Organizasyon Yapısı

Đşletmelerin yenilikçiliklerinin geliştirilmesinde organizasyon yapılarının da önemli pay sahibi olduğu değerlendirilmektedir. Yenilikçilik alanında başarılı olan işletmelerin organizasyon yapıları, karmaşıklığa, bürokrasiye, benzerliğe, ve durağanlığa karşı olma eğilimindedir. Bu şekilde bu işletmeler ağır hiyerarşik yapılarından uzaklaşarak, örgütsel iletişimin ve prosedürlerin daha basit ve yalın olarak yürütülmesini hedeflerler (Durna, 2002:167).

Organizasyonlarda çevrenin özellikleri ve yapılan işlerin niteliği yapıyı belirler. Değişken ve karmaşık çevre koşulları, programlanamayan ve belirsizliğin yüksek olduğu işler daha esnek organizasyon yapılarını gerektirmektedir. Bu noktada Burns ve Stalker tarafından ortaya atılan Mekanik ve organik organizasyon yapıları literatürde sıkça kullanılmıştır (Tidd ve diğ., 2001:321). Durumsallık yaklaşımı çerçevesinde organizasyon yapılarının, mekanik ve organik olarak sınıflandırılmasından, yenilikçi örgüt yapıların araştırılmasında da yararlanılabilir.

Yenilikçiliğin sadece Ar-Ge departmanın sorumluluğunda yürütülemeyecek kadar kapsamlı ve geniş bir süreç olduğu daha önce açıklanmıştı. Yenilikçiliğin işletme

açısından bütünsel bir faaliyet olarak ele alınmaya başlanması ile birlikte organizasyon yapılarının organik modele doğru gitme eğiliminde oldukları görülmektedir (Tidd ve diğ., 2001:322).

Organik yapıların, katılımcı liderlik tarzlarıyla belirli stratejik ve kültürel özelliklerin birleştirilmesi yönünde yenilikçiliği kolaylaştırmak için uygun olacağı düşünülebilir. Düz hiyerarşiler, kısa dönemli proje grupları ve yatay iletişimin artırılması gibi çabalar; uzmanlaşma fikirlerinin, katı nitelikli otoritenin ve merkezi karar almanın yerini alabilir. Çok az sayıdaki hiyerarşik kademelerle düz yapılar ve yatay iletişim yönündeki fırsatlar organizasyonun bütün katmaları boyunca fikirlerin yayılmasına yardım eder. Çapraz bölümsel proje grupları; örgütsel alt birimler ve gruplar arasındaki rekabeti azaltır (Durna, 2002:170).

Yenilikçi işletmelerde organizasyon yapısı ve yönetim kontrolleri gevşek ve informal yapıdadır. Bu tür işletmelerde merkeziyetçilikten uzaklaşmak işletme içerisinde esnekliği artıran ve faaliyetleri özendiren bir eğilim taşır. Yenilikçilik sürecinde, müşteri ihtiyaçları ve teknoloji üzerine yoğunlaşıldığından otorite ve özerklik, merkezi yönetimden ürün-pazar gruplarına, stratejik iş birimlerine kayar. Yenilikçi işletmelerde, diğer işletmelere göre daha az merkeziyetçi yapılar gözlenmektedir (Durna, 2002:172).

Yenilikçilik sürecinin, işletmenin tamamı tarafından sahiplenilerek yürütülmesi durumunda yenilikçiliğin doğasında var olan risklerin azaltılarak, yenilik şansının artırılabileceği daha önce vurgulanmıştı. Bu kapsamda organizasyon yapısı açısından dikkat edilmesi gereken konu, bu bütünselliğin klasik hiyerarşik ve foksiyonel yapılar ile gerçekleştirilmesinin zorluğudur. Klasik hiyerarşik yapılarda bilgi yukarıdan aşağıya emir, talimat, kural şeklinde gitmekte, aşağıdan yukarıya ise raporlar şeklinde yansımaktadır. Ayrıca fonksiyonel bölünmeden dolayı çalışanların bir araya gelebilecekleri deneyimlerini ve bilgilerini paylaşabilecekleri formal bir yapı olmadığı gibi bu anlamda gelişebilecek informal yapıların da çoğunlukla uygun görülmeyeceği ifade edilebilir. Departmanlar sahip oldukları bilgiler konusunda kıskanç davranarak bu bilgilere dayalı olarak kendi birimlerine avantaj sağlama arayışı içerisinde olabilirler. Örgütsel yapıyla çalışanlara güven birbiriyle sıkı bir ilişki halindedir. Bireye

güvenmeyen merkeziyetçi yapılar özellikle astları karar alma mekanizması içine almazlar. Bu tip yapılarda iletişimde gizlilik esası geçerlidir, bireye güvenilmez (Durna, 2002:196).

