Temel Yeteneklerin Yönetilme Süreci

Temel yetenekle ilgili çalışmalar incelendiğinde, temel yeteneğin öncelikle bireyle başlayan bir eylem olduğu görülmektedir. Birey ve grupların bilgi, beceri ve yeteneklerini kullanarak organizasyon ortamında faaliyette bulunması ile beraber organizasyonun temel yeteneklerinin oluşacağını söylemek mümkün olacaktır. Temel yeteneklerin elde edilmesi ve geliştirilmesinde bütün yönetim ekibinin çok önemli yeri ve görevleri vardır. Bu kilit görevi yerine getirirken yönetimin aşağıdaki bazı soruları sorması ve onlara cevap vermesi önerilmektedir.127

1. (İşletmenizin adı)……..’da biz ………(işin adı)……… nasıl yapıldığını

çok iyi biliriz.

Yetenekler, beceri ve bilgiler, firmanın değer zincirinde en iyi yaptığı işlerden oluşmaktadır. Bu nedenle, yetenekleri tanımlayabilmek için yöneticilerin, işletmenin neyi en iyi yapabildiğini tanımlamaları gerekmektedir. Ayrıca, her bir yeteneğin anlamını belirginleştirmek ve uygulanabilirlik alanını anlamlı bir şekilde değerlendirebilmek için yöneticiler mümkün olabildiğince yetenekleri sınıflandırmalıdır. Her bir beceri kümesi için olabildiğince alt kategori tanımlaması gerekmektedir.

2. Bu bilgi (know-how) bir fonksiyonda mı, stratejik iş biriminde mi veya

kurumda mı mevcut?

Bu sorunun amacı, firmanın iyi yaptığı şeyin fonksiyonel tabanlı yetenek mi, stratejik iş birimi tabanlı bir yetenek mi veya stratejik iş birimleri arasında bir temel yetenek mi olduğunu saptayabilmektir.

3. Biz diğer rakiplerimizden iyi miyiz?

127

Bu soru yöneticilere, sektör bağlamında firmanın yeteneklerini tartışma imkânı vermektedir. Buradaki ilk amaç, yetkinlik bağlantılı projeyi rekabet avantajına çevirmeyi başlatmaktır. Firmanın bir şeyi çok iyi yapmayı bilmesi her zaman rekabet avantajıyla sonuçlanmayabilir. Eğer diğer rakipler de aynı işi yapma konusunda aynı derecede başarılılar ise rekabet avantajı kaynağı söz konusu olmayabilir. Bu sorunun ikinci amacı ise, karar vericileri dışsal çevreyi dikkate almaları konusunda zorlayarak aşırı içe odaklanmayı önlemektir.

4. Önemli mi?

Bu aşamada iki kritik kavram olan rekabet avantajı ve temel yetenek kavramlarını ayırt etmek ve aralarındaki bağlantıyı kurmak önemlidir. Bu iki kavram her zaman birlikte ortaya çıkmayabilir. Fakat yakından ilgili olabilir çünkü, başarılı bir rekabet stratejisi, firmanın temel yeteneklerinin ve rekabet avantajlarının üzerine kurulabilir.

Konuyla ilgili örnek olarak, Kanada’da faaliyet gösteren ulusal iki havayolu şirketi olan Air Canada ve Canadian Airlines’ı gösterebilir. Yıllar önce pazarı iki havayolu paylaşırken, Kanada hükümeti hızla büyüyen Avrupa ve Transatlantik rotalarının çoğunu Air Canada’ya vermişti. O zaman CP Air olarak anılan Canadian Airlines ise daha küçük ölçekte ve yavaş büyüyen Asya Pasifik pazarına odaklanmıştı. Pazar pozisyonu 1990’larda oldukça farklıydı, bugün Asya Pasifik pazarının büyüme hızı Transatlantik rotalarından iki kat daha fazladır ve rekabet avantajını Canadian Airlines’a sağlamıştır. Fakat bu rekabet avantajının firmanın yetenekleriyle bir ilgisi bulunmamaktadır.

Bu örnek, her rekabet avantajının yetkinlikten kaynaklanmadığını göstermektedir. Aynı zamanda, her yeteneğin sonucunun rekabet avantajı olmadığı da bir gerçektir. Bir yetenek, eğer firma o yetenek konusunda diğer rakiplerinden daha iyiyse ve eğer bu üstünlük piyasa tarafından değer taşıyorsa, rekabet avantajına dönüşebilmektedir. Firmanın bir üründe en verimli ve etkili üretici olması, eğer o ürüne talep yoksa geçerli ve önemli bir faaliyet olmamaktadır.

