1
İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE
YENİLİK İLİŞKİSİNİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARINDA İNCELENMESİ:
MARMARA BÖLGESİNDE AMPİRİK BİR UYGULAMA (Yüksek Lisans Tezi)
Yusuf CERYAN Kütahya-2017
T.C.
DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İşletme Anabilim Dalı
Yüksek Lisans Tezi
İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE YENİLİK İLİŞKİSİNİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
UYGULAMALARINDA İNCELENMESİ:
MARMARA BÖLGESİNDE AMPİRİK BİR UYGULAMA
Danışman:
Doç. Dr. Cengiz DURAN
Hazırlayan:
Yusuf CERYAN
Kütahya-2017
3
Kabul ve Onay
Yusuf CERYAN’ın hazırladığı “İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yenilik İlişkisinin Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında İncelenmesi: Marmara Bölgesinde Ampirik Bir Uygulama” başlıklı Yüksek Lisans tez çalışması, jüri tarafından lisansüstü yönetmeliğinin ilgili maddelerine göre değerlendirilip oybirliği / oyçokluğu ile kabul edilmiştir.
.../.../2017
Tez Jürisi
İmza
Kabul Ret
Doç. Dr. Cengiz DURAN (Danışman) Yrd. Doç. Dr. Hamit KAHRAMAN Yrd. Doç. Dr. Ahmet ÜNSAL
Doç. Dr. Ayhan KAHRAMAN Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürü
3
Yemin Metni
Yüksek lisans tezi olarak sunduğum “İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yenilik İlişkisinin Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında İncelenmesi: Marmara Bölgesinde Ampirik Bir Uygulama” adlı çalışmamın, tarafımdan bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım kaynakların kaynakçada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.
.../.../2017 Yusuf CERYAN
5
Özgeçmiş
Yusuf CERYAN, 1985 yılında Karabük’te doğdu. İlk ve orta öğrenimini Karabük’te lise öğrenimini İstanbul’da tamamladı. 2009 yılında Dumlupınar Üniversitesi Kütahya Teknik Bilimler Meslek Yüksek Okulu Makine Bölümünden mezun oldu. 2010-2011 yılları arasında vatani görevini Denizli’de tamamladı. 2012 yılında ise Anadolu Üniversitesi İşletme Fakültesinden mezun oldu. Üretim işletmelerinde kalite güvence/kalite planlama alanında iş tecrübeleri bulunmakla birlikte Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Pazarlama Bölümünde Doç. Dr. Cengiz DURAN danışmanlığında “İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yenilik İlişkisinin Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında İncelenmesi:
Marmara Bölgesinde Ampirik Bir Uygulama” konulu yüksek lisans tez çalışmasını gerçekleştirmiştir.
ÖZET
İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE YENİLİK İLİŞKİSİNİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARINDA
İNCELENMESİ:
MARMARA BÖLGESİNDE AMPİRİK BİR UYGULAMA CERYAN, Yusuf
Yüksek Lisans Tezi, İşletme Anabilim Dalı Tez Danışmanı: Doç. Dr. Cengiz DURAN
Aralık 2017, 106 sayfa
Yenilik kavramı günümüzde işletmelerin rakiplerine karşı rekabette üstün olabilmek, yeni pazarlara girebilmek ve varlığını sürdürebilmek adına geçmişten günümüze kadar kullandıkları sistemlerin, süreçlerin ve teknolojilerin yenilenmesi süreci olarak tanımlanabilir. İşletmelerin en önemli rekabet aracı ve müşteri memnuniyetini sağlamada etkili bir yöntem olan yenilik kavramı işletmeler tarafından önemle üzerinde durulması gereken bir kavramdır. Yenilik sürecinin başarılı olması yeniliklere açık yetenekli ve donanımlı bireylerin işletmeye kazandırılması ile mümkün olmaktadır. İşletmeye seçilecek personellerin yeniliğe açık, araştırmacı, disiplinli, yetenekli ve günün bilgi ve teknolojilerini yakından takip eden bireyler olması çok önemli olmakla birlikte, işletmenin halihazırda çalışanlarının da yeniliğe teşvik edilmesi ve eğitimlerle desteklenmesi büyün önem arz etmektedir. Toplam kalite yönetimi anlayışını benimsemiş etkin bir insan kaynakları yönetimi, bağlı bulunduğu işletmenin yenilik süreçlerine katkı sağlamak adına işe yeni başlayan çalışanlara ve işletmede çalışmaya devam etmekte olan personellere etkili oryantasyon eğitimleri vererek işletmenin verimlilik elde etmesine katkı sağlayabilir. Oryantasyon daha işin başında işi sıkı tutarak çalışanların sürekli gelişmesine katkı sağladığı için insan kaynakları yönetimi tarafından başarıyla sürdürülmesi gereken bir süreçtir.
Anahtar Kelimeler: Toplam Kalite Yönetimi, İnsan Kaynakları, Yenilik, Tam Katılım, Kalite, Strateji, Rekabet, Oryantasyon
vi
ABSTRACT
INVESTIGATION ON HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AND INNOVATION RELATIONS IN ENTERPRISES IN TOTAL QUALITY
MANAGEMENT APPLICATIONS: AMPIRICAL APPLICATION IN MARMARA REGION
CERYAN, Yusuf
Master’s Thesis, Department of Business Administration Supervisor: Asst.Dr. Cengiz DURAN
December 2017, 106 pages
The concept of innovation can be defined as the process of renewing the systems, processes and technologies that are used as much as the day-to-day from the past to be superior to the competitors of the enterprises, to enter new markets and to sustain their existence. The concept of innovation, which is the most important competitive means of businesses and an effective method of ensuring customer satisfaction, is a concept that must be emphasized by businesses. The success of the innovation process is made possible by the introduction of open skilled and equipped individuals into the innovation. It is important that the employees to be selected for the operation are open to new, researchers, disciplined, talented and individuals who closely follow the information and technology of the day, and it is important that the employer is encouraged to innovate and supported with training. Effective human resources management, which has adopted total quality management approach, can contribute to the efficiency of the enterprise by providing effective orientation training to the employees who are new to the business and to the employees who are continuing to work in order to contribute to the innovation process of the connected business.
Orientation is a process that must be successfully carried out by the human resources management as it contributes to the continuous improvement of the employees by keeping the job at the beginning.
Keywords: Total Quality Management, Human resources, Innovatio, Full Participation, Quality , Competition, Orientation ,Strategy
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET ... v
ABSTRACT ... vi
İÇİNDEKİLER ... vii
TABLOLAR LİSTESİ ... x
ŞEKİLLER LİSTESİ ... xi
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM KALİTE VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KAVRAMI 1.1. KALİTE KAVRAMI... 2
1.1.1. Kaliteyi Oluşturan Unsurlar ... 3
1.1.1.1. Tasarım Kalitesi ... 3
1.1.1.2. Uygunluk Kalitesi ... 3
1.1.1.3. Performans Kalitesi ... 4
1.1.2. Kalitenin Gelişim Evreleri ... 4
1.1.2.1. Muayene ... 5
1.1.2.2. Kalite Kontrol ... 5
1.1.2.3. Kalite Güvence ... 5
1.1.2.4. Toplam Kalite Yönetimi ... 6
1.2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KAVRAMI ... 6
1.2.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ... 7
1.2.2. Toplam Kalite Yönetiminin Amaçları ... 8
1.2.3. Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri ... 8
1.2.3.1. Üst Yönetimin Liderliği ... 9
1.2.3.2. Müşteri Odaklılık ... 10
1.2.3.3. Tam Katılım ... 10
1.2.3.4. Çalışanların Eğitimi ... 11
1.2.3.5. Hata Önleme/ Sıfır Hata ... 12
1.2.3.6. Sürekli Gelişme (Kaizen) ... 12
İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMI ... 17
2.2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI ... 18
2.3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ ... 19
2.3.1. Personel Yönetimi ... 21
2.3.2. İnsan Kaynakları Yönetimi ... 21
viii
2.3.2.1. Seçme ve Yerleştirme ... 22
