Yenilikçilik stratejileri

Yenilikçi işletmeler geliştirdikleri yeni ürün, hizmet veya süreçlerle pazarda önemli paylar ve uzun süreli yüksek kâr oranları elde ederler. Rakipleri ise bu yeni ürünleri veya süreçleri kısmen taklit ederek veya ufak değişiklikler yaparak yenilikçi rakipleri ile mücadele etmeye çalışırlar (Güleş ve Bülbül, 2004:175). Kısaca endüstride kabaca iki grup işletmeden bahsedilebilir. Birincisi yenilikçilik liderleri ki bu işletmeler sürekli yeni ürün, hizmet veya süreç geliştirme çabası içerisindedir. Bu şekilde sürekli olarak rekabet koşullarını kendileri belirleme hedefi ile çalışırlar. Đkinci grup ise yenilik liderleri tarafından geliştirilen yeni ürün ve süreçleri küçük adımlarla geliştirerek ve kısmen taklit ederek pazarda pay kapma çabası içerisindedirler.

Rakipleri karşısında yenilikçiliğin gücünden yararlanmak isteyen işletmeler, ulaşmak istedikleri hedeflere, kaynaklarına, geçmişlerine, yönetim tutumlarına, yenilikçilikteki yetenek düzeylerine ve pazarın durumuna göre farklı stratejik tercihlerde bulunabilirler. Đşletmeler bir veya birden fazla strateji seçebilecekleri gibi yenilikçilik kaynaklarında meydana gelen değişimler ile çevresel faktörlere göre başlangıçta seçmiş oldukları stratejileri değiştirebilirler. Şekil 2.4’te işletmenin dış çevresi ile kaynaklarının yenilikçilik stratejisine olan etkileri gösterilmektedir.

Şekil 2.4.Đşletmenin Yenilik Stratejisi

Kaynak: Sarıhan (1998:59)

hususlar şunlardır:

Đşletmenin dışındaki ekonomik-sosyal ve teknolojik çevrenin analizi,

Đşletme yapısının ve kaynaklarının analizi,

Đşletmenin genel stratejisinin tespiti,

Đşletmenin bilgi ve iletişim potansiyelinin belirlenmesi ve

Đşletmenin ekonomik gücünün ortaya konulması (Durna, 2002:127-128).

Đşletmelerin yenilikçilikle ilgili tercih edebilecekleri stratejiler yeni teknolojik alanlara giriş zamanlaması ve hızını esas alarak yedi başlık altında toplanmıştır. Bu noktada bu stratejiler incelenecektir (Güleş ve Bülbül, 2004:175).

2.4.1. Saldırgan Stratejiler

Ürün, hizmet veya süreçler yeniliklerinin ilk defa geliştirilmesi sayesinde pazarda ilk olarak hareket etmenin üstünlüklerinden faydalanmayı amaçlayan bir stratejidir. Bu stratejiyi benimseyen işletmeler Ar-Ge faaliyetleri için önemli bütçeler ayırmaktadırlar (Güleş ve Bülbül, 2004:176).

Bu stratejiyi izleyen işletmelerin çevresi ile üst düzeyde ve çok yönlü iletişim içinde olmaları, örgüt içerisinde de benzer şekilde çok yönlü bir iletişime imkan tanıyacak esnek bir organizasyon yapısı ile güçlü bir bilgi alt yapısına sahip olmaları gerekmektedir. Ayrıca çalışanların fikirlerini serbestçe ifade edebilecekleri ve gerektiğinde çekinmeden risk alabilecekleri bir örgüt ikliminin de üst yönetimin desteği ile oluşturulması gerekir (Sarıhan, 1998:61).

Saldırgan stratejiyi benimseyen bir işletme ortaya koyacağı radikal yeniliklerle pazar lideri olmayı, pazardaki rekabet koşullarını kendi lehine oluşturmayı ve bunun sağlayacağı tekelci kârları elde etmeyi hedeflemektedir. Ancak saldırgan strateji ile hedeflenen bu tür devrimsel yeniliklerin potansiyel olarak işletmeye sunabileceği bu imkanlara karşılık önemli riskleri de beraberinde taşımaktadır. Çünkü Ar-Ge faaliyetlerine yatırılan büyük bütçelerin karşılığında her zaman beklenen türde bir yeniliğe ulaşılamamaktadır. Bu sebeple bu tür bir stratejiyi benimseyecek işletmenin

bu riskleri de göze alabilecek finansal yeterliliğe de sahip olması gerekmektedir.

