O estudo em questão teve como objetivo levantar os fatores críticos de sucesso dos projetos da Fundação XPTO e teve duração de vinte e dois (22) meses.
O atual ambiente de negócios é marcado pela grande competição, pela constante busca por diminuição dos custos, melhorias de produtividade e foco nos resultados, e os clientes estão cada vez mais exigentes. Isso tem levado as empresas a investir anualmente um montante significativo dos seus recursos em reestruturação, modificando suas estruturas organizacionais e processos para manterem-se flexíveis e inovadoras. Nesse contexto, é fundamental que as empresas repensem sua gestão de forma ampla, porque empresas frágeis não resistirão por muito tempo. Da mesma forma, as Instituições de Saúde precisam assumir características empresariais, como os demais setores da economia.
Do ponto de vista das dimensões, nas etapas de observação direta (PMO Operacional) e a na pesquisa dos fatores críticos dos projetos (PMO Intermediário), é possível identificar um amadurecimento nas questões relacionadas ao portfólio de projetos e sucesso direto nos negócios, e um suposto declínio nos pontos referentes aos impactos na equipe do projeto e aos olhos do cliente. Quanto a dimensão 3, na fase do PMO Operacional foram observados 52% de itens de insucesso e no PMO Intermediário esse número desceu para 26%.
Quadro 16: FCS Projetos – Ocorrências/eventos por tipo de profissional Dimensões / Nível de Sucesso
PMO
Operacional Intermediário
Dimensão 1 – Eficiência do Portfólio do Projeto 25% 34%
Dimensão 2 – Impacto aos olhos do Cliente 14% 4%
Dimensão 3 – Impacto na equipe do projeto 60% 52%
Dimensão 4 – Sucesso direto e nos negócios 1% 10%
Dimensão 5 – Preparação para o futuro 0% 0%
Fonte: Fundação XPTO, 2015
A dimensão 5 (preparação para o futuro) teve 0% de representatividade em ambas as fases do PMO. Esse ponto requer atenção especial em um estudo posterior, pois o momento da empresa é exatamente de reestruturação, onde novos negócios estão sendo definidos e planejados.
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Para analisar as abordagens de uma forma ampla, foram selecionados os dez (10) fatores críticos de sucesso/insucesso mais significativos de cada fase do estudo, conforme listagem abaixo:
Quadro 17: Análise das Abordagens – Os dez mais (sucesso)
FCS - Sucesso D OD PM FCS
Conhecimento no Negócio X
Preparação psicológica da Equipe de Saúde X
Qualificação técnica da Equipe de Saúde X
Cumprimento dos prazos X
Empowerment X
Gestão eficiente dos recursos financeiros do projeto X
Conhecimento técnico da equipe de saúde X X
Patrocínio Executivo X X
Expertise da Equipe X X X
Aderência a metodologia de GP X
Importância da metodologia de GP X
Atuação PMO junto aos projetos e seus gerentes - PMO agrega muito valor X
Capacitação da Empresa em GP X
PMO implantado, funções identificadas, mapeadas e padronizadas. X
PMO reconhecido na organização como agregador de valor X
Prática do gerenciamento de projetos (GP) – PMO agrega muito valor X Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos organizacionais X
Erros/Retrabalho X
Integração da Equipe do Projeto X
Liderança X
Fonte: Fundação XPTO, 2015
Quadro 18: Análise das Abordagens – Os dez mais (insucesso)
FCS - Insucesso D OD PM FCS
Ausência de metodologia de gerenciamento de projetos X
Falta de Integração X
Falta de planejamento X
Gerente de Projeto não qualificado X
Papéis e responsabilidades não definidas X
Comunicação não eficiente entre os profissionais da saúde/administrativos X Conflitos entre as equipes de saúde / equipes administrativas X
Excesso de autonomia dos profissionais da saúde X
Necessidade de desenvolvimento de competências técnicas/comportamentais
dos profissionais administrativos X X
Baixo nível de Inovação tecnológica X
Necessidade de evolução em competência comportamental (liderança,
negociação, comunicação, conflitos, etc.) X
Processo de Gestão dos Riscos não efetivo X
Cultura Organizacional X
Headcount PMO X
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Nos levantamentos realizados constatou-se que, independente da maturidade da empresa em projetos, o conhecimento e preparo para lidar com a complexidade e particularidade do negócio, experiência e qualificação da equipe de saúde, representam um diferencial e os impactos positivos refletem no sucesso dos projetos, através do cumprimento do escopo, prazos, custos e qualidade, considerados propósitos básicos do PMO. Obviamente, esse resultado não seria possível sem o patrocínio executivo, o qual foi salientado pela pesquisadora na fase de observação, e entrevistados na fase da pesquisa de levantamento dos fatores críticos de sucesso. Os problemas evidenciados na fase de documentação (junho e julho de 2014) mobilizaram a empresa na busca de melhorias e essa predisposição eliminou possíveis resistências na implantação do PMO. Com apenas um (01) ano de implantação (PMO Operacional) já era percebido que é indubitável o seu valor.