2.3.2.2. Eğitim ve Geliştirme ... 23
2.3.2.3. Performans Değerlendirme ... 23
2.3.2.4. Kariyer Planlama ... 24
2.3.2.5. Ücret ve Ödül Yönetimi ... 24
2.3.2.6. İnsan Kaynaklarının Planlanması ... 25
2.3.2.7. Sosyal Güvenlik ... 25
2.3.3. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ... 26
2.3.4. Yetenek Yönetimi ... 27
2.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMİ ... 27
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM YENİLİK YÖNETİMİ 3.1. YENİLİK KAVRAMI ... 30
3.2. YENİLİK İLE İLGİLİ KAVRAMLAR ... 33
3.2.1. Teknoloji ... 33
3.2.2. Yaratıcılık ... 33
3.2.3. Buluş ... 33
3.3. YENİLİK SÜRECİ ... 34
3.4. YENİLİĞİN TÜRLERİ ... 35
3.4.1. Ürün-Hizmet Yeniliği ... 36
3.4.2. Süreç Yeniliği ... 36
3.4.3. Pazarlama Yeniliği... 38
3.4.4. Örgütsel Yenilik ... 39
3.5. YENİLİĞİN ÖZELLİKLERİ ... 41
3.6. YENİLİĞİN ÖNEMİ ... 42
3.7. YENİLİK STRATEJİLERİ ... 44
3.7.1. Saldırgan Strateji ... 45
3.7.2. Savunmaya Yönelik Strateji ... 45
3.7.3. Taklitçi ve Bağımlı Strateji ... 46
3.7.4. Geleneksel ve Fırsatları İzleme Stratejisi ... 46
3.7.5. Farklılaştırma Stratejisi ... 47
3.7.6. Elde Etme Stratejisi ... 47
3.8. YENİLİK VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ARASINDAKİ İLİŞKİ ... 47
3.9. YENİLİK VE İNSAN KAYNAKLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ ... 50
3.10. TKY VE İNSAN KAYNAKLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ ... 51
3.10.1. İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ... 51
3.10.2. İnsan Kaynakları Yönetiminde Takım Çalışması ... 53
3.10.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde Yenilik ... 54
3.10.4. İnsan Kaynakları Yönetiminde Oryantasyon ... 55
3.10.4.1. Oryantasyonun Amaçları ... 56
3.10.4.2. Oryantasyonun Türleri ... 57
3.10.4.3. Oryantasyonun Önemi ... 57
3.10.4.4. Oryantasyonun İlişkili Olduğu Kavramlar ... 58
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE YENİLİK İLİŞKİSİNİN YAPISAL EŞİTLİK MODELİ İLE İNCELENMESİ 4.1. YÖNTEM ... 61
4.1.1. Problemin Durumu ... 61
4.1.2. Çalışmanın Önemi ... 61
4.1.3. Çalışmanın Amacı ... 61
4.1.4. Çalışmanın Hipotezi ... 61
4.1.5. Çalışmanın Sınırlılıkları ... 62
4.1.6. Çalışmanın Kapsamı ... 62
4.1.7. Veri Toplama Araçları ve Yöntem ... 63
4.1.7.1. Yapısal Eşitlik Modeli ... 63
4.1.7.1.1.Model Belirlemesi ... 64
4.1.7.1.2.Model Tanımlama ... 65
4.1.7.1.3.Model Tahmini ... 65
4.1.7.1.4.Model Uyumunun Değerlendirilmesi ... 65
4.1.7.1.5.Model Değiştirme ... 66
4.2. ARAŞTIRMANIN BULGULARI ... 67
4.3. ÖLÇEĞİN DOĞRULAYICI FAKTÖR ANALİZİ ... 73
SONUÇ ... 82
EKLER ... 86
KAYNAKÇA ... 90
DİZİN ... 106
x
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa Tablo 2.1: İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Literatürde Yer Alan Bazı
Tanımlamalar ... 17
Tablo 4.1: TKY Odaklı İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Ölçeği KMO ve Bartlett Testi Sonuçları ... 68
Tablo 4.2: TKY Odaklı İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Ölçeği Maddelerinin Faktör Dağılımı ve Güvenirlik Analizi Sonuçları ... 69
Tablo 4.3: Yeniliğe Yönelik Stratejik Oryantasyon Ölçeği Maddelerinin Faktör Dağılımı ve Güvenirlik Analizi Sonuçları ... 69
Tablo 4.4: Yeniliğe Yönelik Stratejik Oryantasyon Ölçeği Maddelerinin Faktör Dağılımı ve Güvenirlik Analizi Sonuçları ... 71
Tablo 4.5: Yenilik Ölçeği Maddelerinin Faktör Dağılımı ve Güvenirlik Analizi Sonuçları... 71
Tablo 4.6: Yenilik Ölçeği Maddelerinin Faktör Dağılımı ve Güvenirlik Analizi Sonuçları... 72
Tablo 4.7: TKY Odaklı İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Ölçeği DFA Analizi ...74
Tablo 4.8: Yenilik Odaklı Oryantasyon Ölçeği DFA Analizi ... 75
Tablo 4.9: Yenilik Ölçeği DFA Analizi ... 76
Tablo 4.10: TKY Kaynaklı İnsan Yönetimi Uygulamalarının Yeniliğe Etkisi ... 77
Tablo 4.11: Yeniliğe Yönelik Oryantasyonun Yeniliğe Etkisi ... 78
Tablo 4.12: Yenilik Yönelik Oryantasyonun TKY Kaynaklı İnsan Yönetimi Uygulamalarına Etkisi ... 78
Tablo 4.13: Puanlar Arasındaki İlişki Analizi ... 79
Tablo 4.14: TKY Kaynaklı İnsan Yönetimi Uygulamalarının Yeniliğe Etkisi ... 80
Tablo 4.15: Yenilik Yönelik Oryantasyonun Yeniliğe Etkisi ... 80
Tablo 4.16: Yeniliğe Yönelik Oryantasyonun TKY Kaynaklı İnsan Yönetimi Uygulamalarına Etkisi ... 81
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa
Şekil 1.1: Kalite Yönetimi Evriminin Dört Aşaması ... 4
Şekil 1.2: Sürekli İyileştirme ... 13
Şekil 1.3: PUKÖ Döngüsü ... 14
Şekil 3.1: Yeniliğin Ana Unsurları ... 32
Şekil 3.2: Yenilik Süreci ... 34
Şekil 3.3. Süreç Yeniliğinin Aşamaları ... 38
Şekil 4.1: Scree Plot Grafiği ... 68
Şekil 4.2: Scree Plot Grafiği ... 70
Şekil 4.3: Scree Plot Grafiği ... 72
Şekil 4.4: Doğrulayıcı Faktör Uyum İndeksleri... 74
Şekil 4.5: Doğrulayıcı Faktör Uyum İndeksleri... 75
Şekil 4.6: Doğrulayıcı Faktör Uyum İndeksleri... 76
Şekil 4.7: YEM Analizi Modeli ... 77
Şekil 4.8: YEM Analizi Modeli ... 78
Şekil 4.9: YEM Analizi Modeli ... 79
xii
TEZ METNİ
GİRİŞ
İşletmelerin dinamik kapasiteleri olarak bilinen yenilik, yönetim etkinliklerine gereksinim duymaktadır. Bu bağlamda, oluşturulan yenilik sürecinin (fikir, ilerleme, yeni ürünler ve/veya süreçler gibi) doğrusal modellerinden, yenilikte daha iyi bir performans geliştirilmesini destekleyen kritik unsur ve boyutları olan sistemik modellere yönelik, literatürde kademeli bir şekilde evrim gerçekleşmiştir. Bütün oluşturulan modellere mahsus, bu kritik unsurlardan biri de, bir belirsizlik veya rutin ortamda karşılaştıkları değişikliklere karşı insanların bilgisi ve onların tutumlarıdır.
(Utterback 1971; Saren 1984; Kline 1985; Forrest 1991; Rothwell 1994; Madhi 2004).
Yenilik modellerinin bazıları, işletmelerde yeniliğe odaklı yetenekler, bilgi ve davranışlar geliştirmek için insan kaynakları yönetimi (İKY) konusunda belirli politika ve uygulamaların yürütülmesi ihtiyacını ifade etmektedir. (Tang 1998 veya Tidd, Bessant and Pavitt 1997 ) Ve insan kaynakları hakkındaki stratejik yönetim literatüründe, son zamanlardaki çeşitli makaleler, aralarında pozitif bir etkileşim bulunan İKY ve yenilik performansı ilişkisini açık bir şekilde sorgulamaktadır. (Laursen 2002; Laursen and Foss 2003; Therrien and Le´onard 2003; Lau and Ngo 2004; Pini and Santangelo 2005).
Bu çalışmada işletmelerde insan kaynakları yönetimi ve yenilik ilişkisi toplam kalite yönetimi uygulamaları temelinde incelenmiştir. Bu ilişki içerisindeki farklı koşullu işleyişlerin, insan kaynakları yönetimi ve yenilik arasında var olduğu kabul edilmektedir. Bu bağlamda insan kaynakları yönetiminin bir öğesi olan oryantasyonun işletmelerde eğitim, takım çalışması ve yeniliğe nasıl bir etkide bulunduğunu ortaya koymak için, çalışma kapsamında araştırma alanı olarak Türkiye’nin sanayideki en gelişmiş bölgesi olan Marmara Bölgesindeki 270 adet işletme seçilmiştir. İşletme çalışanlarına insan kaynakları uygulamaları, takım çalışması, eğitim ve yenilik ile ilgili sorular yöneltilmiştir.
Çalışmanın birinci bölümünde kalite kavramı, kalitenin gelişim evreleri, toplam kalite yönetimi kavramı, toplam kalite yönetimi felsefesi, ilkeleri ve amaçları ile sürekli gelişim olan Kaizen kavramı açıklanmış ve şematik olarak gösterilmiştir.
2
İkinci bölümde insan kaynakları yönetimi kavramı, amaçları ve gelişimi ile insan kaynakları yönetiminin önemi anlatılmıştır.
Üçüncü bölümde ise işletmelerin rakiplerine karşı üstünlük sağlamasında oldukça önemli olan yenilik kavramının türleri, süreçleri, özellikleri, önemi ve stratejileri ile anlatılmıştır. Yeniliğin toplam kalite yönetimi ve insan kaynakları yönetimi ile ilişkisinden bahsedilerek çalışmanın ana konusu olan yenilik ve oryantasyon ilişkisine yer verilmiştir.
