Yabancı Menkul Kıymetler Piyasası

A universidade possui características comuns a outras organizações, porém, possui algumas especificidades que precisam ser analisadas. No caso da organização universitária, Vahl (1991, p. 111) afirma que esta

tem se caracterizado como um agrupamento de indivíduos, submetidos a regras e a uma estrutura de posição que define as relações entre eles. Essas regras e estruturas, definidas de forma deliberada e intencional, visam atingir certas finalidades (objetivos), que correspondem a sua razão de ser.

Mintzberg (1995, 2006) alerta que organizações complexas geralmente utilizam mais de uma forma de coordenação de atividades. Dessa forma, faz-se necessária esta última seção para que se possa discutir as configurações de estrutura considerando-se as especificidades da universidade.

No caso das organizações complexas, como as universidades, pode-se identificar elementos de distintos modelos estruturais. Woood Jr. (2004) expõe que no caso brasileiro, haveria uma tendência a se adotar estruturas híbridas, nas quais as novas formas não chegam necessariamente a romper com a racionalidade instrumental do modelo burocrático, que se utilizam de variantes mais adaptativas e flexíveis para continuar existindo. A existência destes modelos híbridos pode ser justificada pela formação sociocultural brasileira, complexa e multifacetada.

O hibridismo é caracterizado por sua heterogeneidade e pela convivência entre o moderno e o arcaico. A heterogeneidade refere-se à diversidade e variedade de situações organizacionais enquanto o convívio remete a presença no mesmo local de estruturas pré- modernas, modernas e pós-modernas de organizações de trabalho (WOOOD JR., 2004).

Cury (2000) relaciona a estrutura matricial como uma tentativa de flexibilizar a rigidez do modelo burocrático, normalmente pela combinação do modelo funcional com uma estrutura por projetos. Porém, neste caso, têm-se duas bases de agrupamento que ocupam um espaço delimitado e legitimado na estrutura organizacional, o que é diferente da inserção, formal ou informal, de elementos característicos de uma configuração diferente da dominante. A estrutura matricial descrita por Mintzberg (1984) constitui-se em um mecanismo de ligação cuja função é harmonizar situações nas quais a organização precisa estabelecer vínculos laterais que estimulem o contato entre indivíduos que na estruturação segundo uma só base estariam desconectados de comunicação direta com funcionários de setores diferentes, mas interdependentes. Neste esforço de conexão, identifica-se uma série de mecanismos que permitem o contato, desde soluções mais informais até a duplicação das bases de organização propiciadas pela matriz. O autor destaca quatro elementos de ligação que formam um

continuum que engloba desde soluções mais simples até as mais complexas, que são:

1. Pontos de ligação – são formados por indivíduos com autoridade informal que fazem o elo entre as duas unidades sem a necessidade de recorrer à comunicação hierárquica. São

normalmente utilizadas em situações nas quais as unidades são interdependentes e esteja havendo problemas de comunicação que interfira no trabalho.

2. Grupos de trabalho e comitês permanentes – são utilizados para permitir a adaptação mútua quando se tem uma necessidade de integração entre unidades reconhecidas pela estrutura formal. Recorre-se a este mecanismo em situações específicas, no caso do grupo de trabalho, ou de forma permanente, para tratar de questões que impactem e diversas unidades e que precisam de uma comunicação direta entre mais de dois funcionários.

3. Dirigentes integradores – são gestores dotados de autoridade formal, que buscam estabelecer um canal de comunicação entre o pessoal de cada departamento, embora não possua comando sobre esse pessoal. O gerente de projeto é considerado como um exemplo de gerente integrador.

4. Estrutura matricial – embora seja reconhecida como uma forma estrutural na literatura, sua função real é propiciar elos entre as unidades para soluções que não podem ser propiciadas pela base de agrupamento predominante na organização. Como explanado, neste caso a autoridade formal é compartilhada. Em se tratando de uma equipe de projetos, incorporar-se-ia à base tradicional uma política de desenvolvimentos de projetos permanente, embora cada um tivesse tempo delimitado de funcionamento.