Em paralelo com as mudanças propiciadas pela implantação dos processos de GP na fase do PMO Operacional e aumento do portfólio, emergiram as questões humanas: empowerment, conflitos e necessidades de desenvolvimento das equipes.
Quanto a habilidade de empowerment, a senioridade (competência e experiência) das equipes de saúde possibilita a delegação de responsabilidades, riscos e recompensas associadas à tomada de decisão, as quais são vinculadas as periódicas avaliações e metas. Compreende autonomia com limites e espera-se como resultados, produtividade, autoconfiança e autoestima, substituindo-se a hierarquia tradicional por equipes auto gerenciadas. Sua implementação exige mudanças culturais e caracteriza-se por exigir uma nova consciência (ARAUJO, 2001). Identificada na fase de observação, essa prática foi sinalizada como ponto forte em contraponto com o excesso de autonomia dos profissionais da saúde. A proposta gerencial do momento, tinha como pressuposto o aumento do grau de colaboração profissional em detrimento da autonomia individual.
Para atendimento do incremento do número de projetos com uma realidade de um quadro enxuto de recursos, a Fundação XPTO precisou recorrer a um modelo de contratação na forma de consultoria para execução de 75% dos seus projetos. Mesmo com um processo rigoroso de análise da qualificação profissional, em alguns casos, o comportamental não preencheu os requisitos de qualidade esperados, aumentando o turnover19 de consultores médicos. Por conta
19http://www.significados.com.br – Turnover = Conceito frequentemente utilizado na área de Recursos Humanos para designar a rotatividade de pessoal em uma organização, ou seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado período de tempo.
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disso, afloraram os conflitos que, apesar de pontuais, tiveram grande impacto e despontaram no discurso de 50% dos administradores, 50% dos engenheiros, da psicóloga, 75% das enfermeiras e 10% dos médicos. Mesmo com poucos estudos na área da saúde, alguns autores explicitam os conflitos entre administradores, engenheiros e médicos, relacionados com o poder social da profissão médica e percepção de superioridade, resistência por mecanismos de avaliação controladores, conflito de interesses e tipo de gestão (CARAPINHEIRO, 1998; CECÍLIO, 1997). O importante é identificar os efeitos reais do poder e não o dono do poder, o qual é representado por uma relação de forças e está presente em todos os agrupamentos humanos. As características do poder englobam a disciplina, saber/conhecimento, enclausuramento e hierarquização (FOUCAULT, 2004).
A baixa inovação tecnológica ressaltada por 82% dos respondentes da pesquisa de maturidade não foi observada de forma significativa nas demais fases da pesquisa. No entanto, foi constatada nas entrevistas de fatores críticos de sucesso a dicotomia de ideais acerca dos investimentos financeiros/produção almejados pelos médicos e os limites de orçamento impostos pela Diretoria Administrativo Financeira.
A competência, confiança no trabalho e percepção do valor do PMO foram observações apontadas por 50% dos médicos na última fase da pesquisa para embasar um desejo de ampliação do quadro do Escritório de Projetos. Essas observações estão relacionadas com um piloto realizado na fase do PMO Intermediário que compreende a alocação de um gerente de projeto para cada profissional médico. No caso, todos os procedimentos metodológicos são realizados pelo gerente de projeto com a orientação e supervisão do médico responsável.
Com a efetividade do plano de desenvolvimento das lideranças e aumento da maturidade em projetos, identificou-se precocemente na fase do PMO Intermediário um desejo de alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico, implantação de um processo de governança retratado na forma de gestão de riscos e mudança de cultura. O líder é uma espécie de gestor da cultura organizacional, sendo preponderante sua atuação na manipulação da mesma, podendo participar ativamente na criação, modificação e até mesmo na sua destruição. São atributos desejáveis ao líder: percepção e insight20, motivação e perfil, força emocional, habilidade para mudar os pressupostos culturais, criação de envolvimento e participação, e
20www.significados.com.br –Insight: substantivo com origem no idioma inglês que significa compreensão súbita
de alguma coisa ou determinada situação e/ou intuição. Também está relacionado com a capacidade de discernimento, pode ser descrito como uma espécie de epifania.
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profundidade da visão. Cultura e liderança são dois lados da mesma moeda, e nenhuma das duas pode ser entendida por si só (SCHEIN, 1992). O líder deve estar sempre buscando o crescimento, para inspirar seus liderados em novos processos (DE PREE, 1989). A liderança estratégica é crucial para a implementação de mudanças no âmbito estratégico nas empresas. Alguns autores a definem como sendo uma habilidade pessoal para antecipar, visualizar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar com os outros a fim de iniciar mudanças que criem um futuro viável para a organização. O líder fornece um senso de direção e de propósito por meio da articulação de uma visão convincente (IRELAND; HITT, 1999). O líder possui uma habilidade que influencia a tomada de decisão, objetivando a melhora da viabilidade de longo prazo da organização, ao mesmo tempo que mantém a estabilidade financeira de curto prazo (ROWE, 2001).
