardiya durumlarını ve bu vardiyaların hangi saatte başlayıp hangi saatte sona ereceklerini önceden belirlemektedir ve sabittir. Herhangi bir esneklik söz konusu olmamaktadır.
127 Yüksel, a.e., s. 96. 128 Yüksel, a.e., s. 97. 129 Bingöl, a.g.e., s. 98. 130 Bingöl, a.e., ss. 100-102.
2.3.6.5.2. Esnek Zamanlı Programlar
Standart olmayan bir iş dizaynı yöntemi olan esnek zamanlı programlar örgütlerde oldukça popüler olarak değerlendirilmektedir. Kısaca esnek zamanlı programlar, kişilere çalışma zamanlarında ve iş dışı faaliyetlerinde günlük tercihlerini yapabilme olanağını sağlamaktadır. Bu programlar işe devamsızlıkları azaltmaktadır ve çalışanların morallerini yükseltmektedir.
2.3.6.5.3. Sıkıştırılmış İş Haftaları
Sıkıştırılmış iş haftaları yönteminde, örgütlerde makinelerden ve teçhizatlardan daha fazla yararlanılması ve işçi devrinin ve devamsızlığının azaltılması sağlanmaktadır. Örneğin bir çalışanın haftalık 45 saatlik çalışma sorumluluğu 6 gün yerine 4 ya da 5 güne sıkıştırılabilmektedir. Bu 45 saatlik çalışma sorumluluğu standart çalışma saatlerinin dışına çıkılarak gerçekleştirilebilmektedir.
2.3.6.5.4. Kısmi (Part Time) Çalışma
Günümüzde pek çok örgütte, süreklilikleri olan kısmi (part time) çalışma pozisyonları dizayn edilmektedir. Sürekli bir kısmi çalışma programı, kısaltılmış günlük çalışma programı niteliğini taşımaktadır. Bu yöntemde çalışanlar örneğin her gün 12:00 ile 13:30 zaman dilimleri arasında 1,5 saatlik bir sürede herhangi bir örgütte çalışma olanağına sahip olabilmektedirler.
2.3.6.5.5. İş Paylaşımı
İş paylaşımı yöntemi bir tür kısmi çalışma programıdır. İş paylaşımında çalışanlar düzenli olarak bir tam gün çalışmasını aralarında paylaşmaktadırlar. İşler çeşitli oranlarda paylaşılabilmektedir ve alınan ücretler de bu paylaşım oranına uygun olarak belirlenmektedir.
2.3.6.5.6. Yer Ve Zaman Kavramlarından Bağımsız Çalışma (Teleworking)
Günümüzde yaygın olarak kullanılan en popüler yöntemlerden birisidir. İletişim teknolojilerinin gelişmelerine paralel olarak Batı’ da bu yöntem yoğunlukla rağbet görmektedir. Bu yöntemde çalışanların, çalışma zamanlarının büyük bir kısmını örgütlerinden ve yöneticilerinden uzakta geçirmelerini gerektiren geniş bir iş etkinliği dizisi bulunmaktadır. Temel olarak iş yeri dışında çalışma dizaynlarının; evden çalışma (telecommuting), iş merkezlerinde çalışma (neihghborhood work centers) ve uydu merkezlerinde çalışma (satellite offices) olarak örgütlerde 3 yöntemi uygulanmaktadır. Bu yöntemlerin her birinde, çalışanların bağlı bulundukları örgütlerle bilgi ve iletişim araçları vasıtasıyla karşılıklı etkileşim halinde bulunmaları sağlanabilmektedir.
2.3.7. İnsan Kaynaklarının Temin Edilmesi Ve Seçimi
İnsan kaynaklarının temin edilmesi ve seçimi süreçlerinde, örgütlerde ihtiyaç duyulan ya da gelecekte ihtiyaç duyulacak olan pozisyonlarda görevlendirilmek üzere uygun kişiler bulunmaktadır ve seçilmektedir. İzlenen İKY politikaları açısından örgütlerin iyi ve güvenli bir izlenim bırakmalarının en önemli koşullarından biri sağlam temellere ve ilkelere dayanan bir insan kaynakları seçimi sürecine sahip olmalarıdır. İnsan kaynaklarının temin edilmesi süreçlerinde örgütlerde iç kaynaklardan ve dış kaynaklardan yararlanma şekillerinde iki farklı yol izlenebilmektedir131.
2.3.7.1. İç Kaynaklar
Terfi ettirme, iç transfer (nakil) ve rütbe indirimi132.
