Strateji sözcüğünün kökeni eski Yunanca’ ya dayanmakta olup ‘stratos’ (ordu) ve ‘ago’ (yönetmek) kelimeleri birleştirilerek türetilmiştir. Bazı yazarlar sözcüğün etimolojik açıdan Latince ‘yol, çizgi, nehir yatağı’ anlamlarına gelmekte olan ‘stratum’
sözcüğünden türetildiğini belirtmektedir (Satı ve Işık, 2011: 542).
İşletmeler yönünden yenilik, yapılan her faaliyeti kapsamaktadır. Yenilik kavramı da bu faaliyetlerin sürecinde gerçekleşen bir olgu olarak değerlendirildiğinden yeniliğin çeşitli aşamalardan oluştuğunu ve çeşitli özelliklere sahip olduğunu söyleyebiliriz. İşletmeler, yenilik faaliyetleriyle ilgili olarak kendi beklentileri doğrultusunda bir yenilik stratejisi belirleyebilmektedir. Bu aşama işletmelerin yönetim stratejilerini ortaya koyma çalışmalarına benzemektedir. Çünkü işletmelerin ana stratejileri ile yenilik yani yenilik stratejileri birbirleriyle benzer yanlara sahiptirler (Gökçek, 2007: 69).
Yenilik yaklaşımıyla hareket eden organizasyonlar, yenilik stratejileriyle sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmekte ve bu avantajı arttırmaktadırlar.
Organizasyonların değişmekte olan iç ve dış çevre koşullarına uyumlu bir şekilde oluşturacakları yenilik stratejileri zamanla şartlara göre değiştirilebilmekte ve birden çok strateji uygulamak mümkün olabilmektedir (Gürler, 2009:25). İşletmede var olan organizasyon kültürü, yöneticilerin yeniliğe gösterdiği önem, işletmenin teknolojik alt yapısı ve sermayesi ile iş gören bireylerin eğitim düzeyleri gibi faktörler yenilik stratejilerini belirleyen temel unsurlardır (Acaray, 2007: 53).
3.7.1. Saldırgan Strateji
Bu strateji, yeni bir ürün ya da proses sürecini rakip işletmelerden daha önce ve daha hızlı bir şekilde geliştirip pazara sunmak, teknolojide ve pazarda lider olmak amacını hedeflemektedir. Saldırgan stratejinin gerçekleşmesi; işletmenin dünya genelinde bilim ve teknoloji ile alakadar olmasını, etkin bir Ar-Ge faaliyetini başarıyla yönetmesini ve sağladığı üstünlüklerden hızlı bir şekilde yararlanmasını gerektirmektedir. Saldırgan strateji yöntemiyle hareket eden işletmeler, yüksek getiriler yanında yüksek riskleri de göz önüne almalıdırlar (Taşkın ve Adalı, 2003: 103).
Saldırgan stratejiyi izleyen işletmeler, dünyada ilk olmayı hedeflediği ve Ar- Ge çalışmalarının başarısızlıklarından doğan ağır maliyetleri karşılayacak yüksek tekelci karları elde etmeyi amaçladıkları için, patent korumasına büyük ölçüde önem vermektedirler. Bu işletmeler çok uzun dönemli görüş oluşturmaya ve yüksek riskler almaya hazırlıklı olan işletmelerdir (Freeman, 2003: 308).
3.7.2. Savunmaya Yönelik Strateji
Savunmaya yönelik stratejide, pazara ilk defa giren bir işletmenin yapmış olduğu hatalardan diğer rakip işletmelerin fırsat yakalaması söz konusudur. Güçlü ve saldırgan rakipler karşısında saf dışı kalan işletmeler, istemeden de olsa savunmaya yönelik stratejiler geliştirmek ve uygulamak zorundadırlar (Freeman ve Soete, 1997:273). Bir işletmenin yenilikçilikle alakalı lider bir pozisyonda mı yoksa izleyen bir işletme pozisyonunda mı olduğu tam olarak belirlenemediğinden, işletmeler zaman zaman farklı rollere bürünebilmektedirler (Tidd vd., 2001: 121).
Savunmaya yönelik strateji de tıpkı saldırgan strateji gibi araştırmanın ayrıntılı ve yoğun olduğu bir strateji türüdür. Aralarındaki fark ise yeniliğin özelliklerinde ve zamanlamasındadır. Savunmaya yönelik strateji yöntemini takip eden yenilikçiler, daha orijinal olan yenilik fikirleri geliştirmek amacıyla kapasitelerini düşürebilmekte veya üretim ve pazarlama alanlarında kabiliyetlerini geliştirmektedirler (Acaray, 2007:54).
Bu stratejinin yenilikçilerinin dünyada ilk olmak gibi bir hedefleri olmamakla birlikte teknolojik değişim ve gelişmelerinde gerisinde kalmak istemezler. Bunun nedeni ise ilk olmanın işletmeye fazla maliyetlere yol açmasıdır (Durna, 2002: 134).
