Temel Yeteneklerin Genel Özellikleri

Hamel ve Prahalad, bir becerinin temel yetenek olarak nitelendirilmesi için üç özelliği taşıması gerektiğini söylemektedir; müşteri değeri, taklit edilemezlik, yaygınlaştırılabilirlik.94 Bu özellikler, aşağıda sırasıyla incelenecektir.

1.2.3.3.1. Müşteri Değeri

Bir yeteneğin temel olup olmadığının son kararını veren müşterilerdir. Dolayısıyla, bir temel yeteneğin müşterilerin algıladığı değere oransız bir katkı yapabilmesi gerekir. Bir firmanın gerçekçi bir müşteri yararı sunabilmesini mümkün kılan becerileri, temel yetenekler olarak adlandırılabilir.Temel yetenek ve müşteri yararı arasındaki ilişkiye açıklık getirmeden önce, müşteri değeri kavramının tanımlanması faydalı olacaktır. Woodruff (1997) müşteri değerini nihai ürünün

92

Campbell ve Luchs, a.g.e., s.62. 93

Hitt v.d., a.g.e., s.22. 94

içinde barındırdığı fakat ürünün kullanımı ile birlikte ortaya çıkan fayda şeklinde tanımlanmaktadır.95 Müşteri değerinin bu özelliği onu kişisel ya da organizasyonel değerlerden ayırmaktadır. Çünkü, müşteri değeri, müşterinin algıladığı yararla ilgilidir.

Müşteri değeri ile ilgili dikkate alınması gereken bir diğer nokta, bazen bir ürüne ilave edilen bir yan yararın, rekabet avantajı bakımından temel yarara oranla daha etkileyici bir güce sahip olduğudur. Örneğin, tüketici elbise satın alırken sadece temel yararı olan giyinmeyi değil, birazda ‘fark edilmeyi’ ya da ‘şıklık ve modayı’ satın almaktadır. Bu nedenle rekabet üstünlüğü, temel yararlardan ziyade, yan yararların destekleyici özellikleriyle elde edilmektedir.96

Bir temel yeteneğin müşteri tarafından algılanan değere önemli bir katkı yapması için, bu yeteneğin, müşteri tarafından gözle görülebilir ya da kolaylıkla anlaşılır olması anlamına da gelmemesi gerekir. Çünkü müşterinin gözüne görülen, yararın temelinde yatan, yeteneğin teknik ayrıntıları değil, yararın kendisidir. Örneğin, çok az sayıda müşteri, Honda’daki sürüş tecrübesinin diğer arabalardan neden daha iyi olduğunu kelimelerle ifade edebilir ancak, müşterilerin hemen hepsi, Honda’nın performansının diğerlerine göre daha iyi olduğunu doğrulayacaktır.97

Kendi temel yeteneklerini belirlemeye çalışırken bir firmanın kendisine sürekli olarak şu ya da bu becerinin “müşteri tarafından algılanan değere” önemli bir katkıda bulunup bulunmadığını sorması gerekir. Birçok firma, ürün ya da hizmetlerinin ayrıntılı maliyet analizlerine sahiptir, ama aynı şekilde ayrıntılı değer analizleri yapan firma sayısı çok azdır. Oysa şu soruların yanıtlanması faydalı olabilir:98

 Herhangi bir ürün ya da hizmetteki “değer unsurları” nelerdir?  Müşterinin yaptığı ödeme gerçekte neyin karşılığıdır?

95

Daniel J. Flint, Robert B. Woodruff, Sarah F.Gardial, Customer Value Change In Industrial Marketing Relationships, Industrial Marketing Management, C:26, No:2, 1997, s.8.

96

Ahmet Hamdi İslamoğlu, Pazarlama Yönetimi, Beta Basım, 2. Basım, Kasım, 2000, s.16. 97

Hamel ve Prahalad, a.g.e., 1994, ss.263-264. 98

 Müşteri herhangi bir ürün ya da hizmete diğerlerine oranla daha büyük bir ödeme yapmaya niçin isteklidir?

 Hangi değer unsurları müşterinin gözünde büyük öneme sahiptir ve dolayısıyla fiyatın gerçekleşmesine büyük katkıyı yapmaktadır?

Böylesi bir analiz, bir işletmenin çabalarını, müşterinin gözünde gerçek bir fark oluşturan temel yetenekler üzerinde odaklandırmasını mümkün kılar. Müşteri değeri ile ilgili unutulmaması gereken bir diğer nokta ise, yeni ürün ve hizmetler geliştirme yeteneğinin müşteri tarafından algılanan değere çok önemli bir katkı sağladığı gerçeğidir. Müşteri yararı oluşturma kapsamında müşteriyle yakın bir ilişki kurulması, ihtiyaçlarının tanımlanması için gerekli bilginin elde edilmesi ve müşterinin ön göremediği gelecekteki beklentileri hakkında ipuçları elde edilmesi gerekmektedir. Müşteri beklentilerinin önüne geçebilen ve yenilik çalışmalarıyla müşterilere farklı yararlar oluşturabilen işletmeler, pazarda önemli bir rekabet avantajı elde edebilmektedirler. Başarılı işletmeler, müşteri ihtiyaç ve isteklerinin değişmesini beklemeden, yenilikçi özelliklerini kullanarak yeni ürünler geliştiren işletmelerdir.