Çalışmanın son bölümü olan dördüncü bölümde araştırmanın yöntemi, araştırmanın önemi, amacı, kapsamı, hipotezi gibi bilgilerden bahsedilmiş, veri toplama araçları ve yöntemleri anlatılmıştır. Bu bölümde araştırmanın analizi değerlendirilmiş, insan kaynakları yöneticileri ve araştırmacılara önerilerde bulunulmuştur.
Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalında,
“İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yenilik İlişkisinin Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında İncelenmesi: Marmara Bölgesinde Ampirik Bir Uyguma” adını taşıyan bu çalışma Yüksek Lisans Bitirme Tezi olarak hazırlanmıştır. Araştırma kapsamında, toplam kalite yönetimi uygulayan işletmelerde insan kaynakları yönetimi ve yenilik ilişkisinin incelenmesi amaçlanmıştır.
Öncelikle çalışmamın her aşamasında yardımlarını esirgemeyen tez danışmanım Doç. Dr. Cengiz DURAN hocama, tez çalışmamda bana destek olan kardeşlerim Öğr. Gör. Emine CERYAN ve Ayşenur CERYAN’ a, eğitim hayatım boyunca en büyük destekçim olan sevgili anneme ve babama, yüksek lisans eğitimi süresince ders aldığım tüm hocalarıma teşekkürlerimi sunarım.
1
BİRİNCİ BÖLÜM
KALİTE VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KAVRAMI
2
1.1. KALİTE KAVRAMI
Klasik tanımı standartlara uygunluk olarak yapılan kalite günümüzde küreselleşen dünyada rekabet şartlarının zorlaşması, teknolojik gelişmelerin hızlanması insanların istek ve ihtiyaçlarındaki değişimler vb. nedenleri ile tek bir tanıma sığmamakta ve artık müşterilerin isteklerine uygunluk olarak müşteri merkezli bir kavram olarak düşünülmektedir (Kavrakoğlu, 1994: 53).
Kalite kavramı günümüzde hayatın her safhasında kullanılmakta olan bir kavram olmasına rağmen herkesin üzerinde uzlaşabileceği bir kalite tanımı yapmak oldukça zordur. Kalite çok boyutlu bir kavram olmasından dolayı değişik tanımlarla tanımlanmaya çalışılmıştır. Kalite kavramıyla ilgili yapılan tanımlardan bazıları şöyledir (Şimşek ve Nursoy, 2002: 15-16).
Kalite, bir ürünün gerekliliklerine uygunluk derecesidir. (P. Crosby )
Kalite bir ürün veya hizmetin, düşük maliyetle ve müşteri isteklerini karşılayacak uniform ve güvenilirlikte üretilmesidir(Deming)
Kalite, amaca ve kullanıma uygunluktur. (Juran)
Kalite, bir ürünün kullanıma sunulmasından sonra, karşılaşılan hataların azlığıdır. (Taquchi)
Kalite, öz olarak organizasyonun yönetim şeklidir. (Freigenbaum)
Kalite, kusurlarla yaşamak değil, kusurları düzeltmek ve önlemektir. (Hoshin)
Kalite, bir ürün veya hizmetin değeridir.
Kalite, bir ürün veya hizmetin, tüketicilerin isteklerine uygunluk derecesidir.
Kalite, bir ürün veya hizmetin, belirlenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin tümüdür.(ISO 9000)
Kalite bir ürün, hizmet veya sürecin, müşteri tarafından belirlenen ihtiyaçları karşılama ile ilgili özellik ve karakteristiklerin bütünlüğüdür. (BS 4778)
Yukarıda bahsedilen tanımlardan da anlaşıldığı üzere kalite, sübjektif bir kavramdır ve bireysel algılama sonuçlarıyla anlam kazanır. Bu algılama insandan insana değişkenlik gösterir. Dolayısıyla, kalitenin net bir tanımını yapmak mümkün değildir ve bu kavram farklı kesimler tarafından farklı şekillerde algılanmaktadır (Mandal, 2007:
429).
1.1.1. Kaliteyi Oluşturan Unsurlar
Kalite, işletmelere sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilmesi açısından önemle üzerinde durulması gereken bir konudur. Bu nedenle gerek müşteriler açısından gerekse işletmeler açısından değişik boyutlarıyla incelenmek durumundadır. Bir ürünün kalitesinden bahsedebilmek için öncelikle ürünün kullanım amacının ve fiyatının göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Kalitenin tanımını oluşturan bu ki temel faktörün kapsamında veya etkisinde bulunan çeşitli alt faktörler vardır (Duran ve Ece, 2010: 14). Bu faktörler şunlardır:
Tasarım Kalitesi
Uygunluk Kalitesi
Performans Kalitesi
1.1.1.1. Tasarım Kalitesi
Boyut, ağırlık, hacim, dayanıklılık vb. fiziksel özelliklerden oluşan tasarım kalitesi ile ürün arasında sıkı bir ilişki vardır. Müşterilerin üründen bekledikleri özelliklerin karşılanması ürünün performans derecesini etkileyen en önemli etkendir.
Herhangi bir ürünün tasarımına müşteri istek ve beklentileri katıldığı ölçüde ürün performansında yükselme olmaktadır (Erdil 2013: 17).
1.1.1.2. Uygunluk Kalitesi
Uygunluk kalitesi üretilen ürünün ve sunulan hizmetin istenilen tasarıma ne ölçüde uyduğunun bir göstergesidir. Uygunluk kalitesi ölçülebilmesi mümkün olan bir özelliktir ve müşteriye sunulan ürün ya da hizmetin özelliklerine göre belirtilen standartlar dahilinde istenilen değerin elde edilmesidir (Türker, 2003: 4).
4
1.1.1.3. Performans Kalitesi
Performans kalitesi, işletmelerin sundukları ürün veya hizmetlerin pazardaki konumunun müşteriler tarafından belirlenmesidir. Performans kalitesine göre müşteri ürün veya hizmetten memnun kalacak veya kalmayacaktır. Performans kalitesi ürün ya da hizmetin pazardaki başarısını doğrudan etkilemektedir. Dolayısıyla ürün veya hizmetler müşteri beklentisini karşılayacak nitelikte olmalıdır (Devrani, 2003: 110).
1.1.2. Kalitenin Gelişim Evreleri
Kalite kavramı zamanla gelişerek “Toplam Kalite Yönetimi” kavramına dönüşmüştür. Uzun bir süreç olan kalitenin tarihsel gelişimi; muayene, kalite kontrol, kalite güvence ve toplam kalite yönetimi olmak üzere dört aşamada incelenmektedir (Efil, 1995: 34). Belirtilen bu aşamalar Şekil 1.1’de gösterildiği gibidir.
Şekil 1.1: Kalite Yönetimi Evriminin Dört Aşaması
Kaynak: Şimşek, Metin, 1992:18
Kısaca belirtmek gerekirse, 1940’lı yıllarda üretim sektöründe Kalite Kontrol adı ile başlatılan kalite hareketi, 1950’li yıllara gelindiğinde Toplam Kalite Kontrol, 1960’lı yıllara gelindiğinde ise Kalite Güvencesi olarak gelişme göstermiş ve 1980’li yıllarda TKY anlayışına dönüşmüştür (Can, 1999: 142).
1.1.2.1. Muayene
Sanayi sektöründe kalite kontrolün ilk aşaması olan muayene mesleği kullanılmaya başlanmış olup bu mesleği icra edenler yapılmakta olan işlerin hatalı olup olmadığının kontrolünü tespit etmeye yönelik çalışmalar gerçekleştirmişlerdir (Gözlü, 1990: 15).
Muayenecilikte üretilen ürünlerin tüketicilere hatalı gitmesinin önlenmesi bu aşamanın temel fikrini oluşturmaktadır. Bu yaklaşım tüketiciyi koruyan ancak üreticiye sıkıntı veren bir hal almıştır. Bunun temel nedeni ise muayene esnasında hatalı bulunan ürünlerin üretici için zarar oluşturmasıdır. Zamanla üreticiyi ve tüketiciyi birlikte koruyan bir sistem üzerinde çalışılmış olup kalite kontrol safhasına geçiş gerçekleştirilmiştir (Efil, 1995: 34).
1.1.2.2. Kalite Kontrol
1920’li yıllarda muayenecilik mesleği, son kontrolden ara kontrole ve giriş kontrolüne kadar genişletilerek uygulanmaya çalışılmıştır. 1924 yılında bir matematik bilimcisi olan Dr. Walter Shewhart’ın ilk defa Bell laboratuvarlarında gerçekleştirdiği çalışmalar seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolünü sağlayan bir yöntem olan istatistiksel kalite kontrol kavramını gündeme taşımıştır. Zamanla yaygınlaşan kütle üretiminin kalite kontrol gereksinimlerini karşılamak amacıyla ABD, İngiltere gibi endüstri ülkelerinin fabrikalarında uygulanmaya başlamış ve yaygınlaşmıştır (Taşkın ve Ekici, 2011: 17).
