Sürekli Gelişme (Kaizen)

1.2.3.5. Hata Önleme/ Sıfır Hata

TKY’nin bu ilkesi, hata ve problemler meydana geldikçe çözüm bulmak yerine, problemlerin ortaya çıkmadan engellenmesi gerektiği esasına dayanmaktadır.

TKY anlayışında hataları tespit edip ayıklamak yerine ilk defada doğru yapmak ve hata yapmamak amaçlanmaktadır. Çünkü problemler meydana geldikten sonra çözümlenmesi ile uğraşmak meydana çıkmasını engellemekten oldukça zordur. Bu nedenle önce problemi tespit etmek ve ardından da onları çözümlemeye yönelik çalışmalar yapmak gerekecektir. (Yüksel, 1998: 260).

TKY’de, üretilen ürünlerin ve sunulan hizmetlerin müşterilere sıfır hata ile ulaştırılması amaçlanmaktadır. Sıfır hata ile kaliteye ulaşmak sadece ürün ya da hizmetin gerçekleştirilme aşamasını kapsamamalıdır. Ürün ve hizmeti meydana getiren tüm girdilerde sıfır hatayı yakalayabilmek için (Pekdemir, 1992: 16);

 Çalışan her birey ve grup kendisine verilen işi ilk defa da en iyi yapmaya çalışmalı ve işletme hedeflerine ulaşmaya yönelik hareket etmelidir.

 Kalite kontrol faaliyetleri yalnızca kalite bölümü personellerine bağlı bir iş olarak algılanmamalı ve işletmenin tüm personelinin kalite faaliyetlerine katılımı sağlanmalıdır.

 Ürün ve hizmeti meydana getiren tüm girdilerin hatasız olması sağlanmalıdır.

1.2.3.6. Sürekli Gelişme (Kaizen)

TKY, yalnızca ürün ve hizmet kalitesinden ibaret olmamakla birlikte günümüzde çok geniş alanlarda etkisini gösteren modern bir yönetim anlayışıdır.

TKY’ni uygulayabilen organizasyonlar rakiplerine karşı büyük bir rekabet üstünlüğü kazanmaktadırlar. Bu da TKY’nin temel felsefesini oluşturan sürekli gelişme ile olmaktadır (Kavrakoğlu, 1998: 1).

Japonlar Kaizen anlayışı dedikleri sürekli gelişme ilkesi ile birlikte, batılıların endüstrileşmedeki sıçrama ve gelişmeleri karşısında II. Dünya savaşından sonra hızla gelişerek teknolojik buluşlar gerçekleştirmişler ve çok önemli ilerlemeler kaydetmişlerdir (Yüksel, 1998: 257).

Japonların performansını arttıran ve bunun nedenini en iyi açıklayan ilkelerin başında Kaizen anlayışı gelmektedir. Japonca kai: değişim ve zen: daha iyi kelimelerinden oluşmaktadır. İyileştirme, geliştirme ve sürekli gelişim anlamlarında kullanılmaktadır. İşletme yönetiminin müşteri memnuniyetini sağlamak için gayret sarf etmesi gerektiğini ve iş hayatında kalıcı olmak amacıyla kar elde etmek isteniyorsa müşteri istek ve ihtiyaçlarına yönelik çalışılması gerektiğini savunan Kaizen anlayışı, sürekli gelişimi ve gün geçtikçe daha iyinin yapılabilmesi için işletmelerin bu farkındalık ile hareket etmesi gerektiği görüşünü öne sürmektedir (Gencel, 2001: 257).

Kaizen çalışmaları ile sağlanacak yararlar şunlardır (Kavrakoğlu, 1994: 37):

 İyileştirme hedeflerine ulaşmak için kullanılacak kaynakların oluşturulması

 İşletmedeki herkesin sürekli iyileştirme süreçlerine katılımının sağlanması

 Üretim ve süreçlerin iyileştirilmesi amacıyla işletmede çalışan her bir bireyin ve takımın araç, fırsat ve cesaret ile donatılması

Sürekli iyileştirme (Kaizen) felsefesi Şekil 1.2’de grafiksel olarak gösterilmiştir.

