Đnsan Kaynakları Politikaları

Başarılı işletmeler yenilikçilik ve yaratıcılık sayesinde pazarda rekabet üstünlüğü elde ederlerken bunlar genellikle tesadüfi değildir. Bu işletmeler yeni ürün ve hizmetleri geliştirip pazarlamak için insan kaynaklarını çok etkin bir şekilde yönetirler (Güleş ve Bülbül, 2004:308). Đşletmelerdeki bütün faaliyetlerde anahtar rolü insan kaynakları oynamaktadır. Ancak yenilikçilik sürecindeki rolü çok daha önemlidir. Çünkü yenilikçilik sürecinin temelinde yaratıcı fikirlerin oluşturulması ve bu fikirlere bağlı olarak yeni ürün ve süreçlerin geliştirilmesi yatmaktadır. Yaratıcılık konusunda işletmelerin nitelikli insan kaynaklarının yerine koyabileceği ikinci bir imkanı bulunmamaktadır. Gupta ve Singhal yapmış oldukları çalışmada etkili insan kaynakları yönetiminin işletmelerin yaratıcılık ve yenilikçiliğini olumlu yönde etkilediği sonucuna varmışlardır (Aktaran: Siengthai ve Becker, 2001:5).

Yenilikçilik sürecinde insan kaynaklarının sahip olduğu kritik rolün paralelinde yenilikçi organizasyonların klasik organizasyonlara göre insana bakış açıları farklıdır. Klasik organizasyonlar çalışanlara kısa sürede örgütsel etkinliği en iyi şekilde sağlama kapsamında basit bir kaynak olarak bakarlar. Bu tür organizasyonlar tekrarlanan görevleri gerçekleştirmek ve en az maliyetle en fazla etkinliğe ulaşmak için bir tek en iyi yol olduğu görüşündedirler. Çalışanların kurallara ve politikalara uyması için yakın ve sık kontrol mekanizmaları kurulmuştur. Merkezileşme üst düzeydedir ve bütün otorite en üstteki yöneticide toplanmıştır. Genelde fonksiyonel yapılanma görülür. Bu sayede fonksiyonlar birbirlerinden bağımsız hale getirilerek çatışmalar en aza indirilmeye ve etkinlik en üst düzeye çıkarılmaya çalışılmıştır (Durna, 2002:172). Bu tür bir organizasyonda işe alım kriterleri ayrıntılı ve katıdır. Eğitim programları genelde formal yapıda düzenlenmiştir. Eğitim programlarında çoğunlukla bir değişime gidilmez (Durna, 2002:189). Çalışanların fikirlerini ifade edebilecekleri yollar ya hiç yoktur ya da şekilsel bir yapıda kalmıştır. Yeni fikirleri geliştirmeyi özendirmekten çok tekrarlanan görevlerin performansını yansıtan ödüllendirme sistemlerine sahiptirler. Bu tür işletmeler değişim ve gelişmeden çok tanımları, standartları ve kuralları belirlenmiş işlerin yapılmasıyla ilgilidir. Performans değerlendirme, ücretlendirme ve kariyer yönetimi gibi insan kaynakları uygulamaları da bu temel anlayışa göre kurulmuştur. Çalışanların performans değerlendirmeleri sonuca odaklanmıştır. Kariyer imkanları sınırlıdır ve

kriterleri net değildir. Çalışanların risk almaları istenmez, kendilerine ayrıntıları ile verilmiş iş tanımları çerçevesi içinde kalmaları beklenir ve yapacakları hata ve eksiklikler hoş karşılanmaz.

Yenilikçi organizasyonlarda ise çalışanlar organizasyonun yaratıcı yetenek zenginlikleri olarak görülür ve yaratıcı davranışları ödüllendirilerek devam etmesi yönünde cesaretlendirilir. Bürokratik kural ve politikalardan kaçınılır. Yönetimin amacı harmoni ve değişimi beslemek ve gelişen ihtiyaçlar karşısında uyumu sağlamaktır. Bu tür organizasyonlarda, çalışanların kararlara katılımını sağlayacak ve destekleyecek bir yapı ve üst yönetim anlayışı vardır. Çalışanların birbirleri ile iletişimlerini artırabilecekleri formal ve informal kanallar oluşturulmuştur ve desteklenir. Çalışanlar işletmenin vizyonunu, misyonunu ve değerlerini bilir ve paylaşırlar. Bu kapsamda yöneticinin ne diyeceğinden çok süreçte kendisinden sonraki sorumluya odaklanmışlardır. Performans değerlemesinde çalışanın elde ettiği sonuç kadar geçirmiş olduğu süreç de dikkate alınır. Ücretlendirmede, performans değerlendirmede ve kariyer planlarında çalışanların işletmeye yenilikçi yaklaşımları değerlendirilir ve ödüllendirilir. Çalışanlara bilgi, malzeme ve parayı kullanmaları yönünde güvenilir ve başarısızlıkları hoşgörülür (Galbraith, 1984:334-341).

Çalışanlar ne kadar yenilikçi düşünmeye yönlendirilirlerse, işletmenin yenilik üretme kapasitesi de o oran da artacaktır. Çalışanları yenilikçi düşünmeye yönlendiren ise motivasyondur. Yeni fırsatlar yakalamak için işletmeler çalışanlarını yeni fikirler geliştirmek konusunda motive etmelidirler ( Sarıhan, 1998:136-138). Bu motivasyonun sağlanmasında maaşlardan, ikramiyelerden ve promosyonlardan daha önemlisi bireysel tanınmadır. Çalışanlar için en büyük ödül anlamlı bir şeyler yaparak katkıda bulunduklarının onaylanmasıdır.

