Krizin Süreci ve Etkiler

A adhocracia é uma estrutura orgânica que se utiliza, principalmente, do ajuste mútuo como mecanismo de coordenação e é centrada na assessoria de apoio ou, no caso da

adhocracia operacional, no núcleo operacional.

Para Toffler (1970), o conceito de adhocracia refere-se a novos tipos organizacionais que solapariam o imperativo burocrático nas organizações, por ser uma estrutura mais democrática calcada na participação e no desenvolvimento humano. Segundo Cury (2000, p. 113), seriam “organizações cinéticas, em que sua posição constantemente sofre modificações, de forma fluida e variável, tornando seus vínculos organizacionais, com lugares, funções ou pessoas, aceleradas a um índice cada vez mais frenético e mais rápido”.

A adhocracia suplantaria a burocracia conforme a própria sociedade evoluísse, movida pelo impacto da inovação tecnológica e caracterizada, cada vez mais, pela fluidez e transitoriedade, marcas que se incorporam a todas às esferas da sociedade. Tofler (1970, p. 37), identifica que

[...] a inovação tecnológica não se limita a combinar e recombinar máquinas e técnicas. Maquinas novas e importantes fazem mais do que sugerir ou provocar mudanças em outras máquinas – elas sugerem soluções inéditas para problemas filosóficos e até sociais, o modo como ele pensa e encara o mundo.

Em substituição à burocracia, o homem passa a ocupar uma posição permanentemente mutável, fluida e variável, em uma organização com alto índice de rotatividade de tarefas, e de pessoas, utilizando o que se denomina de gerência de projetos.

Aqui, equipes são reunidas para resolver problemas específicos a curto prazo (…) diferentemente das divisões ou departamentos funcionais de uma organização burocrática tradicional, que se presume serem permanentes, a equipe de projeto, ou da força-tarefa, é temporária em sua própria concepção (TOFLER, 1970, p. 115).

Porém, ao invés de uma substituição completa do modelo burocrático, Mintzberg (1995) identifica na adhocracia a possibilidade da organização resolver os problemas que tanto a burocracia mecanizada quanto a profissional não conseguem. Isso seria decorrência do fato dessas duas configurações voltarem-se para a obtenção de desempenho, e não para a solução de problemas. A adhocracia se adequaria a situações que exigem inovação sofisticada, em que se precisaria formar equipes de projeto ad hoc com especialistas de diferentes áreas do conhecimento. Por voltar-se à inovação, utiliza mecanismos de padronização do processo de coordenação do trabalho, caracterizando-se por ser

[…] uma estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são localizadas em diversos pontos da organização e envolvem vários gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação (MINTZBERG, 1995, p. 251).

Dessa forma, tanto pode-se ter organizações que se estruturem exclusivamente segundo uma configuração adhocrática, caracterizando a organização inovadora de Mintzberg (2006), a qual tanto pode representar um modelo organizacional por si só (MINTZBERG; MCHUGH, 1985), como inserir características de flexibilidade e inovação nas organizações tradicionais, sejam da esfera empresarial ou organizacional (MARTINS; DANTAS, 2005), ou na integração de setores diferentes, como na formação de equipes de desenvolvimento de novos produtos, ou ainda, na formação de redes de pesquisadores entre universidades e centros de pesquisa. Tofler (1970) chama atenção para o fato de que tais arranjos são cada vez mais comuns e necessários nas organizações.

Empresas descartáveis, equipes ou comitês ad hoc não substituem necessariamente estruturas funcionais permanentes, mas as alteram a ponto de não serem mais reconhecíveis, exaurindo-as tanto de pessoas quanto de poder. Hoje, enquanto as divisões funcionais continuam a existir, cada vez mais equipes de projeto, forças-tarefas e estruturas organizacionais similares surgem em seu meio para em seguida desaparecer. E as pessoas […]. Elas costumam manter sua 'base' funcional, mas delas se desligam repetidas vezes

para prestar serviços como membros de equipes temporárias (TOFLER, 1970, p. 117).