46
Yenilikte öncü olan işletmeler meydana getirdikleri yenilikler için patent almaktadır. Bu da savunmaya yönelik stratejiyi uygulayan işletmelerin koruma altında olan bu yenilikleri takip edebilmesini oldukça zorlaştırmaktadır. Fakat uzun uğraşlar ve emekler sonucu yenilik meydana getirebilen işletmelerin bu çalışmalarının karşılığını alabilmesi ve masraflarını çıkarabilmesi için patentler gerekli olmaktadır. Fakat yeni bir ürün ortaya çıkarabilmek adına çok ağır maliyetlere katlanan işletmelerin patent ile bu emeklerini koruma altına alabilmeleri de doğal karşılanmalıdır (Gökçek, 2007: 74).
3.7.3. Taklitçi ve Bağımlı Strateji
Gelişmiş ülkeler, üçüncü dünya ülkelerinin pazarlarına taklitçi strateji yolunu izleyerek girmekte ve böylece pazarda üstün olmayı hedeflemektedirler. Maliyeti düşük ürünlerin taklit edilmesiyle pazara ilk adımını atacak işletme olma amacıyla taklitçi stratejiyi yoğun bir şekilde uygulamaktadırlar. Buna spor giyim ve elektronik mağazaları örnek gösterilebilir. Gelişmiş ülkelerde, taklit edilen işletmelerden örnek alınan tasarımları kendi ürünlerine uyarlayan işletmeler, ürünlerin kalitesine ve özelliklerine uygun olarak düşük maliyet ve işgücü ile üçüncü dünya ülkelerinin pazarlarında kolay bir şekilde faaliyet alanı bulmakta ve bu piyasalarda rekabet edebilme gücü elde etmektedirler (Gürler, 2009: 29).
Bağımlı stratejide ise işletme, güçlü başka bir işletmenin uydusu gibi çalışmaktadır. Bu tür bir işletme yenilik ve teknolojik açıdan güçlü işletmelere bağlı kalmayı kabul eder. Bağımlı işletme, kullanıcıdan ya da ana işletmeden belirli bir istek gelmedikçe ürünlerinde teknik değişim girişiminde bulunmaz. Bu işletmeler, zayıf pazarlık gücüne sahip olmalarına karşın düşük yönetim maliyetleri, girişim yetenekleri, uzmanlaşmış bilgi ve özel yöresel üstünlükleri nedeniyle yüksek karlar elde etmektedir (Acaray, 2007: 56).
3.7.4. Geleneksel ve Fırsatları İzleme Stratejisi
Yenilik stratejilerinin geleneksel olması genellikle rekabetin çok az olduğu durağan pazarlarda kendini göstermektedir. Bu stratejiyi uygulayan işletmeler çevreden gelen taleplerin az olması sebebiyle rakip işletmeleri bir değişime zorlama gereksinimi duymamaktadır. Bunun sonucu olarak da yenilik gereksinimi de oldukça az olmaktadır.
Teknoloji ve bilginin aşırı bir şekilde akış sağladığı sektörlerde bu stratejiden söz
edilemez. Çok nadir bulunan ve özel yetenek gerektiren bazı işler ve ürünler bu stratejinin alanına girmektedir (Gökçek, 2007: 75-76).
Fırsat yakalamaya çalışan strateji uygulayan işletmeler hızla gelişen pazar alanlarında rakip işletmeyle karşı karşıya gelmeden liderin dikkatinden kaçan fırsatlardan yararlanmaktadırlar. Rakipleri kadar etki gösteremeseler dahi rakiplerini sürekli zorlayacak yenilikler üretirler. Girişimcilikte etkin olan işletmelerin başarı sağlaması yüksek bir olasılıktır (Acaray, 2007: 57).
3.7.5. Farklılaştırma Stratejisi
İşletmeler, farklılaştırma stratejisi ile rakip işletmelerden farklı bir biçimde müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını yerine getirmektedir. Bunun sonucunda müşterilerin fazladan ödemeye razı olduğu yüksek fiyatları uygulayarak, pazardaki diğer işletmelere oranla daha fazla kazanç elde etmektedirler. Bu stratejinin uygulanmasında işletme;
müşterilerin isteklerine, davranış tarzlarına ve değer yargılarına mutlak surette önem vermek durumundadır. Farklılaştırma stratejisinin uygulanmasında işletmeler kendilerine marka değeri yaratmalıdırlar. Farklı bir marka değeri oluşturan ve başarı sağlayan işletmeler pazardaki diğer işletmelere karşı rekabet üstünlüğü kazanmış olur.
İşletmeler rekabetin yoğun olduğu bu ortamlarda diğer rakiplerden farkını ortaya koymak için marka stratejilerini belirlemek durumundadır (Gürler, 2009: 31).
3.7.6. Elde Etme Stratejisi
Elde etme stratejisi, teknolojik ve bilimsel yenilikler ile ilgili bilgilerin organizasyonu oluşturan çalışanlar tarafından bizzat uygulanması sonucu yapılmasıdır.
Bir organizasyonda yapılmakta olan Ar-Ge ve yatırım faaliyetleri üretilen teknolojik yenilikten oldukça düşük maliyetlerde faydalanma imkanı sunmaktadır (Zerenler vd, 2007: 664).