Os diversos mecanismos que flexibilizam a estrutura formal da organização permitem o desenvolvimento de soluções mais adequadas às diferentes necessidades que enfrentam as unidades organizacionais, especialmente num ambiente que exige cada vez mais capacidade de adaptação. No caso das estruturas em rede e virtual, também podem representar a inserção de novos elementos em estruturas tradicionais, permitindo sua flexibilização e o reforço na capacidade inovadora, uma vez que são condizentes com as formas de organização do trabalho modernas, quase todas caracterizadas por grande descentralização no processo de tomada de decisão, bem como pela utilização de TI para acelerar o processo de comunicação, porém sem representar ruptura completa com o formalismo característica das instituições tradicionais. Com a TI, os ambientes decisórios serão caracterizados por mais conhecimento, complexidade e turbulência, o que exige a integração das tecnologias de informação e comunicação em sistemas de sequência discursiva e decisória.

Freitas (2002) identifica as mutações ocorridas nos sistemas de responsabilidade, comunicação e autoridade conforme a organização selecione determinada configuração que

lhe permita maior congruência interna, assim como modifica e/ou aumenta seu tamanho e complexidade, o que já havia sido retratado por Mintzberg (1984, 1995) e identificado nas estruturas universitárias brasileiras por Hardy e Fachim (2000).

A complexidade do funcionamento das organizações universitárias, tendo em vista as influências de fatores externos e de fatores internos como a pluralidade ideológica e as forças antagônicas sobre o poder, conduz para que se observem combinações de configurações estruturais, assim como a transição de uma para outra no decorrer do processo de desenvolvimento organizacional. Neste sentido, a configuração burocrática pode transitar para a burocracia profissional, assim como haver a convivência das duas, pois a estrutura formal, também, é permeada por estruturas informais (FREITAS, 2002, p. 61)

Uma excessiva burocratização da universidade compromete a interação entre os diversos setores, afetando questões como a interdisciplinaridade e o trinômio ensino, pesquisa e extensão. Por esse motivo, autores como Mintzberg (1995) consideram para estas instituições o modelo de estrutura profissional como o mais adequado, embora identifique a presença de elementos burocráticos nas atividades mais repetitivas, no caso as atividades meio.

Tachizawa e Andrade (2006) verificam a predominância de estruturas funcionais e verticais nas universidades, o que acarreta áreas estanques provocadas pelo processo de departamentalização. Os autores recomendam a adoção de uma configuração organizacional por processos, mesmo quando não se pretenda modificar o modelo funcional.

Enquanto a estrutura hierárquica funcional é tipicamente uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura por processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. Ou seja, uma estrutura organizacional baseada em processo é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas (SEIFFERT; COSTA, 2007)

A universidade precisa mediar a suas necessidades internas com as pressões externas, permitindo, assim, uma reestruturação que garanta a autonomia sem isolá-la das questões que a sociedade acredita ser importante, mesmo com as pressões de uma sociedade de mercado. Ou seja, ao mesmo tempo em que as universidades não podem deixar de adequar-se às mudanças na sociedade, também não podem esquecer os princípios de formação universitária,

que se moldam mais no ‘saber porque’ do que no ‘saber fazer’. Da mesma forma, apresentam- se as tensões entre as pressões externas e os interesses das instituições.