Şekil 1.2: Sürekli İyileştirme

Kaynak: Çakıl, 2006: 16

14

Sürekli gelişmede kullanılan önemli yöntemlerden bir tanesi ise PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) döngüsüdür. PUKÖ döngüsü yapılacak işler hakkında planlama yapmayı, uygulamaya geçmeyi, kontrol etmeyi ve hataları önleme süreçlerini birleştirerek potansiyel ve gerçekleşen hataları minimum düzeye indirmeyi hedefler ve süreçlerin sürekli gelişimine katkıda bulunarak uygulama aşamalarında verimliliğin önemli derecelerde artmasına olanak sağlar (Pakdil, 2004: 177). Deming tarafından geliştirilen PUKÖ döngüsü olarak ifade edilen yöntem Şekil 1.3’de gösterildiği gibidir.

Şekil 1.3: PUKÖ Döngüsü

Kaynak: Bayrak, 1997:85

Dr. Deming, kaliteyi sağlamanın tüm işletmenin sorumluluğunda olduğunu savunmuş ve istatistiksel kalite kontrol faaliyetlerinin kullanımını sağlamıştır.

Muayeneye dayalı üretim ve kalite kontrolün gerçekleştirildiği bir dönemde “Planla, Uygula ve Kontrol Et” şeklinde bir çevrimi ortaya atan kişi Dr. W. Shewhart’tır. Dr.

Deming ise bu çevirimi doğru bir şekilde özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktarmıştır ve bu döngü Deming döngüsü olarak adlandırılmaya başlamıştır (Aktan, 2000: 49).

PUKÖ döngüsünün açılımı olan (P) planlama aşaması, araştırma ve kıyaslama yapılacak süreçlerin tanımlanmasıdır. (U) Uygulama aşamasında ise, süreç ve diğer benzer süreçler hakkında bilgi toplanır. (K) Kontrol etme aşamasında aradaki farkların analiz edilmesi söz konusudur. (Ö) Önlem alma ve devam etme (Action)

aşaması ise, bir önceki aşamadaki farkların kapatılıp olumlu hale getirilmesi ile projelerin hayata geçirilmesi aşamasıdır (Haksever, 1996: 38).

Deming Döngüsü, süreçte meydana gelen problemlerin ve iyileştirme fırsatlarının müşteri ihtiyaçları ile ürün kalitesi arasındaki farklılıktan meydana geldiğinin bilincine varılmasıyla işlerliğe kavuşur. Bu fark çok fazla ise müşteri memnuniyetsizliği de çok yüksek olur. Fakat iyileştirme için çok büyük bir fırsat vardır.

Fark çok az ise peşinden gelecek olan iyileştirme fırsatı da azalacaktır. Buna rağmen müşteri ihtiyaçlarıyla süreç performansı arasındaki farkı sürekli olarak azaltmaya yönelik çalışmaların yapılması daha ekonomik olacaktır (Şimşek, 2001: 114-115).

16

İKİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

2.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMI

İnsan kaynakları yönetimi, nitelikli işgücünü işletmeye kazandırmak ve bu işgücünü geliştirmek ile işletmede çalışanların istikrarını sağlamak için yürütülen birbiri ile yakın ilişkilerdeki faaliyetleri, fonksiyonları ve süreçleri bir arada kullanan yönetimsel bir birimin adıdır (Danışman, 2008: 7). İşletmeler hedeflerine ulaşabilmek için çeşitli işlevleri yerine getirmek durumundadır. Bu hedeflerin başarıyla gerçekleştirilmesi için yeterli bilgi ve donanıma sahip vasıflı işgücünün işe alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve ödüllendirilmesi büyük önem arz etmektedir. İnsan kaynakları yönetimi bu ölçütlerin etkin yönetimini sağlamakla görevli stratejik bir yönetim felsefesidir.

İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili literatürde yer alan bazı tanımlamalar Tablo 2.1’ de gösterildiği gibidir.

Tablo 2.1: İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Literatürde Yer Alan Bazı Tanımlamalar

Shuler ve Jackson (1987: 7)

İKY, işletmenin insan kaynakları konusunda kişisel, örgütsel ve çevresel

boyutlarda herhangi bir ayrımcılığa gitmeden organizasyonun amaçlarına ulaşmak için gerçekleştirdiği görev ve faaliyetlerdir.