Kalite kontrol, müşteri ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla kalitenin geliştirilmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır. Kalite kontrol bir organizasyonda en tepe yöneticiden üretimde çalışan işçiye kadar tüm çalışanların sorumluluğunda olan ve işletmenin tüm üretim aşamalarında uygulanan faaliyetler zinciridir. Bu nedenle günümüzde kalite kontrol toplam kalite kontrol ve toplam kalite yönetimi kavramlarıyla bütünleşmiş ve gelişmiştir (Doğan, 1991: 4).
1.1.2.3. Kalite Güvence
Kalite güvencesi, müşterilerin istek ve ihtiyaçları temel alınarak gerçekleştirilmiş ürünlerin üretilmesi, kalite kontrollerinin yapılması ve kalite
6
sorumluluğunun işletme tarafından üstlenilmesi esasına dayanmaktadır (Parlak, 2004:
15).
Müşterilerin ihtiyaçları tam olarak yerine getirilmediği sürece kalite güvencesi sağlanamaz. İşletmelerde kalite güvence bölümü, yönetimin bizzat kendisini temsil eder ve sözleşmelerde alıcıya güven sağlama açısından destek olur (Kovancı, 2007: 10).
1.1.2.4. Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi; müşteri istek ve ihtiyaçlarını her zaman ön planda tutan ve müşteriler tarafından tarif edilen kaliteyi tüm faaliyetlerin gerçekleştirilmesi esnasında ürün ve hizmet bünyesinde meydana getiren bir yönetim şekli olarak tanımlanmaktadır (Gürgen, 1997: 51).
Bir başka tanıma göre, TKY yalın bir işletme yapısı içerisinde çalışan bireylerin toplam kalite yönetimi faaliyetlerine aktif katılımının sağlanması yetkilendirilmesi ve sorumluluk verilmesi, insan kaynaklarında verimliliğin arttırılması örgüt genelinde etkili bir iletişim ağının kurulması, süreç içerisinde çapraz fonksiyonel grupların takım çalışmalarına teşvik edilmesiyle kaliteli ürün ve hizmet üretilmesidir (Ersen, 1997: 20).
1.2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KAVRAMI
Toplam kalite yönetimini kavram olarak ilk tanımlayan A. V. Feigenbaum olmuştur. A. V. Feigenbaum; 1950’li yıllarda özel bir şirkette kalite birim sorumlusu olarak çalışmaktayken işletme içerisinde örgütsel faaliyet alanlarına ilgisi artmış ve konu ile ilgili görüşlerini 1957 yılında Industrial Quality Control dergisinde belirtmiştir.
1961 yılında ise ‘‘Total Quality Management’’ adlı kitabını çıkartmıştır. O yıllar için çok önemli olan bu gelişmeler günümüz çağdaş kalite yönetim anlayışına ışık tutmuştur.
Bu nedenle Feigenbaum’a TKY’ni ortaya çıkardığı için TKY’nin isim babası unvanı verilmiştir (Başkan, 2000: 52). Feigenbaum’a göre TKY şöyle tanımlanmıştır:
Toplam Kalite Yönetimi, müşteri istek ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak pazarlama, mühendislik, üretim ve hizmet gibi faaliyetlerin bir örgüt içinde değişik gruplar tarafından en ekonomik düzeyde gerçekleştirilmesidir (Feigenbaum, 1983: 6).
Toplam Kalite Yönetimi, organizasyonun tüm bölümleri içerisinde yerini almış öncelikli hedefi her zaman kalite olan, çalışanlarının tümünün işletme süreçlerine katıldığı müşterilerin memnuniyetini en üst seviyelerde gerçekleştirerek uzun vadeli başarılara imza atmayı kendisine temel almış bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yönüyle TKY, örgütün tüm bireylerine ve toplumu oluşturan tüm kesimlerine yarar sağlayan etkili bir yönetim tarzıdır (Muter ve Kayalıdere, 2003: 142). İşletmelerin uzun ömürlü olabilmesi için hayati bir öneme sahip olan TKY, işletmelerde etkin bir TKY sisteminin oluşturulmasını zorunlu kılmaktadır (Akat vd., 1999: 390).
1.2.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
TKY uygulamalarının büyük bir kısmı W. Edward Deming, Joseph M. Juran ve Philip Crosby tarafından 1950’lerde ABD’de başlattıkları çalışmalar ile ortaya konmuştur. Deming ve Juran o yıllarda Japonya’da ürün kalitesinin arttırılmasına yönelik çalışmalar ile adını duyurmuştur. Birçok defa Japonya'ya giderek üretim sürecinde istatistiksel kontrol konusunda faaliyetlerde bulunan Deming, ayrıca üretim süreçlerinde kalitenin oluşturulması amacıyla çeşitli seminerler düzenlemiştir. Kalitenin nasıl iyileştirilebileceğini ve maliyetlerin nasıl minimum seviyelere düşürülebileceğini Japonlara öğretmiştir. Üretimde meydana gelen birçok sorunun süreçten kaynaklandığını ve bu sürecin de istatistiksel yöntemler kullanılarak kontrol edilebileceği üzerinde durmuştur (Öztürk, 2009: 17)
TKY kavramının ortaya çıkışı aşağıda belirtilen aşamalardan meydana gelmektedir:
Deming tarafından ortaya konulan “İstatistiksel Süreç Kontrol’’
Juran tarafından ortaya konulan “Kalite Yönetimi”
Feigenbaum tarafından ortaya konulan “Toplam Kalite Kontrol”
Japonlar tarafından kullanılan CWQC (Company Wibe Quality Control)
Bu maddelerin hepsini kapsayan “Toplam Kalite Yönetimi” (Miyauchi, 1999:
10)
8
1.2.2. Toplam Kalite Yönetiminin Amaçları
Toplam kalite yönetiminin ana prensibi uzun vadede müşteri memnuniyetini sağlamak, organizasyondaki bireyler ve toplum için fayda sağlamaya yönelik kalite çalışmalarını sistemli bir şekilde yürütmek ve yönetmektir. Toplam Kalite Yönetiminde kalite olgusunun arttırılması üzerine çalışmalar yaparak tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarına yoğunlaşmak, tüm faaliyetlerde kaliteyi sağlamak ve sürekli gelişmeye odaklanmak TKY’nin temel amaçlardandır.
Toplam Kalite Yönetimi’nde hedef kalite faaliyetlerini işletmenin bütününe yayarak kaliteyi sağlamaktır. Bunu gerçekleştirebilmek için de, işletmenin en alt biriminde çalışan işçisinden en üst yönetiminde bulunan yöneticisine kadar tüm bireylerin TKY süreçlerine ortak katılımı sağlanmalıdır. Bu şekilde süreçlere ortak katılımı sağlanan çalışanlar kendilerini ürün ve hizmetleri satın alacak tüketicilerin yerine koyarak hareket edecekler ve müşterilerin istekleri doğrultusunda üretimler gerçekleştirip kusurları önlemeye yönelik çalışma tarzını benimseyeceklerdir. Bu durum işletmenin piyasalarda daha çok kabul görmesine ve adının kalite ile özdeşleşmesine önemli katkı sağlayacaktır.
Toplam Kalite Yönetimi faaliyetleri ile bazı amaçların başarıyla gerçekleştirilebileceği öngörülmekle birlikte çağdaş bir yönetim anlayışı olan toplam kalite yönetiminin kendine özgü bazı özel amaçları şu şekilde sıralanmaktadır (Debono, 1996: 27);
Verimli ve etkin olma
Yeniden yapılanma doğrultusunda örgütsel gelişim ve değişim
Etkili stratejik yönetim
Müşteri memnuniyetini arttırma ve kalite geliştirme
Kârlılık, rekabette üstünlük ve pazar payının arttırılması
1.2.3. Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri
TKY, bütün ilkeleri ile uygulandığı takdirde başarılı olarak değerlendirilebilir.
İşletmelerde geçerli olan yönetim anlayışı; organizasyon, yöntem ve süreçleri kapsayan bu ilkeler ile insanların öncelikleri temel alınmakta ve bu süreç sağlam adımlar atılarak
gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. TKY’ni oluşturan temel ilkeler uygulamada ve hedeflere ulaşmada organizasyon açısından bir rehber görevi üstlenmektedir (Sağlam ve Şimşek, 2002: 34).
TKY toplam kalite kültürünü meydana getiren belirli ilkelere dayanmaktadır.
Bu nedenle böyle bir modeli oluşturan ilke ve değerlerin incelenmesi ve bu kültürün anlaşılabilmesi için kendi içerisinde yorumlanması gerekmektedir. Bu ilkeler şunlardır (Ersen,2003: 63);
Üst Yönetimin Liderliği,
Müşteri Odaklılık,
Tam Katılım
Çalışanların Eğitimi
Hata Önleme/Sıfır Hata
Sürekli Gelişme (Kaizen)
1.2.3.1. Üst Yönetimin Liderliği
TKY, işletmelere yeni bir yaşam biçimi getiren önemli değişiklikleri kapsamaktadır. Bu değişiklikler işletme kültürünün yeni bir boyut kazanması ve üst yönetimin TKY süreçlerinin her aşamasında destek ve katılımı ile sağlanabilir. TKY’de başarıyı elde etmek amacıyla yöneticiler güçlü bir inanç ve kararlılıkla çalışanların motivasyonunu sağlayarak onların duygu ve düşüncelerini açığa çıkaracak bir davranış tarzı sergilemelidirler. Yöneticiler, işletmede çalışanların tümünün katılımının sağlandığı eğitim süreçleri uygulayarak, kalitede sürekliliğin devam ettirilmesine katkıda bulunmalıdır (Aydemir 1993: 54).