2.3.7.2. Dış Kaynaklar
İş duyuruları (ilanlar), yazılı ya da şahsen yapılan başvurular, çalışanların tavsiyelerine dayanarak başvuru yapanlar, özel ve kamu iş kurumları, eğitim kurumları,
131 Akyüz, a.g.e., ss. 68-69.
özel insan kaynakları danışmanlık şirketleri, eski hükümlü ve özürlüler, sendikalar, çalışan kiralama (leasing) ve internet133.
2.3.7.3. İnsan Kaynaklarının Seçimi Süreci
İnsan kaynaklarının temin edilmesi süreçlerinden sonra örgütlerde ihtiyaç duyulan pozisyonların iş gereklerine uygun olarak kişilerin seçilmesi sürecine geçilmektedir. İnsan kaynaklarının seçimi süreci aşağıdaki faaliyetlerden oluşmaktadır134:
1. İş Profilinin Çıkartılması.
2. Başvuruların Kabulü Ve Başvuru Formu Doldurma. 3. İlk Görüşme (Ön Görüşme).
4. Testler (Zeka, Yetenek, Kişilik Ve İlgi, Bilgi, Yorgunluk Ve Monotonluk). 5. Mülakat (İşe Alma Görüşmesi).
6. Referansların İncelenmesi. 7. Fiziksel Muayene.
8. İşe Alma Kararı (İş Teklifi). 9. İşe Yerleştirme.
2.3.8. İnsan Kaynaklarının Eğitimi Ve Geliştirilmesi
Örgütlerde eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin yürütülmesi için farklı yöntemler uygulanmaktadır. Bu yöntemlerin her biri eğitim ve geliştirme faaliyetlerine katılacak olan kişilere, konularına, zamana, örgütsel ihtiyaçlara ve maliyetlerine göre değişebilmektedir. Genel olarak eğitim ve geliştirme faaliyetleri iş başında ve iş dışında olmak üzere iki başlık altında toplanmaktadır135.
133 Şimşek, Öge, a.e., ss. 115-123. 134 Şimşek, Öge, a.e., ss. 123-133. 135 Şimşek, Öge, a.e., s. 223.
2.3.8.1. İş Başında Eğitim Ve Geliştirme Faaliyetleri
İş başında eğitim ve geliştirme faaliyetleri örgütlerde en yaygın olarak uygulanan yöntemlerdir. Göreli olarak örgütlerde düşük maliyetli olmalarından dolayı sıklıkla tercih edilmektedirler136.
2.3.8.1.1. İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi
Örgütlerde henüz işe başlayan ya da örgüt içinde transfer edilerek yeni bir işe atanan kişilere işlerine başlamadan önce ya da ilk iş günlerinde uygulanan eğitimdir. Bu eğitimde kişilere, işlerinin gerektirdiği temel bilgilerin yanı sıra örgütün politikası, yapısı, üretim konusu, sosyal hakları ve sorumlulukları, çalışma koşulları ve terfi olanakları hakkında genel bilgiler verilmektedir. Ayrıca işlerinin gerektirdiği düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılmasına çalışılarak onların işlerine ve örgütteki pozisyonlarına en kısa zamanda uyum sağlamaları amaçlanmaktadır.
2.3.8.1.2. İş Değiştirme (Rotasyon) Eğitimi
Kişiler rotasyon eğitimlerinde birkaç günlerini, haftalarını ya da yıllarını örgütlerinin farklı bölümlerinde çalışarak geçirmektedirler. Bu eğitim yöntemi zaman zaman çalışanların psikolojik sorunlarının giderilmesi amacıyla kullanılmaktadır. Özellikle üst düzey ve orta düzey yöneticileri için uygulanan bu yöntemle, gelecekte önemli görevlere atanacak olan yöneticilerin, örgütlerdeki çeşitli fonksiyonları yakından tanımaları ve teknik becerilerini artırmaları sağlanmaktadır.
2.3.8.1.3. Stajyerlik Eğitimi
Stajyerlik eğitimi; kişilere işleri ile ilgili çalışma koşullarını tanıtma, işlerini öğretme, görevleriyle ilgili sorumluluk sahibi olma ve yeteneklerini geliştirme olanakları sağlamaktadır. Stajyerlik konumu örgütlerde çalışan adaylar için söz konusudur ve bu yöntemle adaylar, sahip oldukları teorik bilgilerini örgütlerde geçici bir zaman diliminde
136 Şimşek, Öge, a.e., ss. 224-226.
uygulamaya geçirebilmektedirler. Özellikle yönetici adaylarının (management trainee) eğitimlerinde bu yöntemden sıklıkla faydalanılmaktadır.