Saldırgan stratejiyi benimseyen işletmeler devrimsel bir yenilik sürecini sadece Ar-Ge departmanının sorumluluğuna veremezler. Aksi taktirde başarıya ulaşmak tesadüflere kalır. Yenilik sürecinde yetişmiş araştırmacılarının yanında, üretim ve pazarlama için de yetkin personele ihtiyaç vardır (Barutçugil,1981:37).

2.4.2. Savunmaya Yönelik Strateji

Saldırgan stratejinin taşıdığı riskleri almaktan kaçınan, yenilik lideri tarafından geliştirilen ürün veya süreçleri farklılaştırarak veya geliştirerek, onun açık bıraktığı alanları doldurmaya çalışan işletmelerin izlediği bir stratejidir. Bu stratejinin başarıya ulaşabilmesi için mevcut yenilik üzerinde yapılan farklılaştırmaların müşteri ihtiyaç ve beklentilerine yönelik yapılması gerekir. Bunun için de bu stratejiyi izleyecek işletmelerin satış, tutundurma, reklam ve hizmet faaliyetlerinde güçlü olmaları beklenmektedir (Budak, 1998:150).

Savunma stratejisi de Ar-Ge faaliyetleri gerektirir. Ancak Ar-Ge faaliyetleri taşıdığı risklerden dolayı radikal yenilikler geliştirmek üzerine değil mevcut ürün veya sürecin ilk geliştirilmesi sonrasında tespit edilen boşluk ve aksaklıkların pazar ihtiyaçları doğrultusunda karşılanmasına yönelik kademeli yenilikleri hedefler (Güleş ve Bülbül, 2004:176).

2.4.3. Taklitçi Strateji

Savunmacı yenilik stratejisini takip eden işletmeler lider işletme tarafından üretilen ürün ve sürecin birebir aynısını yapmak yerine ayrı bir patente konu olabilecek şekilde farklılaştırırlar (Đraz, 2005:109).

Buna karşılık taklitçi stratejiyi tercih eden işletmeler, yenilikçilik için yatırım yapmaktan çok lider işletmenin ürünlerinden lisans kullanımı vb. yollarla istifade etmeye çalışan işletmelerdir. Ayrıca bu işletmeler genelde lider firmayı takip ederler, düşük işgücü, malzeme, enerji ve yatırım maliyetleriyle çalışmayı yeğlerler, Ar-Ge’ye fazla kaynak ayırmazlar. Bu stratejiyi uygulayan işletmeler pazarda hakim olan teknolojiye sahip olamadıklarından maliyet üstünlüğü ile rekabet etmeye çalışırlar (Güleş ve Bülbül, 2004:176).

Karşılaştıkları en önemli sorunlar pazardaki değişimlerle ilgili bilgi elde edilmesi, taklit edilecek yeniliğin seçimi ve know-how alınacak işletmelerin belirlenmesi ile ilgilidir (Đraz, 2005:110).

2.4.4. Bağımlı Strateji

Yenilik açısından lider işletmeye bağımlı olmayı tercih eden işletmeler tarafından uygulanan bir stratejidir. Bu stratejiyi takip eden işletmeler pazardaki güçlü ve iddialı bir işletmenin uydusu veya ona bağlı bir alt kuruluşu gibi faaliyet gösterir (Đraz, 2005:110)

Bu stratejiyi uygulayan işletmeler ürettikleri ürünlerle ilgili herhangi bir değişiklik yapmaya veya taklit etmeye girişmezler. Müşterilerden ya da bağımlı işletmelerden gelen taleplerle ilgili ürünlerde teknik değişiklikler yaparlar. Tam bağımlı işletmeler, yenilikçi işletmenin bir bölümü gibi çalışırlar. Büyük işletmeler de, kendilerine bağımlı işletmeler ile ekonomik dalgalanmalardan en alt düzeyde etkilenme eğilimindedirler. Görünüşteki zayıf pazarlık güçlerine karşın, düşük genel giderler, girişimcilik ve uzmanlaşmış yetenekleri ve yerel üstünlükleri nedeniyle büyük kârlar elde edebilirler (Barutçugil, 1981:38-39).