Buna karşılık yenilikçilik sürecinde pazar koşulları, tedarikçiler, danışmanlar, bilim adamları, işletmenin farklı birimlerinde farklı kademelerinde çalışanlar gibi çok çeşitli kanallardan gelen bilgileri hızlı ve çok yönlü olarak ilgili birimlere iletebilecek bir iletişim sistemine ihtiyaç duyulur. Özellikle süreçteki farklı fonksiyonel unsurlar arasındaki iletişimde başarısızlıklar yüzünden yenilikçilik sürecinde bir çok problem meydana gelmektedir. Đletişimin sıklığını ve açıklığını geliştirmek ve çatışmaları çözümlemek için mekanizmalar geliştirme yenilikçilik süreci için kritik bir faktördür. Bu kapsamda iletişimi geliştirme mekanizmaları aşağıda sıralanmıştır:

• Đş rotasyonu

• Çapraz fonksiyonel takımlar ve projeler

• Politika geliştirme ve gözden geçirme dönemleri

• Takım toplantıları

• Çok yönlü medya (video, elektronik mail, dikkat tahtaları vd.) (Tidd ve diğ., 2001:335).

Yenilikçi işletmeler sahip olmaları gereken bu çok yönlü iletişim sisteminin yanında, bu bilgileri etkin bir şekilde değerlendirmek ve kullanmak için uygun çalışanların erişimine açık bir veri tabanına da ihtiyaç bulunmaktadır.

Đşletmede farklı departmanlarda çalışanların bir araya gelerek takım oluşturması yenilik geliştirmede olumlu sonuçların ortaya çıkmasını sağlayacaktır. Farklı disiplinlerde eğitim almış ve farklı işler yapan kişilerin, yenilik yapılması düşünülen konulardaki bakış açıları birbirinden farklı olacağı için bu farklılıkların bir araya gelmesi yeniliğin geliştirilmesinde kolaylaştırıcı bir etki yaratacaktır (Sarıhan, 1998:143). Dünya üzerindeki en yenilikçi işletmelerden bir tanesi olan 3M’nin yenilikçilik sürecindeki anahtar yönlerinden birisi, organizasyonun farklı departmanlarından insanların oluşturduğu ve genel bir performans hedefleri grubu

üzerinde karşılıklı olarak sorumlu oldukları çapraz fonksiyonel takımları kullanmasıdır. Bir proje takımına farklı fonksiyonel alanlardan üyelerin katılımı, projeye daha geniş bir bilgi tabanından yararlanma olanağı sağlar. Japon işletmelerinin yenilikçilikteki başarılarında çapraz fonksiyonel takımların önemli bir rolü vardır (Güleş ve Bülbül, 309-310).

Yenilikçi işletmeler için önerilen bu yapısal özelliklerin büyük bir kısmı organik modelde yer almaktadır. Bununla birlikte yenilikçilik için organik yapının evrensel düzeyde geçerli olabileceği söylenemez. Peters ve Waterman tarafından yenilikçiliklerinin temeli olarak sahip oldukları organik yapıları gösterilen işletmelerin, pazarda veya ekonomik koşullarda meydana gelen değişikliklerden sonra yenilikçilik kapasitelerinin düştüğü görülmüştür. Bu örnekte olduğu gibi işletmelerin yenilikçilikleri pazar pozisyonları, ulusal ekonomik ve politik koşullar, işletmenin yenilikçilik dışında sahip olabileceği farklı rekabet avantajları ve buna bağlı işletme performansı da yenilikçilik kapasitesi ve yeteneği üzerinde etkili olabilir. Bu açıklamalar ışığında organik organizasyon yapılarının işletmelerin yenilikçiliğini geliştirdiği ancak yenilikçilik konusunda tek başına her derde deva olamadığı ifade edilebilir (Durna, 2002:171).

Zaltman işletmelerde organizasyon yapısı ile yenilikçilik arasındaki ilişkiye farklı bir açıdan bakmıştır. Ona göre, yenilikçilik sürecinin başlangıcından sonuna kadar tek tip bir yapı mı gerekir? Yoksa yenilikçilik sürecinin farklı aşamalarında ihtiyaç duyulacak yapısal özellikler farklılık mı göstermektedir ? Bu sorulara karşılık Zaltman, öncelikle yenilikçilik sürecini iki safha halinde ele almıştır. Birinci safha, organizasyonun yenilik fırsatının farkına vardığı ve bu yönde ilerlemek için kararlarını şekillendirdiği ‘girişim’ safhasıdır. Đkincisi ise, yeniliğin organizasyon yaşamının içine sokulduğu ‘yürütme’ safhasıdır. Zaltman’a göre ‘girişim’ safhasında; otorite ve karar almada adem-i merkeziyetçi, kural ve prosedürlerde düşük formalleşme ve yüksek karmaşıklık yenilikçilik için kolaylaştırıcıdır. Bunun nedenini yeni fikirlerin ve konseptlerin önerilmesi ve tartışılması için bu tür koşullara ihtiyaç duyulmasıdır. ‘Yürütme’ aşaması ise planlı bir metodik yaklaşıma ve değişimle ilgili belirsizliğin azaltılmasına ihtiyaç duyar. Bu nedenlerden dolayı yürütme için daha merkezi, daha formal ve daha az karmaşık bir yapının uygun olabileceğini ifade etmiştir (Aktaran: Durna, 2002:171).