2.3.8.1.4. Koçluk (Coaching) Eğitimi
Koçluk eğitiminde çalışan kişi bir koçun gözetiminde faaliyetlerini sürdürmektedir. Çalışanlar işleriyle ilgili her türlü problemlerinin çözümünde koçlarına danışabilmektedirler. Böylece bir yandan işler devam ettirilmektedir, diğer taraftan da eğitim faaliyetleri gerçekleştirilmiş olmaktadır.
2.3.8.1.5. Çıraklık Eğitimi
Çalışma yaşamına henüz katılan ya da katılacak olan genç yaştaki ve tecrübesiz kişilere uzman ve deneyim sahibi kişiler tarafından verilen eğitim biçimidir. Bu yöntemde, kişilerin işleriyle ilgili gereken bilgi ve becerilere sahip olmalarına kadar teorik ve uygulamalı bilgiler almaları sağlanmaktadır. En eski eğitim yöntemlerinden biri olması, uygulamasının kolaylığı ve maliyetinin düşüklüğü dolayısıyla günümüz örgütlerinde sıklıkla tercih edilen bir yöntemdir.
2.3.8.2. İş Dışında Eğitim Ve Geliştirme Faaliyetleri
Yukarıda sıralanan iş başında eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin haricindeki bütün eğitim yöntemleri iş dışında gerçekleştirilen eğitim ve geliştirme faaliyetleri kapsamındadır. Bu yöntemler kısa süreli derslerden ya da konferanslardan, yoğun kariyer geliştirme programlarına kadar çeşitlilik gösterebilen uygulamalardır137.
2.3.8.2.1. Konferans
Geleneksel bir eğitim yöntemi olan konferans örgütlerde sıklıkla kullanılmaktadır. Bu yöntemde, gerek örgütlerin içinden gerekse de dışından, konularında uzman olan kişiler, geniş dinleyici kitlelerine önceden planlanmış olan konuları
137 Şimşek, Öge, a.e., ss. 226-229.
aktarmaktadırlar. Bu sırada dinleyiciler not tutmaktadırlar ve bitiminde de konuşmacılara sorularını yönlendirebilmektedirler.
2.3.8.2.2. Sempozyum Veya Panel
Belirli sayıda kişilerden oluşan bir konuşmacı grubu, belli bir konu hakkındaki farklı boyutları dinleyicilere aktarmaktadır ve bitiminde de konu tartışmaya açılmaktadır. Dinleyicilerin tartışmaya katılımlarına göre soru, cevap ve görüş bildirme usulü ile konu ayrıntılarıyla görüşülebilmektedir.
2.3.8.2.3. Beyin Fırtınası
Bu yöntemde, toplanan grup üyeleri belli bir probleme farklı bakış açılarıyla farklı çözümler geliştirmektedirler. Konu ile ilgili farklı fikirler ortaya çıkmaktadır. Uygulamanın en olumlu tarafı, grup üyelerinin kendilerine olan özgüvenlerinin ve saygılarının bu şekilde artmasıdır. Fikir ve düşüncelerine önem verilmesi ve dinlenilmeleri, grup üyelerinin morallerinin, motivasyonlarının ve örgütsel bağlılıklarının artmasını sağlamaktadır.
2.3.8.2.4. Örnek Olay Yöntemi
İlk defa Harvard Üniversitesi’ nde uygulanmaya başlanan bu yöntem zamanla yaygınlıkla kullanılagelmiştir. Özellikle genç yönetici adaylarının örgütlerde yönetsel faaliyetlere alıştırılmaları amacıyla kullanılmaktadır. Yöntemin içeriğinde belirli bir sorunun ya da gerçek bir durumun tartışma grupları oluşturularak incelenmesi, çeşitli çözümlerin üretilmesi ve konuyla ilişkin kararların alınması yer almaktadır.
2.3.8.2.5. Rol Oynama Yöntemi
Bu yöntemde örgütlerde karşılaşılabilecek olan durumlarla ilgili senaryolar kişilere sunulmaktadır ve onlardan sanki gerçekten böyle bir durumun içindelermiş gibi farklı rollerle sorumluluk üstlenmeleri ve durumlarla ilgili sorunları çözmeye yönelik davranışlar sergilemeleri beklenmektedir.
2.3.8.2.6. Simulasyon
Gerçek çalışma koşullarına benzeyen iş ve çevre koşullarının sağlandığı bu yönteme örgütlerde hem yöneticiler hem de yönetici olmayanlar için başvurulabilmektedir. Kısaca simulasyon, sanal ortamlarda gerçekleştirilen işletme oyunları olarak tanımlanmaktadır. İş ve çevrenin gerçek olmaması nedeniyle, gerçek çalışma ortamlarından daha güvenlidir. Pahalı bir eğitim faaliyetidir ve bu yüzden de büyük ölçekli örgütlerde kullanılmaktadır.