Boone ve Kurtz (1988: 266)

İşletmenin hedeflerine ulaşabilmesi için yeterli miktarda kalifiye işgücünün işe alımı, eğitimi, geliştirilmesi ve motivasyonu işlemlerini yürüten yönetim faaliyetleridir.

Amstrong (1992: 175)

İşletme ve iş görenler arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetimsel faaliyetleri kapsar.

Aldemir vd. (1993:

5)

İnsan kaynakları, kurumun temel amaçlarına ulaşması için işletmedeki insan gücünü en etkili bir biçimde organize ederek gerçekleştireceği faaliyetleri planlamak, düzenlemek ve yürütmekten sorumlu bölümü ifade etmektedir Daft

(1994: 398)

İnsan kaynakları yönetimi organizasyonlar için en etkili ve en verimli işgücünü örgüt bünyesine seçmek, bu işgücünü eğitmek ve bunun sürekliliğini yine en başarılı şekilde yürütmeye çalışan faaliyetler bütünüdür.

Dessler (1997: 91)

İşletmenin ihtiyaçlarına uygulama politikalarına uygun bir biçimde dışarıdan insan gücünün temin edilmesi bulunan insan gücüne yer belirlenmesi yeni adayların işe alınması denenmesi, eğitilmesi ve motivasyon edilmesi süreçlerini kapsayan bir yönetim sürecidir.

Kaynak (1998: 16) İnsan kaynakları yönetimi örgüte, kişilere ve çevreye yararlı olacak bir şekilde etkin olmaya çalışan yönetim anlayışını ifade eder.

Selemoğlu (1998: 13)

İnsan kaynakları yönetimi işletmelerin stratejik hedeflerini gerçekleştirmesi için insan gücünden en verimli bir şekilde yararlanabilme tekniğidir.

Bingöl (1998: 3)

İşletmelerin temel kaynağı olan insanları seçme, işe yerleştirme, motive etme ve işletmeye bağlılıklarını kazandırmak işletme ve insan kaynakları yönetimi için stratejik bir unsurdur.

18

Örgüt yapısı içerisinde bulunan bireylerin görevleri her ne olursa olsun ve hangi bölümlerde çalışırlarsa çalışsınlar, insan kaynakları yönetiminin kapsamında değerlendirilirler. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi; işe alınacak personel ihtiyacının tespit edilmesi, personelin işe alınması ve organizasyona adapte edilmesi, değerlendirilmesi, problemlerin çözümü ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin sağlanması, kurumsal iletişimin oluşturulması ve çalışanların gelişimine kadar birçok stratejik uygulamayı kapsamaktadır (Pehlivan, 2008: 171-187).

İnsan kaynakları yönetimi, bireysel ve toplu olarak işletme hedeflerine odaklanmış olan personelin örgütün en değerli varlığı olduğu izlenimini hissettirecek bir yaklaşımın adıdır. İnsan kaynakları yönetimi, insan merkezli olan ve çalışanlar arasındaki ilişkileri kurum kültürüne göre koordine eden ve bu ilişkileri örgütün çıkarları ve hedefleri doğrultusunda yöneten bir sistemdir.

Hızla gelişen teknolojik değişimlerin etkisiyle birlikte işletmeler tüketici tercihlerinin değiştiğini görerek sistem ve üretim metotlarında değişime gitmek durumunda kalmıştır. Bu sistem ve metotlara ayak uydurabilmek için mevcut personelin eğitilmesi, yeni sistemlerin kullanılabilmesi için de gerekli sayıda donanımlı personelin örgüte kazandırılması insan kaynakları yönetiminin başlıca görevleri arasındadır.

İnsan kaynakları yönetimi işletmede ihtiyaçlar doğrultusunda işe alınacak personellerin özelliklerini, sayılarını, konumlarını ve ücretlerini planlayarak eleman ilanlarını oluşturur ve kurumun kültürü doğrultusunda personel seçimini gerçekleştirir.

Bununla birlikte işe alınan personelin oryantasyonu, motivasyonu ve geliştirilmesi insan kaynakları yönetiminin örgüt hedeflerine ulaşmasında önemli bir adımdır.