TKY uygulamalarında üst yöneticiler çalışmalara bizzat iştirak etmelidirler.
Çünkü organizasyonun üst yöneticilerinin tamamının katılımının olmadığı hiçbir TKY uygulaması gerçekleştirilemeyecek ve devamlılığı sağlanamayacaktır. TKY uygulamalarında başarılı sonuçlar etmek için üst yöneticiler mutlaka çalışmalara liderlik etmelidirler (Dale ve McQuarter, 1998: 3).
10
1.2.3.2. Müşteri Odaklılık
Toplam kalite yönetiminde müşteri odaklılık yani müşteri tatminini en üst seviyelerde tutmak temel hedeftir. Müşterilerin tatmin düzeyleri, ürünü kullanan tüketicilerin beklentilerini karşılayıp karşılayamadığı ile orantılıdır. Müşteri kullanılan ürün veya hizmetten memnuniyet duyuyorsa kalite sağlanmış, eğer müşteri kullandığı ürün veya hizmetten memnuniyet duymuyorsa kalite sağlanamamıştır (Ataman, 2000:
315).
Müşteri odaklı olmanın en önemli amacı olan müşteri tatmini, müşteri memnuniyetindeki artış ve müşteri şikayetlerindeki azalış olarak kendini göstermektedir. Toplam kalite yönetiminde organizasyon bir bütün olarak tüm birim ve bölümleriyle müşterilerin dikkatlerini ürün ve hizmetlerin kalitesine odaklamaya çalışmalıdır. Böylece organizasyonlar müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını temel alan faaliyetler geliştirerek" kalite müşterinin söylediğidir" ilkesi ile hareket etmiş olurlar (Gencel, 2001: 175).
TKY çalışmalarının başarılı olmasında işletmelerin müşteri odaklı olmalarının yanı sıra, müşterilerin de yeterli düzeyde kalite bilincine sahip olmaları ve işletmenin çalışmalarına katkıda bulunmaları gerekmektedir. Müşterilerin bu sürece dahil edilmemesi, müşterilerin istekleri ve beklentileri ile ilgili yeterli verilere sahip olunmaması TKY çalışmalarının başarısızlık ile son bulmasına sebep olacaktır. Bu nedenler göz önünde bulundurularak işletmelerin ürün ya da hizmet üretiminde müşteri talep ve gereksinimlerine göre çalışmalarını planlamaları, kalite bilincinin arttırılması ve müşteri odaklı bir çalışma prensibinin oluşturulması TKY çalışmalarından olumlu sonuçlar alınması açısından büyük bir önem taşımaktadır.
1.2.3.3. Tam Katılım
Toplam kalite yönetiminde tam katılım; organizasyon içerisinde gerçekleştirilen faaliyetlerde oluşan problemlerin çözülmesi, değişimin ve gelişimin sağlanması ile çalışanların enerjisinden maksimum düzeylerde faydalanılmasıdır. Tam katılımda sadece üst yönetimdeki bireyler değil tüm organizasyon çalışanlarının topyekûn katılımı kastedilmektedir. Bunun gerçekleştirilebilmesi için ise organizasyonda takım çalışmalarına katılım teşvik edilmeli ve sürekli hale getirilmelidir
(Yüksel, 1998: 257).
Tam katılım anlayışında kalite herkesin ortak işidir ve herkes bu ortak amaca göre bireysel ya da takım olarak katılım sağlamalıdır. Temel unsuru insan olan TKY anlayışı, bir işletmedeki tüm çalışanların etkinliği ve verimliliğinde önemli artışlara neden olmaktadır. Verimliliğin artması ise işletmenin üst yönetimi ve işletme genelinde yüksek moral elde etmeyi sağlamaktadır (Akgül, 1999).
1.2.3.4. Çalışanların Eğitimi
TKY, organizasyonu oluşturan bireylerin tutum ve davranışlarında değişim sağlamayı amaçlayan bir eğitimsel yönetim sürecidir. TKY bu eğitimsel süreç ile kaliteye duyarlı olan bir örgüt kültürü oluşturmayı amaçlamaktadır. Çünkü eğitim sayesinde insanların gelişimi başarılı bir şekilde sağlanabilmektedir. Organizasyonda, her birey sürekli bir şekilde öğrenmektedir. Bu nedenle yönetim, çalışan bireylerin teknik yeteneklerinin ve uzmanlık alanlarındaki bilgilerinin yükseltilmesi ve becerilerinin geliştirilmesi amacıyla çalışanları sürekli olarak teşvik edici faaliyetler içinde olmalıdır.
Deming’in kalite ile ilgili ilkelerini incelediğimizde ağırlıklı bir şekilde kalite ve üretkenliği arttırmak en önemli olguların başında gelmektedir. Bunun bir sonucu olarak iş maliyetlerini düşürmek ayrıca ürün ve hizmet sistemlerini sürekli geliştirmek büyük önem arz etmektedir. Sürekli geliştirme ise yine eğitim stratejilerinin başarılı bir şekilde uygulanması ile arttırılmaktadır. Organizasyondaki bireylerin eğitim almalarının ve kendilerini geliştirmelerinin sağlanması bu bağlamda çok önemlidir. Bu şekilde eğitim kurumsallaştırılır ise organizasyon içerisinde bir güven duygusu oluşur.
Kendisini daha rahat ve güvenli hisseden çalışanlar, organizasyona daha verimli çalışmalar sunarak yenilik süreçlerinin geliştirilmesine önemli katkı sağlayabilirler. Bu nedenle TKY’nin en önemli bileşenlerinden biri de her düzeydeki personele yapacakları çalışmalara uygun ve sürekliliği olan eğitim faaliyetleri uygulanmasıdır (Başaran, 2004:
99).
12
1.2.3.5. Hata Önleme/ Sıfır Hata
TKY’nin bu ilkesi, hata ve problemler meydana geldikçe çözüm bulmak yerine, problemlerin ortaya çıkmadan engellenmesi gerektiği esasına dayanmaktadır.
TKY anlayışında hataları tespit edip ayıklamak yerine ilk defada doğru yapmak ve hata yapmamak amaçlanmaktadır. Çünkü problemler meydana geldikten sonra çözümlenmesi ile uğraşmak meydana çıkmasını engellemekten oldukça zordur. Bu nedenle önce problemi tespit etmek ve ardından da onları çözümlemeye yönelik çalışmalar yapmak gerekecektir. (Yüksel, 1998: 260).
TKY’de, üretilen ürünlerin ve sunulan hizmetlerin müşterilere sıfır hata ile ulaştırılması amaçlanmaktadır. Sıfır hata ile kaliteye ulaşmak sadece ürün ya da hizmetin gerçekleştirilme aşamasını kapsamamalıdır. Ürün ve hizmeti meydana getiren tüm girdilerde sıfır hatayı yakalayabilmek için (Pekdemir, 1992: 16);
Çalışan her birey ve grup kendisine verilen işi ilk defa da en iyi yapmaya çalışmalı ve işletme hedeflerine ulaşmaya yönelik hareket etmelidir.
Kalite kontrol faaliyetleri yalnızca kalite bölümü personellerine bağlı bir iş olarak algılanmamalı ve işletmenin tüm personelinin kalite faaliyetlerine katılımı sağlanmalıdır.
Ürün ve hizmeti meydana getiren tüm girdilerin hatasız olması sağlanmalıdır.
1.2.3.6. Sürekli Gelişme (Kaizen)
TKY, yalnızca ürün ve hizmet kalitesinden ibaret olmamakla birlikte günümüzde çok geniş alanlarda etkisini gösteren modern bir yönetim anlayışıdır.
TKY’ni uygulayabilen organizasyonlar rakiplerine karşı büyük bir rekabet üstünlüğü kazanmaktadırlar. Bu da TKY’nin temel felsefesini oluşturan sürekli gelişme ile olmaktadır (Kavrakoğlu, 1998: 1).
Japonlar Kaizen anlayışı dedikleri sürekli gelişme ilkesi ile birlikte, batılıların endüstrileşmedeki sıçrama ve gelişmeleri karşısında II. Dünya savaşından sonra hızla gelişerek teknolojik buluşlar gerçekleştirmişler ve çok önemli ilerlemeler kaydetmişlerdir (Yüksel, 1998: 257).
Japonların performansını arttıran ve bunun nedenini en iyi açıklayan ilkelerin başında Kaizen anlayışı gelmektedir. Japonca kai: değişim ve zen: daha iyi kelimelerinden oluşmaktadır. İyileştirme, geliştirme ve sürekli gelişim anlamlarında kullanılmaktadır. İşletme yönetiminin müşteri memnuniyetini sağlamak için gayret sarf etmesi gerektiğini ve iş hayatında kalıcı olmak amacıyla kar elde etmek isteniyorsa müşteri istek ve ihtiyaçlarına yönelik çalışılması gerektiğini savunan Kaizen anlayışı, sürekli gelişimi ve gün geçtikçe daha iyinin yapılabilmesi için işletmelerin bu farkındalık ile hareket etmesi gerektiği görüşünü öne sürmektedir (Gencel, 2001: 257).