2.3.8.2.7. Duyarlılık Eğitimi (T Grubu Yöntemi)
Bu yönteme çoğunlukla üst kademe yöneticilerinin eğitimleri ve geliştirilmeleri için başvurulmaktadır. Uygulanması, 10-15 kişilik grupların bir araya getirilerek, kendilerine önceden açıklanmamış bir konu üzerinde çalışma yaptırılması biçiminde gerçekleştirilmektedir. Bu yöntemle, katılımcıların gerek kendi tutum ve davranışlarına karşı, gerekse de diğer katılımcıların tutum ve davranışlarına karşı duyarlılık kazanmaları ve bilgilerini artırmaları sağlanmaktadır. Bu tip bir eğitim sayesinde yöneticilerin otorite endişeleri ortadan kaldırılmaktadır ve açık fikirli ve demokratik liderler olmaları yönünde destek verilmektedir.
2.3.8.2.8. Beklenen Sorunlar (In- Basket) Yöntemi
Bu yöntem gelen evrak ya da masa başı yöntemi olarak da adlandırılmaktadır. Kişilere hayali bir örgütte yönetici kadrolarındaki işler verilmektedir ve kişiler üzerlerinde evrak sepetleri bulunan farklı masalara oturtturulmaktadırlar. Evrak sepetlerine örgütte karşılaşılabilecek olan sorunlarla ilgili belgeler yerleştirilmektedir. Kişiler bu belgelere dayanarak çeşitli kararlar almaktadırlar, verecekleri talimatları ve sunacakları raporları hazırlamaktadırlar. Bu yöntem sayesinde kişiler gerçek birer yöneticilermiş gibi problemleri ele almaktadırlar ve çözmeye çalışmaktadırlar.
2.3.9. Performans Değerlendirme
Performans değerlendirme, örgütlerde çalışanların belirli dönemler içinde çalışmalarının ve yeteneklerinin belli bir ölçüte göre sistemli olarak ölçülmesini, işlerini ne kadar iyi yaptıklarının, eksikliklerinin ve gizli kalmış yeteneklerinin belirlenmesini sağlamaktadır. Etkili bir performans değerlendirme sistemine sahip olma İKY’ nin en önemli özelliklerinden bir tanesidir. Örgütlerde performans değerlendirme süreçlerini gerçekleştirmek üzere günümüzde pek çok yöntemlere başvurulmaktadır. Bu yöntemlerin başlıcaları aşağıda sıralanmaktadır138:
1. Grafik Dereceleme Yöntemi 2. Karşılaştırma Yöntemleri 3. Zorlanmış Dağılım Yöntemi 4. Kontrol Listesi Yöntemi 5. Zorunlu Seçim Yöntemi 6. Kritik Olay Yöntemi
7. Yerinde İnceleme Ve Gözlem Yöntemi
8. Davranışsal Temellere Dayalı Değerleme Ölçekleri 9. Sonuçlara Dayalı Sistemler
10. 360 Derece Geri Bildirim
11. Takıma Dayalı Performans Değerleme 2.3.10. Ücret Yönetimi
Örgütlerde ücret ve diğer ödemelerin yönetimi süreci önemli bir İKY fonksiyonudur; çünkü kişilerin örgütlere çekilebilmeleri, örgütlerde tutulabilmeleri ve daha etkin çalışmalarının sağlanılabilmesi için onlara cazip ücret ve ödeme olanaklarının sunulması son derece büyük bir öneme sahiptir. Örgütlerde iyi yapılandırılmış bir ücret
sisteminin kurulmasından önce, işlerin kendi aralarındaki göreli değerlerinin belirlenmesine ihtiyaç bulunmaktadır. İşlerin birbirleriyle karşılaştırılarak göreli önemlerine uygun sıralanmaları iş değerlemesi olarak tanımlanmaktadır. Ücret sistemleri iş değerlemesi faaliyetlerinin sonrasında gerçekleştirilmektedir139.
2.3.11. İş Değerlemesi
Çalışanlara yeteneklerine, eğitim düzeylerine ve sahip oldukları tecrübelere uygun farklılaştırılmış ücret ve ödemelerin yapılması gerekmektedir. Örgütlerde iş değerlemesi yapılmadığı takdirde, “eşit işe eşit ödeme” ilkesine uygun hareket etmek mümkün olamamaktadır. İş değerlemesi; farklı işlerde ortak gerekliliği olan yeterlilik, çaba, sorumluluk ve iş koşulları gibi faktörlerin temel alınarak, işleri kapsamlarına ve önemlerine göre karşılaştırma ve onlara değer biçme faaliyetidir140.
2.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTSEL KARİYER