A preocupação com o desenvolvimento despontou nas etapas de observação, pesquisa de maturidade e pesquisa dos fatores críticos de sucesso. No estágio inicial, o foco estava voltado para a necessidade de capacitação da empresa na metodologia de GP e no desenvolvimento das competências técnicas/comportamentais dos profissionais administrativos, inclusive, foi considerado um dos itens mais significativos (81%). Essa observação foi recorrente na pesquisa dos fatores críticos de sucesso e assinalada por 60% dos médicos, 25% das enfermeiras e 50% dos engenheiros. Na pesquisa de maturidade, 79% dos respondentes destacou a necessidade de evolução em competência comportamental (liderança, negociação, comunicação, conflitos, etc.) das lideranças. Eles frisaram que para um gestor alcançar suas metas e agregar valor para os seus liderados e para a empresa, são necessários capacitação profissional e liderança. Ele deve ser transparente nas suas ações e edificar o desenvolvimento dos seus funcionários. E, em consonância com muitas empresas, a Fundação XPTO está capacitando suas lideranças com um programa para aprimoramento dos talentos, objetivando melhoria nos resultados.
Com base no que foi explicitado acima e evidenciando os resultados da pesquisa, na prática, o alinhamento entre o PMO e a estrutura, a cultura e os processos operacionais da organização são cruciais para o seu sucesso, não representam tendências inconsistentes, e sim uma prática de gestão alicerçada (BARCAUI, 2012). Dentre os entraves identificados, destaca- se a cultura organizacional da Fundação XPTO. Para entender um pouco mais essa questão, vale um estudo mais aprofundado do respectivo escritório e análise dos desafios vencidos, de forma a justificar a importância desse gerenciamento.
A proposta de futuro (longo prazo) é desenvolver um PMO híbrido, com competências multidisciplinares, orientador/coordenador do planejamento estratégico e orquestrador dos
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processos de mudança organizacional. Com essa diferente visão do PMO, é relevante avaliar o desenvolvimento e implantação de uma metodologia para mensurar o seu valor, diferente do modelo de avaliação da média do nível de sucesso do portfólio de projetos. Monitorar progresso é importante, mas é sua função básica. E essa mudança representa um grande salto para o PMO, pois suas principais responsabilidades estarão relacionadas com o apoio ao atendimento dos objetivos estratégicos da empresa. A ideia é desenvolver e implementar um modelo conceitual que se destina a medir o PMO sob um outro viés, diferenciando o valor real do valor percebido, dos ganhos tangíveis e intangíveis e integrado fielmente à cultura com sua missão, visão e valores. O entendimento global e o ponto de equilíbrio envolve a integração das disciplinas de gerenciamento de processos, gerenciamento de projetos, gestão de pessoas e gestão de mudanças, ao longo do ciclo de vida para o alcance do sucesso nos seus projetos, através da mobilização de todos envolvidos e a estruturação de um comitê de mudanças para conduzir esse processo de alterações organizacionais no âmbito da cultura organizacional. Todos os resultados priorizaram uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos, organizacionais e humanos para minimizar as possíveis resistências e contribuir para uma transformação mais rápida e completa. Porque o grande sucesso da empresa não está relacionado somente com seus resultados de custo, prazo, tempo e qualidade, mas também no seu valor agregado, ou seja, no compromisso com a sociedade no combate ao câncer, na forma de projetos de ações de pesquisa, oncobiologia, criação de atendimento de um sistema público, promoção, prevenção etc. As motivações pelo trabalho na Fundação XPTO estão relacionadas com o desafio de reinventar a empresa, a causa pela qual ela está ligada, a identificação com a área da saúde e a satisfação de se fazer o bem. O mantra é, se não houver a percepção de valor nas entregas, é melhor não fazer. Inclusive, o país está carente deste tipo de posicionamento. É importante a conscientização que a mudança vem de dentro, não é fácil, o imprevisível assusta, porque significa desafiar o status quo e tira as pessoas de sua zona de conforto. Mas, todas as mudanças tem uma característica em comum, tocam nas pessoas e em seus paradigmas. É preciso ter consciência que as organizações e seus líderes têm alto nível de imunidade à mudança e o processo de gestão de mudança precisa ser orientado a resultados, como qualquer outra prática de gestão. É importante entender que mudanças não são rupturas, mas sim continuidade. O principal aspecto positivo observado até então, está relacionando com a mobilização das pessoas para a mudança de mentalidade, ou seja, a transformação da forma como se pensa a relação da organização/cliente e governo/sociedade. A Fundação XPTO acredita no poder da simplicidade, na realização de projetos e processos de sucesso, através da ajuda de seus vários
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multiplicadores como forma de perenizar o ciclo de melhorias contínuas. O pensamento analítico deve focar na produção de resultados de impacto e com capacidade de promover transformação. Porque, se o PMO não puder demonstrar seu valor para o negócio de uma forma ampla e irrestrita, ele nem deveria exisitir.
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