Na discussão da gestão acadêmica, Castro (2002) mostra a necessidade de integração e a grande complexidade que permeiam as organizações contemporâneas, reconhecendo a necessidade de se enfrentar as demandas da sociedade por mais conhecimento e se envolvendo mais ativamente no desenvolvimento social, político, cultural e econômico do país. Para tanto, deve-se contemplar:

- adoção de estruturas que possibilitem uma gestão colegiada, calcada numa universidade participativa e plural;

- implementação de um projeto político-pedagógico que possibilite o alcance da missão universitária e que atenda as especificidades de cada área do conhecimento. A operacionalização deste projeto ocorre através da integração de elementos que compõem a estrutura quaternária da instituição, quais sejam: departamentos, unidades acadêmicas, centros e administração central;

- nivelamento das atividades-fim em uma estrutura que integre as ações de ensino, pesquisa e extensão em núcleos;

- aprimoramento do sistema de planejamento acadêmico, assumindo-o como um processo dinâmico, flexível, possível de ajustes quando necessário;

- estabelecimento de uma relação adequada entre atividades-fim e atividades-meio (de natureza burocrático-administrativa) desburocratizando os serviços, de modo que os professores tenham condições favoráveis para organização e difusão de atividades de ensino, pesquisa e extensão;

- integração das unidades acadêmicas com as demandas sociais, viabilizando novos processos educacionais de ensino presencial e a distância;

- desenvolvimento de um trabalho com ênfase no coletivo e na convivência humana, com base, por exemplo, na representação de professores, funcionários e estudantes nos colegiados superiores da Universidade;

- estímulo e implementação de atividades que intensifiquem o envolvimento e a co-responsabilidade dos alunos, ampliando o processo de ensino e aprendizagem;

- estímulo à maior articulação com as sociedades científicas;

- favorecimento das relações da Universidade com o Estado e com a Sociedade Civil (CASTRO, 2002).

Percebe-se que o diagnóstico de ações necessárias para modernizar a gestão universitária refere-se a modificações da estrutura organizacional em direção a modelos mais participativos e com visão estratégica. É nesse contexto que se identifica a urgência da mudança na gestão universitária, premente devido às pressões por uma maior inserção da universidade nos problemas da sociedade, materializada nas questões do acesso e de divulgação de resultados de pesquisas e na defesa de maior interação com outras organizações do setor público e privado. Porém, essas mudanças não são isentas de conteúdo ideológico.

Coelho e Volpato (2004) expõem que a partir da reforma de 1968, o ensino superior brasileiro adotou uma orientação de mercado, assumindo uma dinâmica interna voltada para a venda de serviços, especialmente por meio das atividades de extensão. Mesmo não tendo logrado completo êxito nesta questão,

Ferreira (2002) menciona que a concepção de mercado encontra-se presente até os dias atuais, sendo que as universidades podem ser consideradas sistema abertos às vicissitudes competitivas e concorrenciais da racionalidade instrumental do capitalismo. Neste sentido, o autor explicita a tendência dos constrangimentos da flexibilização, em termos de um saber técnico e dos perfis sócio- profissionais exigidos pelas novas formas de acumulação de capital (COELHO; VOLPATO, 2004, p. 111).

Essa associação de novos modelos gerenciais com uma lógica de mercado permeia importante segmento de pesquisa da educação superior, como constatado no capítulo 1 deste trabalho. Neste cenário, as nuances entre diferentes modelos gerenciais desaparecem frente ao argumento de que, na essência, qualquer nova configuração trata-se apenas de uma forma mais elaborada de ampliação do processo de acumulação de capital. Porém, na perspectiva sistêmico-contingencial, embora se trabalhe com a força do imperativo ambiental, supõe-se que cada instituição possui capacidade suficiente para moldar sua própria identidade mesmo em ambientes fortemente normatizados, revelando traços distintos de sua prática gerencial. Isso pode ser evidenciado pelo trabalho de Hardy e Fachin (2000), que analisaram seis universidades brasileiras em um período em que sofria forte regulação governamental. Neste caso, a dinâmica interna e a história das instituições são consideradas na conformação do processo decisório tanto ou mais do que os preceitos legais.

Concluído o terceiro capítulo, completa-se o arcabouço teórico pelo qual serão analisadas as modificações estruturais nas universidades federais brasileiras. Para tanto, o próximo capítulo definirá a metodologia, utilizando estes três primeiros capítulos para definir as categorias de análise e as unidades que comporão o objeto de análise.