Sanayileşmiş ülkelerde faaliyet gösteren büyük işletmelerin çevrelerinde tedarikçi görevi gören bu tür işletmeler bir hayli fazladır. Genel olarak tasarım konusunda bütün insiyatiflerini kaybettiklerinden Ar-Ge faaliyetlerine kaynak ayırmazlar (Güleş ve Bülbül, 2004:177).

2.4.5. Geleneksel Strateji

Bilimsel çalışmalardan ziyade mesleki yeteneklere dayanan bir stratejidir. Pazarda değişim talebi olmaması ve rekabetin değişime zorlamaması halinde değişikliğe gidilmez. Yapılan değişiklikler ise teknoloji boyutundan ziyade ‘moda’ olarak adlandırılabilecek tasarım ile ilgili yeniliklerdir. Bununla birlikte bu tür işletmeler geleneksel yetenekleri (zanaat becerileri) sayesinde yüksek taleplerle karşılaşabilirler. Fakat teknolojik yeniliklerin yüksek olduğu ve teknoloji bağımlı endüstrilerde yaşamaları oldukça zordur. Diğer işletmelerin yaptıkları yeniliklerin etkisiyle

2004:177-178).

2.4.6. Fırsatları Đzleme Stratejisi

Rakibin zayıf yönünü ve pazarın keşfedilmemiş yönlerini bulmaya dayanan bir stratejidir. Bu stratejiyi izleyen işletmeler, dışa dönüktür ve sürekli olarak yeni pazar fırsatları araştırırlar. Hızlı değişen pazarlarda liderin görmediği ya da boş bıraktığı fırsatlardan rakiple karşı karşıya gelmeden faydalanırlar. Rakipleri kadar etkili olmasalar da sürekli rakiplerine cevap verebilecek yenilikler yaparlar (Güleş ve Bülbül, 2004:178).

Đşletmelerin bu stratejiyi başarı ile uygulayabilmesi için güçlü bir iletişim ağı ile pazardaki fırsatları başkalarından önce görmesi, potansiyeli yüksek yeni fikirleri ilk fark eden olması ve büyük rakipler tarafından göz ardı edilen geniş pazarlardaki fırsatları değerlendirmesi gerekmektedir. Girişimciliği yüksek işletmeler için başarı

şansı yüksek bir stratejidir (Đraz, 2005:111).

2.4.7. Elde Etme Stratejisi

Bu stratejiyi benimseyen işletmeler, teknolojik yeniliği ya da bu yeniliğe sahip olan kişi ya da işletmeleri ele geçirirler. Yenilik lisans ödenerek alınabileceği gibi yenilikçi birey veya takımları işletmeye transfer ederek de elde edilebilir. Bir diğer yöntem ise yeniliği yaratan veya kullanan işletmelerle birleşme veya onların satın alınmasıdır (Đraz, 2005:111).

Bu strateji ile ilgili iki örnekten bir tanesi ABD’nin ünlü tasarım firması IDEO’dur. IDEO; Philips, Oral-B, AT&T, Procter&Gamble gibi bir çok işletmeye yönelik olarak genellikle köklü değişimleri içermeyen kademeli yenilikler geliştiren bir firmadır. IDEO’nun müşterisi olan firmalar onun en temel yetkinliğini yani yenilikçi takımlarını ve yenilikçi felsefesini elde ederek yeni ürün ve süreçler tasarlamışlardır (Kelley ve Littman, 2002). Ülkemizde de Teknoloji Holding tarafından kurulan “Embriyo” işletmesi yeni fikirlere yatırım yaparak onları belirli bir noktaya taşımakta ve daha sonra söz konusu yenilikler ilgili sektörde yer alan işletmelere pazarlanmaktadır. Bu proje de yenilikçilikte elde etme stratejisi uygulayan firmalara yönelik hazırlanan bir girişimdir.