5. Yeteneğin sağladığı rekabet avantajı ne kadar uzun ömürlüdür?

Önemli yetenekler firma için rekabet avantajı yaratabilir. Bu avantaj sektör içinde ne kadar çok ilgi çekici bir pozisyon yaratıp firma başarısı geliştirirse, rekabetçilerin karşılık verme oranı da o kadar yüksek olmaktadır. Bu aşamada yöneticilere çok az avantajın kalıcı olduğunu hatırlatmak önem kazanmaktadır. Çoğu firma, göreceli avantajlarının zaman içinde aşındığına tanıklık eder. Bu duruma meydan okumak için rekabetçi dinamikleri anlamak gerekmektedir. Avantajlı konumda olduğuna ve bu durumun sabit kalacağına inanan firmalar, genellikle rakiplerin, yenilikçi ve yaratıcı yeni stratejiler sunup onların başarılarını sarsana kadar, durumlarından memnun olarak faaliyetlerine devam ederler.

Aşağıdaki faktörler firmanın rekabet avantajının uzun ömürlülüğünü belirlemeye yardımcı olmaktadır.

Firmanın ilgili yetkinliklere ve yeteneklere sürekli yatırım yapma konusundaki ilgisi ve isteği:

Bir rekabet avantajını sürdürmek ve/veya genişletmek genellikle işletmenin rekabet avantajında ön sıralarda olmasını sağlayan bu yeteneğe yatırım yapmasını gerektirmektedir.

Rakiplerin firmanın rekabet avantajını taklit etme becerileri:

Rakiplerin tipik karşılık verme yöntemi genellikle firmanın yeteneklerini kopya etmektir. Ancak bazı rekabet avantajı kaynaklarının taklit edilmesi diğerlerine göre daha zordur. Taklidin caydırıcıları bölümünde bu konuya değinildiğinden burada tekrar açıklanmayacaktır.

Rakibin onun yerine yeni avantajlar geliştirme becerisi:

Rakipler firmanın sahip olduğu avantajları taklit edemedikleri durumda firmanın çekici pozisyonunu azaltabilecek yetenekler veya rekabet avantajları

geliştirmeye çabalayabilirler. Firmanın üstün nitelikli ürün kalitesi, patentler ile korunabilir. Fakat bu durumda da rakipler, müşterilerin tercihlerini değiştirebilmek için başka ürün veya hizmet özellikleri sunabilirler. Örneğin; videokaset pazarında, JVC Victor’un VHS formatı, Sony’nin Beta formatından çok daha düşük teknik kaliteye sahip olmasına rağmen üreticilere tanıdığı yaygın lisanslama stratejisiyle, müşteriler için çeşitli ve daha yaygın bir dağıtım kanalı yaratmıştı. VHS’nin gittikçe artan pazar payı sayesinde, Beta formatına göre film daha az bulunur hale geldi ve zamanla pazara egemen oldu. Sonuç olarak, üstün kaliteli bir ürünü devam ettirmek yerine Sony, Beta formatında hattına son vererek, VHS üretmeye başladı.

Ürün-hizmet özelliklerinin kilit satın alma kriterleri olarak kalmaya devam edip etmemesi:

Firmanın çekici pozisyonunu koruyabilme becerisi, satın alma kriterinin sürekliliğine bağlıdır. Müşteriler aynı kriteri kullanarak satın almaya devam ettikleri sürece firmanın ürünlerini desteklemeye devam ederler. Fakat her işletme yöneticisinin bildiği gibi pazar beklentileri ve karar verme kriterleri zaman içinde değişir. Örneğin, kahvaltı gevreği gibi bazı sektörlerde değişim oldukça yavaştır ama tüketici elektroniği gibi diğer sektörlerde ise değişim hızlıdır. Pazar gereksinimleri ve beklentileri ile iletişim içinde olabilmek için firma pazar trendlerini ve müşteri tercihlerindeki değişimleri izlemelidir.

6. Sektörde meydana gelen anahtar değişimler nelerdir?

Günümüzde rekabetçi çevre olağanüstü bir hızla değişmektedir. Bu nedenle işletmelerin temel yeteneklerini geliştirirken, değişen çevre şartlarını iyi analiz ederek değerlendirmeleri önemlidir. Böyle bir analiz, makro çevrede beklenen politik, teknolojik, demografik, ekonomik ve sosyal eğilimler kadar sektör yapısında, rekabetçi dinamiklerde ve pazarda meydana gelen değişimleri de içermektedir.