Kaizen çalışmaları ile sağlanacak yararlar şunlardır (Kavrakoğlu, 1994: 37):
İyileştirme hedeflerine ulaşmak için kullanılacak kaynakların oluşturulması
İşletmedeki herkesin sürekli iyileştirme süreçlerine katılımının sağlanması
Üretim ve süreçlerin iyileştirilmesi amacıyla işletmede çalışan her bir bireyin ve takımın araç, fırsat ve cesaret ile donatılması
Sürekli iyileştirme (Kaizen) felsefesi Şekil 1.2’de grafiksel olarak gösterilmiştir.
Şekil 1.2: Sürekli İyileştirme
Kaynak: Çakıl, 2006: 16
14
Sürekli gelişmede kullanılan önemli yöntemlerden bir tanesi ise PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) döngüsüdür. PUKÖ döngüsü yapılacak işler hakkında planlama yapmayı, uygulamaya geçmeyi, kontrol etmeyi ve hataları önleme süreçlerini birleştirerek potansiyel ve gerçekleşen hataları minimum düzeye indirmeyi hedefler ve süreçlerin sürekli gelişimine katkıda bulunarak uygulama aşamalarında verimliliğin önemli derecelerde artmasına olanak sağlar (Pakdil, 2004: 177). Deming tarafından geliştirilen PUKÖ döngüsü olarak ifade edilen yöntem Şekil 1.3’de gösterildiği gibidir.
Şekil 1.3: PUKÖ Döngüsü
Kaynak: Bayrak, 1997:85
Dr. Deming, kaliteyi sağlamanın tüm işletmenin sorumluluğunda olduğunu savunmuş ve istatistiksel kalite kontrol faaliyetlerinin kullanımını sağlamıştır.
Muayeneye dayalı üretim ve kalite kontrolün gerçekleştirildiği bir dönemde “Planla, Uygula ve Kontrol Et” şeklinde bir çevrimi ortaya atan kişi Dr. W. Shewhart’tır. Dr.
Deming ise bu çevirimi doğru bir şekilde özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktarmıştır ve bu döngü Deming döngüsü olarak adlandırılmaya başlamıştır (Aktan, 2000: 49).
PUKÖ döngüsünün açılımı olan (P) planlama aşaması, araştırma ve kıyaslama yapılacak süreçlerin tanımlanmasıdır. (U) Uygulama aşamasında ise, süreç ve diğer benzer süreçler hakkında bilgi toplanır. (K) Kontrol etme aşamasında aradaki farkların analiz edilmesi söz konusudur. (Ö) Önlem alma ve devam etme (Action)
aşaması ise, bir önceki aşamadaki farkların kapatılıp olumlu hale getirilmesi ile projelerin hayata geçirilmesi aşamasıdır (Haksever, 1996: 38).
Deming Döngüsü, süreçte meydana gelen problemlerin ve iyileştirme fırsatlarının müşteri ihtiyaçları ile ürün kalitesi arasındaki farklılıktan meydana geldiğinin bilincine varılmasıyla işlerliğe kavuşur. Bu fark çok fazla ise müşteri memnuniyetsizliği de çok yüksek olur. Fakat iyileştirme için çok büyük bir fırsat vardır.
Fark çok az ise peşinden gelecek olan iyileştirme fırsatı da azalacaktır. Buna rağmen müşteri ihtiyaçlarıyla süreç performansı arasındaki farkı sürekli olarak azaltmaya yönelik çalışmaların yapılması daha ekonomik olacaktır (Şimşek, 2001: 114-115).
16
İKİNCİ BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
2.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMI
İnsan kaynakları yönetimi, nitelikli işgücünü işletmeye kazandırmak ve bu işgücünü geliştirmek ile işletmede çalışanların istikrarını sağlamak için yürütülen birbiri ile yakın ilişkilerdeki faaliyetleri, fonksiyonları ve süreçleri bir arada kullanan yönetimsel bir birimin adıdır (Danışman, 2008: 7). İşletmeler hedeflerine ulaşabilmek için çeşitli işlevleri yerine getirmek durumundadır. Bu hedeflerin başarıyla gerçekleştirilmesi için yeterli bilgi ve donanıma sahip vasıflı işgücünün işe alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve ödüllendirilmesi büyük önem arz etmektedir. İnsan kaynakları yönetimi bu ölçütlerin etkin yönetimini sağlamakla görevli stratejik bir yönetim felsefesidir.
İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili literatürde yer alan bazı tanımlamalar Tablo 2.1’ de gösterildiği gibidir.
Tablo 2.1: İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Literatürde Yer Alan Bazı Tanımlamalar
Shuler ve Jackson (1987: 7)
İKY, işletmenin insan kaynakları konusunda kişisel, örgütsel ve çevresel
boyutlarda herhangi bir ayrımcılığa gitmeden organizasyonun amaçlarına ulaşmak için gerçekleştirdiği görev ve faaliyetlerdir.
Boone ve Kurtz (1988: 266)
İşletmenin hedeflerine ulaşabilmesi için yeterli miktarda kalifiye işgücünün işe alımı, eğitimi, geliştirilmesi ve motivasyonu işlemlerini yürüten yönetim faaliyetleridir.
Amstrong (1992: 175)
İşletme ve iş görenler arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetimsel faaliyetleri kapsar.
Aldemir vd. (1993:
5)
İnsan kaynakları, kurumun temel amaçlarına ulaşması için işletmedeki insan gücünü en etkili bir biçimde organize ederek gerçekleştireceği faaliyetleri planlamak, düzenlemek ve yürütmekten sorumlu bölümü ifade etmektedir Daft
(1994: 398)
İnsan kaynakları yönetimi organizasyonlar için en etkili ve en verimli işgücünü örgüt bünyesine seçmek, bu işgücünü eğitmek ve bunun sürekliliğini yine en başarılı şekilde yürütmeye çalışan faaliyetler bütünüdür.
Dessler (1997: 91)
İşletmenin ihtiyaçlarına uygulama politikalarına uygun bir biçimde dışarıdan insan gücünün temin edilmesi bulunan insan gücüne yer belirlenmesi yeni adayların işe alınması denenmesi, eğitilmesi ve motivasyon edilmesi süreçlerini kapsayan bir yönetim sürecidir.
Kaynak (1998: 16) İnsan kaynakları yönetimi örgüte, kişilere ve çevreye yararlı olacak bir şekilde etkin olmaya çalışan yönetim anlayışını ifade eder.
Selemoğlu (1998: 13)
İnsan kaynakları yönetimi işletmelerin stratejik hedeflerini gerçekleştirmesi için insan gücünden en verimli bir şekilde yararlanabilme tekniğidir.
Bingöl (1998: 3)
İşletmelerin temel kaynağı olan insanları seçme, işe yerleştirme, motive etme ve işletmeye bağlılıklarını kazandırmak işletme ve insan kaynakları yönetimi için stratejik bir unsurdur.
18
Örgüt yapısı içerisinde bulunan bireylerin görevleri her ne olursa olsun ve hangi bölümlerde çalışırlarsa çalışsınlar, insan kaynakları yönetiminin kapsamında değerlendirilirler. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi; işe alınacak personel ihtiyacının tespit edilmesi, personelin işe alınması ve organizasyona adapte edilmesi, değerlendirilmesi, problemlerin çözümü ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin sağlanması, kurumsal iletişimin oluşturulması ve çalışanların gelişimine kadar birçok stratejik uygulamayı kapsamaktadır (Pehlivan, 2008: 171-187).
İnsan kaynakları yönetimi, bireysel ve toplu olarak işletme hedeflerine odaklanmış olan personelin örgütün en değerli varlığı olduğu izlenimini hissettirecek bir yaklaşımın adıdır. İnsan kaynakları yönetimi, insan merkezli olan ve çalışanlar arasındaki ilişkileri kurum kültürüne göre koordine eden ve bu ilişkileri örgütün çıkarları ve hedefleri doğrultusunda yöneten bir sistemdir.
Hızla gelişen teknolojik değişimlerin etkisiyle birlikte işletmeler tüketici tercihlerinin değiştiğini görerek sistem ve üretim metotlarında değişime gitmek durumunda kalmıştır. Bu sistem ve metotlara ayak uydurabilmek için mevcut personelin eğitilmesi, yeni sistemlerin kullanılabilmesi için de gerekli sayıda donanımlı personelin örgüte kazandırılması insan kaynakları yönetiminin başlıca görevleri arasındadır.
İnsan kaynakları yönetimi işletmede ihtiyaçlar doğrultusunda işe alınacak personellerin özelliklerini, sayılarını, konumlarını ve ücretlerini planlayarak eleman ilanlarını oluşturur ve kurumun kültürü doğrultusunda personel seçimini gerçekleştirir.
Bununla birlikte işe alınan personelin oryantasyonu, motivasyonu ve geliştirilmesi insan kaynakları yönetiminin örgüt hedeflerine ulaşmasında önemli bir adımdır.