1.2.3.3.2. Taklit Edilemezlik

Bir yeteneğin temel olarak adlandırılabilmesi ve rakipleri farklılaştırabilmesi için, o yeteneğin nadir bulunması ve taklidinin zor olması gerekmektedir. Hem Kaynak Tabanlı Yönetim Modeli hem de Temel Yetenek Tabanlı Yönetim Modeli, bir yeteneğin rekabet avantajı sağlaması için taklit edilememesi ve nadir olması gerektiğinde uzlaşmaktadır. Eğer bir yetenek birçok işletme tarafından kullanılıyorsa, bu durum işletmelerin hiç birine rekabet avantajı sağlayamaz. Çünkü aynı yetenekleri kullanan işletmeler, benzer stratejilerle rekabet etmenin ötesine geçemezler. Bu nedenle, bir yeteneğin temel olarak nitelendirilebilmesi için Barney (1991) gibi Hamel ve Prahalad (1990) da nadir ya da hiç bulunmayan bir yetenek olması gerektiğini belirtmektedir.

Bir yeteneğin kolayca taklit edilmesi o yeteneği oluşturan bilginin transferiyle gerçekleşmektedir. Hamel ve Prahalad, işletmenin sahip olduğu yeteneklerin

temelinde bilgi bulunduğunu, bunun da yetenekleri işletmeye özel kıldığını ve rakiplerin taklidini zorlaştırdığını belirtmektedir. Bu anlamda temel yetenekler, örgütün bilgiyi elde edebilme ve geliştirme yeteneğiyle ilgilidir. Başka bir ifadeyle, işletmelerin rekabet üstünlüğü bilgi aktiflerini yaratabilme, transfer edebilme ve yararlanabilmelerine bağlıdır. Ekonomistler, rekabetçi taklidin caydırıcıları olarak aşağıdaki unsurları belirlemişlerdir;99

 Az bulunur kaynaklar: Patentler, yerleşim, maden hakları veya lüks havayolu rotaları, kopya edilmesi zor ya da imkânsız olan kaynaklara örnektir.

 Yol bağımlılığı: Çoğu yetenekler, beceriler ve rekabet avantajları zaman içinde gelişir, yayılır ve çoğalırlar. Firmanın, geçerli ve süregelen bir rekabet avantajına sahip olması, daha önce atılmış olan adımları sonucudur. Bu nedenle, rakipler için bu avantajı hızlı bir şekilde taklit etmek kolay değildir. Örneğin, kahvaltı gevreği pazarında Kellogs’un güçlü pozisyonu, kısmen seksen yıldır ürünlerini pazarlıyor olması imajının üzerine kuruludur.

 Nedensel anlam belirsizliği: Rakiplerin firmanın rekabet avantajını kopyalama çabasındaki başarısı, yaratılan ve sürdürülen belirli bir yeteneği oluşturan süreci çözümleme becerilerine bağlı olacaktır. Bir yeteneğin mühendisliğini anlayabilme ve onun bileşenlerini tanımlayabilme, taklit sürecinin hızını artıracak ve kolaylaştıracaktır.

 Ekonomik caydırıcılar: Bir rekabet avantajının kaynağını keşfetmek rakipler için çok zor olmayabilir. Buna rağmen rakip, taklit etme yolunu tercih etmeyebilir çünkü, ilk yatırımı yapan firmanın avantajlarına sahip değildir. Bu durum rakibe ekonomik anlamda caydırıcılık getirebilmektedir. Rakip, pazarın daha fazla yatırıma garanti verecek yeterli büyüklükte olmadığını fark edebilir. Ayrıca, gerekli olan yatırımın büyüklüğü de caydırıcı bir etken olabilmektedir.

99

Bazı durumlarda yöneticiler, belli bir yeteneğin sektörde bol bulunmakla birlikte az gelişmiş olduğunu düşünebilir. Eğer yönetim açısından büyük bir iyileştirme perspektifi ve müşterilerin buna yüksek değer biçme olasılığı söz konusuysa, bu tür bir yeteneğin temel yetenek olarak hedeflenmesi anlamlı olur. British Airways ‘in kabin servisinde sektör ortalamasının önemli ölçüde üstüne çıkan bir düzeye ulaşma çabası bunun bir örneğidir. Sonuç olarak, hangi yeteneğin temel hangisin temel olmadığını, müşteriler kadar rakiplerde belirler.100

1.2.3.3.3. Yaygınlaştırılabilirlik

Belli bir yetenek, müşteri değeri ve rekabetteki benzersizlik ölçüleri açısından belli bir işte temel olabilir. Ama bu yetenekten kaynaklanacak bir dizi yeni ürün ya da hizmet tasarlamak mümkün değilse, şirket açısından bu temel bir yetenek sayılmayacaktır. Bu yüzden yöneticiler temel yetenekleri belirlerken, bu yeteneğin yeni ürün alanlarında nasıl uygulanabileceğini tasarlamaya özen göstermelidir.101

Bir yetkinliğin temel olarak nitelendirilebilmesi için bu yetkinliğin firmaya yeni pazarlara giriş imkânı sağlaması gerekmektedir. Temel yetenekler yeni pazarlara giriş kapılarıdır. Sharp’ın düz ekran görüntüsünde sahip olduğu temel yetenekleri, ona diz üstü bilgisayarlar, video projeksiyon ekranları, cep televizyonu ve kameralar gibi çeşitli ürün pazarlarına giriş imkanı vermiştir.102 O nedenle yöneticiler temel yetenekleri belirlerken, belli bir yeteneğin şu anda içine oturduğu somut ürün bileşimine takılıp kalmadan, bu yetkinliğin yeni ürün alanlarına nasıl uygulanabileceğini tasarlamaya özen göstermelidir. 103