7. Sektörde meydana gelen anahtar değişimlerin belirlenmesi:

B- Hangi yetenekler sürdürülmeli ve geliştirilmelidir?

C- Mevcut kaynaklarımızı ve yeteneklerimizi kaldıraç olarak kullanarak nasıl daha fazla fayda yaratabiliriz?

D- Hangi yeni yetenekler geliştirilmelidir?

Bu aşamadaki dört soru, yeteneklerin stratejik ve dinamik tartışmasını cesaretlendirmek için tasarlanmıştır. Bu sorular yöneticilerin, firmanın şimdiki ve gelecekteki yetenekleri için çevresel değişimler doğrultusunda uygulamalarını ve mevcut varlıklarını nasıl daha iyi işletebileceklerine odaklanmalarına yardımcı olur.

Soru A’nın amacı, firmanın yeteneklerine çevresel değişimlerin etkilerini tartışmayı cesaretlendirmektir. Yöneticiler ileride ilgisiz olabilecek yetenekleri tanımlamalı ve ileride modası geçecek yetenekleri değerlendirebilmek için yeni fırsatlar yaratılıp yaratılamayacağına karar vermelidirler. Buradaki tartışma, her ne kadar basit gibi görünse de, daima hatırlamak gerekir ki birçok durumda yeteneklerin elden çıkarılması, çoğu yöneticinin kaçınacağı zorlu bir politik süreci de beraberinde getirir. Burada yöneticiler iki sorun ile karşılaşabilmektedir:

Birinci sorun, yetenek kümesinin ne kadar hızla modasının geçeceği veya geçmeyeceğidir. İkinci sorun ise, işleri muhafaza etmenin politik/duygusal yönü, kişisel ilgiler ve organizasyondaki gücün dengelenmesidir. Yetenekler, hiyerarşide ne kadar üst seviyede olursa, onu elden çıkarmak daha fazla sayıda insan ve organizasyonel seviyeyi kapsaması nedeniyle daha zor olabilmektedir.

Soru B, yöneticilerin hangi yeteneklerin geliştirilmesi, yatırıma ihtiyaç duyması ve desteklenmesi gibi kararları vermelerine yardımcı olur. Böyle bir ilerlemenin nasıl olacağını ve zamanlamasını yöneticilerin değerlendirmesi gerekmektedir. Bu soru, elemanların eğitimi, yatırımların arttırılması, ekipman ve teknolojilerin arttırılması gibi konularda neler yapılması gerektiğinin daha iyi anlaşılabilmesine yardımcı olur.

Soru C, yöneticilere mevcut olan yeteneklerden daha fazla faydalanıp değer elde etmenin potansiyel yollarını incelemelerine yardımcı olur. Bu soruya bağlı alt sorular, tartışmaya yardımcı olacaktır.

(C–1) Aşağıdakilerden nasıl daha fazla katma değer elde edebiliriz?

Mevcut kaynaklarımız: Kilit kaynakların kullanımını arttırmanın ve bunlardan daha iyi sonuçlar almanın yolları var mıdır? Mevcut kaynaklarımızdan daha fazla yarar sağlamak için yeni ürünler, süreçler veya rutinler geliştirebilir mi?

Örneğin bir banka; geniş müşteri veri tabanını kullanarak farklı müşteri kesimlerini daha iyi anlamak ve onlara yeni hizmetler geliştirmek için çeşitli yollar arayabilir.

Mevcut yetkinliklerimiz ve yeteneklerimiz: Daha öncede belirtildiği üzere yetenek hiyerarşide ne kadar yukarı seviyede bulunuyorsa, firmaya katılan değer de o kadar yüksek olmaktadır. O halde asıl zorluk yeteneği daha yüksek seviyeye çıkarmanın yollarını aramaktadır. Öyleyse yöneticiler, bir yeteneğin stratejik iş birimlerinde yeni yetenekler veya organizasyonda yeni temel yetenekler yaratmak için, diğerleriyle nasıl birleştirilebileceğini veya stratejik iş birimlerinde yerleşmiş olan bir yeteneğin, firma çapında bir temel yeteneğe nasıl dönüştürülebileceğini geliştirmek için yollar arayabilirler.

(C–2) İleride temel yeteneklerimizi kullanabileceğimiz yeni iş fırsatları nasıl yaratabiliriz?