2.2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI
Yöneticiler işletme amaç ve hedeflerine ulaşabilmek için para, malzeme, personel, yer ve zaman gibi fonksiyonlardan yararlanmaktadır. Bu fonksiyonlar içerisinde en önemli olan ve sağlanması en zor olanı personel olarak nitelendirilen insandır (Açıkalın, 1994:10). Dolayısıyla insan kaynağının en iyi şekilde değerlendirilmesi ve geliştirilmesi insan kaynakları yönetiminin temel amacını oluşturur (Akyüz, 2001: 50).
İnsan kaynakları yönetimi, işletmelerin çeşitli basamaklarında görev yapacak personel adaylarının seçilmesinin, işe yerleştirilmesinin, yetiştirilmesinin ve etkinliğinin sürekli arttırılarak destek faaliyetlerinin devreye sokulmasının amaç edinildiği bir yönetim tarzıdır (Sabuncuoğlu, 2000:4). Yani insan kaynakları yönetimi organizasyonun amaç ve hedefleri doğrultusunda işletmeye alınacak personel alımını planlamak, belirli sayıda ve nitelikte olan işgücünü temin etmek, bu personelleri işe yerleştirmek, yetiştirmek ve değerlendirmek durumundadır. Bu faaliyetler insan kaynakları yönetiminin temel amaçlarını gerçekleştirebilecek faaliyetler bütünüdür (Bingöl, 1998: 17).
Bununla birlikte insan kaynaklarının amaçları aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Sabuncuoğlu, 2000: 30):
İşletmenin gerekli gördüğü uzmanlığa, bilgi ve beceriye sahip olan insan sayısını korumak
İnsanların becerilerindeki eksiklikleri ve fazlalıkları görmek
Toplumda meydana gelen değişimlere ayak uydurmak
Teknolojik yenilikleri takip etmek
Çalışanların eğitimini sağlamak
Kanunlara uygun hareket etmek
2.3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ
Personel yönetiminin ortaya çıkışı akabinde insan kaynakları yönetimine ve sonrasında ise stratejik insan kaynakları yönetimine doğru gözlenmekte olan dönüşüm bazı tarihsel evrelerde gerçekleşmiştir (Bayraktaroğlu, 2003: 3). Yaklaşık altmış senedir uygulama alanı bulan personel yönetimi kavramı daha eski zamanlara dayanmaktadır.
Ortak amaçlarını gerçekleştirebilmek için örgütlenen insan gruplarının var olması personel yönetimi faaliyetlerinin de var olmasını zorunlu kılmıştır (Dursun,1997: 8).
Personel Yönetiminin gelişiminde önemli yer tutan endüstriyel psikoloji çalışmalarının büyük katkısı olmakla birlikte, ilk defa personel departmanları ortaya çıkmıştır. Personel uzmanları; işe alım, ücret, eğitim, güvenlik ve çalışan refahı konularında çalışmış ve günümüzdeki insan kaynakları yönetimi departmanlarının
20
temelini atmışlardır (Bayraktaroğlu, 2003: 4).
18. yüzyıl sonlarına doğru ortaya çıkan sanayi devrimi ile birlikte sermaye yoğunlaşmış ve bunun sonucunda örgütlerin sayısında ciddi artışlar yaşanmıştır. Örgüt bünyeleri karmaşık bir hal alırken faaliyet alanlarında da çeşitlilikler gözlenmiştir (Ataman, 2002: 60). Sanayi devrimi ile ortaya çıkan hızlı makineleşme faaliyetleri ve bazı bilimsel çalışmalar da süratli bir şekilde ilerleme göstermiştir. Bu dönemde ayrıca istatistiksel analiz yöntemleri ve davranış bilimleri gibi yöntemler ile çalışanların verimliliğin arttırılması görüşleri ortaya atılmıştır. İnsan gücü bu dönemde üretimin herhangi bir parçası olarak görülmekteydi ve insana ilişkin bazı olaylara farklı bir bakış açısı ile bakılması ihtiyacı doğmuştu. ABD’de 1950’li yıllarda az da olsa hissedilmeye başlanan bu ihtiyaç olgusu 1980’li yıllarda başta İngiltere olmak üzere tüm dünyada belirgin bir hale gelmiştir (Beardwel, 1994: 14).
Örgüt ve çalışanlar arasındaki ilişkiler personel yönetimi ile başlamış ve zamanla ortaya çıkan ihtiyaçlar ve değişmekte olan bakış açısı sonucunda insan kaynakları yönetimi adlı yeni bir disipline yönelme olmuştur. İnsan kaynakları yönetimi geniş çevrelerce kabul görmüş ve zamanla bağımsız bir bilim dalı olarak görülmeye başlanmıştır (Aydın, 2000: 1003).
İnsan kaynakları yönetiminde; nitelikli insan kaynağını seçme, yerleştirme, eğitme, geliştirme, ölçme, kariyer planlama, koruma ve ücret belirleme ile ilgili yöntemler bu yönetim anlayışının temel fonksiyonları olarak ele alınmaktadır. İKY, bu fonksiyonların etkili yönetilmesini sağlamakla işletmenin adeta sigortası görevini üstlenmektedir. Sahip olduğu bu yönü ile her işletmenin etkin insan kaynağına ihtiyaç duyduğu söylenebilir (Saruhan ve Yıldız, 2012: 21).
Kalifiye işgücünün sahip olduğu bilgi ve beceriler organizasyon faaliyetlerinin her aşamasında doğru bir şekilde değerlendirilmelidir. Bu nedenle, işletmelerde insan kaynakları yönetiminde yetenek yönetimi önem kazanmaya başlamış ve insan kaynakları yönetiminin gelişim süreci personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine stratejik insan kaynakları yönetiminden yetenek yönetimine doğru sistematik bir şekilde ilerleme kaydetmiştir. Bu faaliyetler aşağıda verilen başlıklar altında özetlenmiştir (Bayraktaroğlu 2011: 3):
Personel yönetimi
İnsan kaynakları yönetimi
Stratejik insan kaynakları yönetimi
Yetenek yönetimi
2.3.1. Personel Yönetimi
Personel yönetimi, çalışanlar ile işletme arasındaki ilişkileri inceleyen bir yönetim anlayışıdır. Bu nedenle personel yönetimi işletme yönetimine insan kaynağının isabetli bir şekilde sağlanmasının ve istihdam edilen personellerin geliştirilmesinin yol ve yöntemlerini göstermektedir(Canman, 2000: 3)
Personel yönetimi işletmelerin amaçlarına hizmet eden ve insan kaynaklarının kapsamlı bir şekilde kullanılmasını sağlayan bir yönetim fonksiyonudur (Baysal, 1993:59). İşletme yönetiminin beşeri yönünü oluşturan personel yönetimi; hazırlanan planlardan, programlardan, emirlerden, bütçelerden ve memuriyet ile alakalı işlerden meydana gelmektedir. Bir organizasyonun başarısı veya başarısızlığı personele bağlıdır.
Personellerin organizasyon içerisinde işbirliği içerisinde çalışması ve nitelikli personellerin işletmeye kazandırılması personel yönetiminin en önemli işlevidir (Tortop, 1999: 10).
2.3.2. İnsan Kaynakları Yönetimi
İnsan faktörü işletmenin temel hedefleri doğrultusunda etkin bir şekilde yönetilmeli, geliştirilmeli ve motive edilmelidir. İşletmenin temel hedeflerinin ve çalışan bireylerin gereksinimlerinin birbirlerini destekleyecek şekilde işlenmesi insan kaynakları yönetiminin çıkış noktasıdır (Tahiroğlu, 2003: 20).
İnsan kaynakları yönetimi, bir organizasyon bünyesinde çalışan bireylerin yönetimi ile ilgili tüm fonksiyonları içeren bir yönetim bilimidir. İnsan kaynakları yönetimi, bir işletmenin rakip işletmelere göre sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmesinde ihtiyacı olan donanımlı, işletme kültürüne bağlı ve işletmenin hedeflerine ulaşmasına yönelik iyi motive edilmiş bireylere sahip olması ve bu bireylerin işletme bünyesinde tutundurulması faaliyetlerini kapsamaktadır. (Bingöl, 2010: 3).
22
İnsan kaynakları yönetiminin temelinde; nitelikli insan gücünün işletmeye kazandırılması, işletme için yararlı olabilecek insan kaynağının seçilmesi, kapasitelerine göre görev dağılımının yapılması ve terfi işlemlerinin organize edilmesi yatmaktadır (Akdağ, 2010: 32)
İnsan kaynakları yönetiminin fonksiyonları aşağıda belirtilen başlıklar kapsamında ele alınmıştır (Fındıkçı, 2009: 13);
Seçme ve Yerleştirme
Eğitim ve Geliştirme
Performans Değerlendirme
Kariyer Planlama
Ücret ve Ödül Yönetimi
İnsan Kaynaklarının Planlanması
Sosyal Güvenlik
2.3.2.1. Seçme ve Yerleştirme
İş gören temini; şimdiki ve gelecekteki işgücü ihtiyacını karşılamak için yeterli nitelikte ve nicelikteki adayları araştırıp bulmak, işletmeye iş başvurusunda bulunmalarını sağlamak ve aday personel havuzu oluşturmak ile gerçekleştirilebilir. Her işletme, en uygun ücret ile en yetenekli personeli organizasyona kazanmayı amaç eder.
