Kaynak Tabanlı Yönetim Modelinin Avantajları ve Kısıtları

Strateji geliştirme sürecinin başlangıç noktasını, işletme kimliğinin ve amaçlarının tanımlanması olduğu araştırmacıların uzlaştığı bir noktadır. Genellikle bu tanım, işletmenin misyon ifadesinde yer alan ‘‘biz kimiz?’’, ‘‘hangi pazarlarda hizmet veriyoruz?’’, ‘‘bizim müşterilerimiz kimdir?’’ ve ‘‘biz bu müşterilerin hangi ihtiyaçlarını karşılıyoruz?’’ sorgulamalarında yer almaktadır. Fakat müşterilerin çok değişken olduğu günümüzde, müşteri kimliği sürekli değişmekte ve bunun en önemli sonucu olarak müşteriye hizmet vermenin gereği olan teknoloji sürekli değişmektedir. Bu nedenle, dış çevreye odaklanmak, fırsat ve tehditleri analiz etmek, strateji oluşturmak için yeterli olamamaktadır. Dış çevrenin çok çalkantılı olduğu zamanlarda, işletmenin sahip olduğu kaynaklar ve yetenekler strateji geliştirmede daha sağlıklı ve güvenli bir yol olarak görülmektedir. Çünkü strateji oluşturulması sürecinde işletmenin yapabileceklerine dayalı bir tanımlama, işletmenin karşılamaya çalıştığı müşteri gereksinimlerine dayalı bir tanımlamadan çok daha sağlam bir esas oluşturabilmektedir.59

Bu konuyla ilgili olarak stratejik yönetimin önceki teorilerinde, çevresel değişim tehditleriyle ilgili olarak önerilen çözüm, işletmenin hizmet verdiği pazarları dar bir sınırdan daha çok geniş bir şekilde tanımlaması gerektiği ifade edilmekteydi. Örneğin bir demir yolu işletmesinin kendisini tren yolculuğu yapan kişilere hizmet veren bir işletme değil de, bir ulaştırma işletmesi olarak tanımlamasının daha uygun olacağı önerilmekteydi. Ancak hedef pazarın bu kadar geniş bir şekilde belirlenmesi, eğer işletme müşteri gereksinimlerini karşılamak için gerekli olan yeteneklerini kolaylıkla geliştiremiyorsa, işletmeye çok fazla bir yarar sağlamamaktadır. 60

59

Grant, a.g.e.,1991, s.116. 60

Bir demir yolu işletmesi için kamyonla taşımacılık, hava yolu ve araba kiralama gibi hizmetlerin hepsini başarılı bir düzeyde sunabilmek, kolaylıkla elde edilebilecek bir başarı değildir. Bu nedenle demir yolu işletmeleri için, stratejinin kaynaklara ve yeteneklere dayalı olarak belirlenmesinin, çok daha yararlı olacağı ifade edilebilmektedir. Çünkü kanıtlar, çok geniş hedef kitleye hitap etmeye çalışmanın çok zor bir görev olduğunu göstermektedir. American Express, Sears, Citicorp gibi işletmeler, müşterilerin finansal gereksinimlerinin tamamını karşılamaya çalışılmasının, işletme yönetimi açısından çok ciddi sorunlara neden olduğu gerçeği ile yüz yüze kalan, birkaç işletme örneği olarak gösterilebilmektedir.61

Kaynak tabanlı stratejiler ile işletmedeki gereksiz, amaca yönelik katma değer yaratmayan, tüm görev ve faaliyetlerin ayıklanarak, işletme yeteneklerinin rekabet gücüne ve pazar payına yansımasına olanak sağlayacak, daha kıvrak ve esnek bir yapı içerisinde sağlam ve kalıcı bir başarının yakalanması hedeflenmektedir. Bu başarının şekillenmesinde ise üretkenlik adına değer taşımayan tüm birim ve faaliyetlerin devre dışı bırakılarak, doğru tespitlerle doğru unsurların, doğru yerlerde ve doğru şekillerde kullanılabilmesi büyük önem kazanmaktadır. Çünkü bu işlem işletmeye, önemli bir kaynak tasarrufu sağlamakla sınırlı kalmayıp, aynı zamanda mevcut kaynak ve potansiyellerin daha etkin ve daha verimli kullanılabilmesine de önemli katkılar sağlayabilmektedir. Kısaca işletme bu yeni stratejiler sayesinde, kendisi için daha stratejik öneme sahip gördüğü birim ya da faaliyetlere daha yüksek oranda bir mali destek sağlayabilmenin yanı sıra, diğer tüm faaliyetlerinde kargaşa ve karmaşadan uzak bir yapı içerisinde daha çabuk, daha etkin ve daha verimli yürütülebilmesi için gerekli olan koşulları sağlamış olabilmektedir. Tüm bu eylem ve çabaların, pazarlara daha kaliteli ve daha ucuz ürünler şeklinde yansıyacağı da çok açık bir gerçek olarak durmaktadır.62

Bir şirketin kaynak ve yetenekleri konusunda teori üretebilmek ve yöneticilere bunun değerini gösterebilmek için çok önemli çalışmalar yapılmıştır

61

a.g.e., s.116. 62

Özlem İ. Doğan, Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 2, Sayı 1, Ocak-Şubat-Mart, 2000, ss.147-148.

(Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Dierickx ve Cool 1989; Barney 1991; Prahalad ve Hamel 1990). Her ne kadar ortaya çıkan bu teori, bir işletmenin başarısı için kaynak ve yeteneğin önemini açıklamak açısından değerli olsa da hem somut ampirik taban hem de mikro teorik temel açısından eksiktir. Yetenek ve kaynakları tanımlamak, izole etmek ve ölçmek zordur. Çünkü bunlar genellikle gözle görülemeyen varlıklardır.63

Kaynak Tabanlı Yönetim Modeli’ne yapılan eleştiriler modelin tanımlayıcı olduğu, işletme çeşitliliğini açıklamak için kaynakların ve yeteneklerin ötesine geçemediği ve hızla değişen çevre şartlarını göz ardı ettiği yönünde yoğunlaşmaktadır. Bu yönetim modeli ayrıca henüz tutarlı bir teorik yapısının olmadığı ve deneysel çalışmaların eksikliği bakımından da eleştirilmektedir.

Bütün bu eleştirilere rağmen bu yaklaşım işletmeyi sadece ürün pazarındaki faaliyetlerinin toplamı olarak değil, aynı zamanda soyut ile somut kaynak ve yeteneklerin oluşturduğu bir bütün olarak görmektedir. Doğru kaynak ve yetenek keşfinin işletmenin potansiyel güçlüklerini ve zayıflıklarını görebilmesi ve buna bağlı etkin stratejiler geliştirmesi bakımından oldukça önemlidir. Çünkü işletme kaynak ve yeteneklerinin keşfinde yaşanacak herhangi bir başarı ya da başarısızlık, işletme performansı üzerinde doğrudan etkili olabilmektedir.

Kaynak tabanlı stratejiler ile işletme yetenekleri ve kaynakları etrafında şekillenmeye başlayan faaliyetler zinciri, işletmede birbirini destekleyici ve tamamlayıcı özellikteki bilgi ve beceriler bütününün bir araya getirilmesini gerektirmektedir. Bu bilgi, beceri ve deneyim havuzundaki etkileşim ve sinerjiden doğan yaratıcı güç ise, mevcut ürünlerin daha da geliştirilmesine ve aynı zamanda yeni ürün ya da hizmetlerin keşfine de ışık tutabilmektedir.64

63

Campbell, a.g.e., s.60. 64