Mevcut yeteneklerden daha fazla katma değer elde etmenin diğer bir yolu da firmanın bu yetenekleri kullanabilecek yeni pazar alanlarını keşfetmek olabilir. Bu tartışmalar stratejik fırsatlar açısından önemli olmakla beraber, firmalar tipik büyüme ve çeşitlendirme tuzaklarına düşmeme konusunda dikkatli olmalıdırlar. Collis ve Montgomery bu konuda yapılan stratejik hatayı sıralayarak açıklamaktadır. İlk olarak, yöneticiler bazı yeteneklerin transferini az ya da yanlış değerlendirme eğilimli olabilirler. İkincisi, yöneticiler mevcut olmayan pazarlarda rekabet edebilme

becerilerini az ya da yanlış değerlendirme eğilimli olabilirler. Son olarak, yöneticiler mevcut pazarlara benzer olmayan pazarlardaki rekabetçi dinamiklerin değerlendirilmesi için gerekli olan anlayışa sahip olmayabilirler ve bu nedenle yeni pazarlarda yeteneklerin geliştirilmesi ve uygulanabilmesi için gerekli analizi gerçekleştiremeyebilirler.

Bu hatalardan kaçınmak için, yeni pazarlara veya yeni işlere girme kararı sadece firmanın yeteneklerine dayalı olmamalıdır. Bu konuda yöneticilerin, girmeyi arzuladıkları pazarla ilgili rekabetçi dinamikler, başlıca trendler, müşteri ihtiyaçları ve kilit başarı faktörü gibi bilgilerle ilgili derinlemesine bir analize ihtiyaçları vardır.

Soru D, yöneticilere beklenen fırsatları yakalayabilmek veya sektörde meydana gelen tehditlere cevap verebilmeyi sağlayacak yeni yetenekleri tanımlamaya yardımcı olur. Bu sorunun amacı, yöneticileri sektörde gelecekte ortaya çıkabilecek kilit başarı faktörlerine odaklanmalarına cesaretlendirmektedir. Gelecekteki büyümenin yeni işlerden veya yeni sektörlerden sağlanacağı düşünülürse görülecektir ki teknolojik gelişmeler veya yeni rakipler gibi faktörlerin neden olduğu sektördeki başlıca değişimlere cevap vermenin yolu, yeni yeteneklerin yaratılmasına bağlıdır.

Firmalar yeni yetenekler oluştururken çeşitli yaklaşımlarda bulunabilirler. İşletmeler, insan gücüne ve teknolojiye gerekli yatırımları yaparak veya ortaklıklardan şirket birleşmelerinden ve şirket evliliklerinden yararlanarak yeni yetenekler elde edebilirler. İstenen hız ve zamanlamada yeteneğin elde edilmesi, uygun alternatifin seçimi, uygun kontrol seviyesi ve gerekli finansal kaynaklara bağlı olmaktadır.

8. Buradan nereye varabiliriz?

Yöneticiler yetenek yönetimi sürecini, stratejik planlama projesiyle tamamen birleştirmelidirler. Önceki dört soruda ortaya atılan tartışmalar, bir uygulama planını gerekli kılmaktadır. Zaman çizelgeleri ile belirlenen spesifik planlar, aşağıdaki konularla ilgili olarak geliştirilirse daha yararlı olabilir.

1- Gelecekte değer kaybetmesi beklenen yeteneklerin ayarlanması veya bu yeteneklerin elden çıkarılması.

2- Belirlenen kaynakların, yeteneklerin sürdürülmesi ve geliştirilmesi. 3- Belirlenen kaynaklardan ve yeteneklerden alınan sonucun arttırılması. 4- Belirlenen yeni yeteneklerin geliştirilmesi veya elde edilmesi

Yukarıda sıralanan sürecin sonunda, organizasyonun belirli değerleri, becerileri ve yetenekleri hakkında önemli bilgiler elde edilebilmektedir. Bu süreçle elde edilen bilgiyi kullanarak stratejik karar vericiler, organizasyonun mevcut rekabet avantajı hakkında iyi kararlar, rekabet avantajı potansiyeli ve nelerin rekabet avantajı potansiyelini engellediği konularında sağduyulu değerlendirmeler yapıp karar verebilirler. Bu süreç ile elde edilen bilgi, organizasyonun çevresel şartları hakkında elde edilen bilgiyle birleştirildiğinde, sürdürülebilir rekabet avantajı için gerekli uygulamalara temel teşkil edebilir.