Bir işletmenin, bir bireyi organizasyona kazandırmadan önce, iş aramakta olan nitelikli adayların hangi sektörlerde yer aldıklarını öğrenip bu adayların işletmenin ilan ettiği işe başvurabilmesi için gerekli çalışmaları yapması gerekmektedir. Gerçekleştirilen bu çabalar iş gören temin sürecidir ve bu süreç insan kaynakları yönetiminin başlıca sorumluluklarındandır. İş gören temin sürecinde istihdam edilecek personellerin mümkün olduğunca en uygun nitelikte olan adaylardan seçilmesi sağlanmalıdır (Bingöl, 2010: 200).
İş gören seçme süreci; işletmenin boşalan ya da boşalacak kadrolarındaki görevlerine iç veya dış kaynaklardan alınan aday başvuruları arasından işin amaç ve gerekliliklerini yerine getirebilecek en uygun kişileri işe alarak gerçekleştirilir.
İşletmenin kendi personeline ya da dışarıya karşı izlemekte olduğu insan kaynakları politikasının olumlu görüntüsü ancak temeli sağlam ilkelere dayalı bir personel seçme sistemi ile sağlanabilir (Sabuncuoğlu, 2011: 94).
2.3.2.2. Eğitim ve Geliştirme
Eğitim en basit şekli ile bir değişim süreci olarak ifade edilebilir. Bu yönüyle bakıldığında, insanın göstermiş olduğu davranışlarda ve kendi yaşantısında istemli bir şekilde ortaya çıkan değişim sürecine eğitim denir (Kaya, 1979: 3). Organizasyonlarda insan kaynakları eğitimleri gerçekleştirmek, İKY’nin temel fonksiyonlarından biridir.
Eğitimi ciddiye almayan işletmelerin çalışanlarının başarıyı yakalaması oldukça zor olduğu gibi yoğun rekabet şartlarında varlıklarını sürdürebilmeleri ve koruyabilmeleri de oldukça zor ve imkânsızdır (Bingöl, 1991: 147).
Eğitim sürecinin sonunda iş görenlerin performanslarında gelişimler görülebilir. Eğitimin amacına ulaşıp ulaşmadığının ölçümü için, performans ve davranışlarda görülen olumlu yöndeki iyileşmeler ölçülebilir özelliklere sahip olmalıdır.
Bilgi, yetenek, performans, davranış ve sosyal ilişkilerde meydana gelen değişikliklerin ölçülebilir veya izlenebilir olması durumunda eğitimin etkinliği kolay bir şekilde değerlendirilebilir (Şencan ve Erdoğmuş, 200: 1-12).
2.3.2.3. Performans Değerlendirme
Performans değerleme, bir işin tanımının ve gerekliliğinin değerlendirilmesi ile çalışanların yeteneklerinin değerlendirilmesinin kıyaslanması sonucu meydana çıkan bir uygulamadır. Personel değerlendirme günümüz şartlarında kişisel gelişmenin anlamı olan “yönlendirme” ve “kariyer planlaması” isimleriyle adlandırılmaktadır (Ergül, 1996:
46).
Performans değerlendirmede, organizasyonda gerçekleştirilen tüm işler ayrıntılı bir şekilde analiz edilir ve iş tanımları ortaya konulur. Böylece her işin sahip olduğu yetenek ve özellik öğrenilmiş olur. Diğer yandan ise tıpkı iş gibi, her çalışan bireyin de ayrıntılı bir şekilde kimliğini ortaya koyan çalışmalar gerçekleştirilir. Bu şekilde çalışanların değerlendirilmesi yapılır ve çalışanlar arasında bilgi ve beceri farklılıkları belirlenmiş olur. İş ve iş gören değerlendirilmesinden sonra elde edilen
24
verilere göre iş gören ihtiyacı tespit edilir, gerekli görülürse eğitsel faaliyetlere girişilir ve iş görenlerin iş değiştirme ya da yükselmeleri hakkında daha sağlıklı kararlar verilebilir. Hepsinden de önemlisi ise, iş ve iş gören değerlendirmesi eşit ve adil ücretlendirme faaliyetine ışık tutar (Sabuncuoğlu, 2000: 28).
2.3.2.4. Kariyer Planlama
Genel bir ifade ile kariyer, insanların çalışma yaşamı boyunca herhangi bir iş alanında ilerleyerek deneyim ve beceri kazanmasını ifade eder. Günlük hayatta ise kariyer; ilerlemek, meslek, iş hayatı, başarı, kişinin iş hayatı boyunca üstlendiği görevler bu görevler ile ilgili tecrübeler anlamlarında kullanılmaktadır (Erdoğmuş, 2003: 11).
Kariyer planlaması, işletmenin gelecekteki hedefleriyle bireyin kişisel hedefleri arasında bir bağ kurarak bireyin ileride üstleneceği görev ve yetkilerin gerektirdiği yeterlilikler ile donatılmasıdır. Kariyer planlama, işletmede çalışan tüm bireylerin yatay ve dikey hareket edebilmesini sağlamayı amaçlar. Kariyer planlamada, alt kademede çalışan kişilerin sahip oldukları yetenekler geliştirilmek istenirken öte yandan uzmanlıktan yöneticiliğe geçmekte olan kadroların da mevcut potansiyel yeteneklerinin geliştirilmesi amaçlanır. Bu nedenle iyi planlanmış bir performans sistemi gerekli olmaktadır. Performans değerlendirmesinden sonra eğitim ve yetiştirme faaliyet programları hazırlanmalı ve kariyer planlama süreci tamamlanmalıdır (Uluçınar, 1999:
163).
2.3.2.5. Ücret ve Ödül Yönetimi
İKY’ de önemi gün geçtikçe artan ve çok geniş bir kesimi (devlet, sendikalar, işveren ve çalışanlar) yakından ilgilendiren en karmaşık konulardan biri şüphesiz ücretlendirmedir ve işletmelerin en temel işlevlerinden birini oluşturmaktadır (Akyüz, 2001: 93; Gök 2006: 46).
Organizasyonlarda yüksek performans düzeyinin elde edilmesinde, çalışanların ödüllendirilmesi ve uygun ödüllerin sağlanmasının önemi büyüktür (Lee ve Miller, 1999; Guest, 1997).Ödüllendirme araçları bir organizasyonda stratejik uygulamaların istenilen hedefe ulaşmasında (Yanadori ve Marler, 2006) ve firmaların etkin bir şekilde
rekabet gücü elde edebilmesinde büyük bir öneme sahiptir (Gomez-Mejia ve Welbourne, 1988; Shaw vd., 2001). İşletmeler kendi yapılarına uygun bir şekilde ödüllendirme sistemleri kurmakta ve ödüllendirmeler genellikle gerçekleşen başarıları tebrik etmek ya da çalışanları motive ederek başarı seviyelerini arttırmak için uygulanmaktadır. Ödüllendirme sistemi çalışanların yeteneklerine, işletmeye sağladıkları faydalara ve yetkinliklerine göre ödüllendirme yapmak amacıyla kullanılan yöntem ve çalışmalardır (Armstorng, 2002: 4).
2.3.2.6. İnsan Kaynaklarının Planlanması
İnsan kaynakları planlaması; bütün organizasyonların stratejik amaç, hedef ve beklentilerine ulaşabilmesi içi yapılan sistematik çalışmaları ifade eden bir süreçtir.
Organizasyonun amaç ve hedeflerine ulaşması için başarılı bir planlama yapılması ve bu planların etkin bir şekilde uygulanması gerekmektedir. Bunun için önceden belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmada atılacak her adım tüm olasılıklar düşünülerek atılmalıdır.
Bu planların başarılı olması hayati önem arz etmekle birlikte organizasyonun gideceği yöne adeta ışık tutmaktadır (Bayraktaroğlu, 2003: 32).
2.3.2.7. Sosyal Güvenlik
İşletmeler, çalışanlarının sağlık ve güvenliğini sağlayacak bazı koruyucu faaliyetleri hayata geçirmek durumundadırlar. İşverenler çalışanlarına karşı iş güvenliği ve iş sağlığı konusunda önlemler almakla doğrudan sosyal bir sorumluluk üstlenirler.
Bu sosyal sorumluluk ise çalışanların ve organizasyonun tümünün verimliliğine olumlu yönde etki etmektedir. İşveren çalışanlarına nitelikli bir iş yaşam kalitesi sunmalı ve iş güvenliği ile ilgili çalışmalar gerçekleştirmelidir. Günümüzde işletmeler iş sağlığı ve iş güvenliği konularında önemli ilerlemeler kat etmiştir. Müşteri odaklı hareket eden her işletmenin öncelikli amacı iç müşteri olarak nitelendirilmekte olan çalışanların koruma işlevini yerine getirmektir (Yüksel, 1998: 211).
Sanayi devriminin yaşandığı yıllardan itibaren işçiler kendi aralarında örgütlenmeler meydana getirerek işveren ile pazarlığa bireysel olarak değil toplu bir şekilde katılmaya ve haklarını bu yolla aramaya başlamışlardır. Bu toplu örgütlenmeler sendika olarak adlandırılmış, çalışma şartları, ücret, zam, iş sözleşmeleri ve sosyal olanaklar gibi çalışanları doğrudan doğruya ilgilendiren tüm şartlar sendikaların