Bunun yöntemlerinden birisi de çalışanların güçlendirilmesidir. Güçlendirme çalışanın kendi kararlarını verme ve sonuçlarından sorumlu olma derecesini temsil eder. Güçlendirmenin amacı işletmedeki herkesin yaratıcı ve entelektüel çabalarını ortaya koyması ve kaynakları kullanma sorumluluğunun verilmesidir (Durna, 2002:201). Yenilikçi, bir kültüre sahip örgütlerde parlak fikirli bireyler destekleyici ve cesaretlendirici bir sistem içinde kendilerini geliştirebilirler. Örneğin 3M'deki kültür;

ilginç fikirleri ortaya çıkarmak ve bu faaliyetler için zamanlarının % 15'ni ayırmak yönünde bireyleri teşvik eder. Eğer kaynak gerekirse, daha mükemmel keşifler için işletme içi girişim fonları mevcuttur. Birey yeni bir iş yöntemi oluşturabileceğini düşünürse, 3M onun arkasında olacak ve gerekli sorumluluğu verecektir (Forbes ve Wield, 2002:168).

Yenilikçi işletmelerin insan kaynakları yönetiminde, uzun dönemli istihdam konusu da dikkate alınmalıdır. Çünkü uzun dönemli istihdam yenilikleri olumlu yönde etkilemektedir. Morden (1993) bunun üç nedeni olduğunu ifade etmiştir. Birincisi yenilikçi kültürün, kişisel deneyimin, yetenek ve uzmanlığın uzun dönemli birikimi gerektirmesidir. Đkincisi, uzmanlıkları geliştirme ve koordinasyon deneyimini (bölümler, fonksiyonlar ya da projeler arası) artırmak yönünde işletme bireylere fırsat tanıyarak uzun dönemli deneyimi ödüllendirmeli ve kaybetmemelidir. Üçüncüsü ise, istihdam garantisi çalışanları yeniliği benimseyip oluşturmaları için özendirir, risk ve değişimlere karşı esnek ve işbirliği içinde hareket etmelerini sağlar. Bu yüzden çalışanlar tarafından yenilik uzun dönemli gelir ve kariyer fırsatlarını tehdit edici olarak algılanmaz (Aktaran:Durna, 2002:183).

Yenilikçi işletmelerde istihdam konusunda dikkat edilmesi gereken bir diğer husus ise işletmede olayların sadece belirli yönlerini görebilen ve değerlendirebilen bir çalışan profilinden uzaklaşma gereğidir. Đşletmeler ve özellikle yöneticiler açısından bu tip bir çalışan yapısı çoğunlukla sorun olarak algılanmayacaktır. Ancak bu nitelikte çalışanlara sahip işletmelerin yaratıcı ve yenilikçi fikir üretebilme düzeyleri sınırlı kalacağı değerlendirilmektedir. Bu sebeple insiyatif alabilecek, fikirleri ne kadar aykırı olursa olsun bunları savunabilecek, gerektiğinde fikirler anlamında yönetimle ters düşebilecek yapıda çalışanlara da kapının her zaman açık tutulması, işletmenin muhtemel durağan yapısının yerine kontrol edilebilir yaratıcı çatışma düzeyi ile daha dinamik bir yapı kazanmasına imkan verebilir.

Davis (1994) bu duruma örgütün genetik çeşitliliği olarak bakmakta ve bunun zenginleştirilmesi gerektiğini ifade etmektedir. Genetik çeşitliliği artırmanın bir yolu da; işletme içerisindeki kariyer planlarını ve çalışanların motivasyonlarını etkilemeyecek şekilde işletmenin yönetim kademelerine işletme içinden terfi yöntemi

ile dışarıdan transfer yolu ile temin yöntemlerinin dengeli olarak götürülmesidir. Çünkü işletmeye dışarıdan gelecek kişilerin o sırada işletmede çalışanlardan farklı bakış açılarına sahip olabilecekleri için yenilikçi fikirler önerme ihtimalleri yüksek olacaktır (Aktaran: Durna, 2002:195-196).

Yenilikçiliği destekleyen insan kaynakları yönetiminde eğitim de önemli bir rol oynamaktadır. Eğitim, yeni ürün geliştirmede önemli rol oynayan çalışanların bilgi ve yeteneklerini geliştirir ve örgütsel öğrenmeyi kolaylaştırır. Yenilikçi işletmelerde iletişim ve takım yetenekleri ön planda olduğu için çalışanların bu konulardaki yeteneklerinin artırılması için farklı departmanlardan gelen çalışanlara bir arada verilecek takım eğitimleri önem kazanmaktadır. Ayrıca eğitim programları dinamik bir yapıda oluşturularak çevrede meydana gelen değişimler, güncel konu ve bilgiler çalışanlara aktarılmalıdır. Bu sayede hem çalışanların eğitim motivasyonu artırılmış olacak hem de yeni fikirlerin oluşturulması için zemin hazırlanacaktır. Eğitim programları işletme içerisinde düzenlenebileceği gibi işletme dışında da düzenlenebilir veya çalışanların bireysel olarak talep ettikleri eğitimlere katılmaları desteklenebilir. Đşletme dışındaki eğitim programları ile çalışanlar alışılmış ortamın dışına çıkarak şirketin ve sektörün dışında kalan farklı bakış açılarını kazanabilir ve işletmeye yeni fikirlerin taşınmasına aracılık edebilir (Đraz, 2005:132-133).