Por ser uma estrutura capaz de incentivar a inovação sofisticada sem a rigidez das formas burocráticas, a adhocracia adequa-se bem a situações de flexibilidade e inovação, facilitando as interações entre os agentes organizacionais para resolução de problemas complexos sem padronização ou supervisão direta. Por outro lado, mostra-se ineficiente na resolução de problemas cotidianos, mais adequados aos procedimentos padronizados e previsíveis, contemplados na estrutura burocrática. Mintzberg (1995) identifica duas modalidades de adhocracia: a administrativa e a operacional.

No caso da adhocracia administrativa, os projetos são desenvolvidos com o propósito de modificar a si mesma, existindo uma separação entre a equipe de apoio e o núcleo operacional, que pode ser excluído do processo inovativo e continuar sendo gerenciado pelos mecanismos da burocracia mecanizada. Neste modelo, “o componente administrativo da

adhocracia aparece como um aglomerado orgânico de gerentes de linha e peritos de

assessoria [...] trabalhando juntos em uma contínua mudança de relacionamentos e projetos determinados [...]” (MINTZBERG, 1995, 258).

Na adhocracia operacional, as equipes multidisciplinares voltam-se para a resolução de problemas relacionados às demandas dos clientes, o que requer grande participação do núcleo operacional. Nessa estrutura, o trabalho administrativo e operacional convergem e a assessoria de apoio se integra às equipes de projeto ao lado dos especialistas. Os especialistas envolvem-se em uma dupla estrutura, marcada pelo convívio da burocracia profissional com a

adhocracia operacional.

[…] para cada adhocracia operacional há uma burocracia profissional correspondente, a qual faz trabalho similar mas com orientação mais restrita. Enfrentando um problema do cliente, a adhocracia operacional engaja-se em um esforço criativo para encontrar nova solução, enquanto a burocracia profissional o rotula dentro de uma contingência conhecida, para qual pode aplicar um programa padronizado. A primeira se engaja no pensamento divergente mirando a inovação, e a segunda no pensamento divergente mirando a perfeição. [...] pelo motivo de que a adhocracia operacional busca inovar, seus especialistas devem interagir informalmente pelo ajustamento mútuo dentro das equipes de projeto estruturadas organicamente. Já a burocracia profissional, em razão de padronizar seus serviços, estrutura-se como sendo uma burocracia, na qual cada especialista pode operar só em sua própria função e trabalha automaticamente coordenado com os outros por seus conhecimentos e habilidades padronizados (MINTZBERG, 1995, p. 254).

A aplicação dessa estrutura na universidade brasileira pode ser visualizada na área de pesquisa, que atualmente funciona principalmente por meio de projetos. Nas universidades públicas, a pesquisa é financiada principalmente por entidades como o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) ou pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) dentre outras instituições públicas e privadas, dá-se pela forma de projetos, sejam bolsas de iniciação científica até pesquisas na fronteira do conhecimento. O estimulo à formação e consolidação de grupos de pesquisa, em detrimento do pesquisador individual, requer uma estrutura onde os profissionais possam trabalhar de forma produtiva. Como são profissionais com grande especialização em suas áreas de conhecimento e não possuem subordinação hierárquica aos demais membros da equipe, faz-se necessário um mecanismo que possibilite a comunicação horizontal, o que é possibilitado pelo ajuste mútuo.

Nesta estrutura, a crescente utilização de especialistas solapa a base tradicional das organizações estruturadas com base na hierarquia. Conforme a automação assimile as tarefas rotineiras, torna-se necessário utilizar especialistas cada vez mais qualificados para gerir situações inovadoras que requeiram a integração de profissionais flexíveis pertencentes a diferentes áreas de formação e que estarão lotados em diferentes departamentos da organização. Estes especialistas, que antes podiam estar abrigados na tecnoestrutura e auxiliavam os executivos na coordenação por padronização, passam a desempenhar funções relacionadas às áreas fins da organização, porém não se sujeitando ao comando hierárquico como os operários do núcleo operacional menos qualificados faziam.

Relacionando a burocracia automatizada com a adhocracia, Oliveira (2007) identifica que o uso da tecnologia da informação neste tipo de estrutura provoca pouca mudança, aparecendo de forma mais instrumental e periférica. A natureza orgânica dessa estrutura não se altera com a automação. Embora a tecnologia da informação tenha grande utilidade na integração e gerenciamento dos projetos, seria mais uma ferramenta à disposição do gestor. Mesmo no caso dos sistemas informatizados de gerenciamento de projetos, embora permitam o planejamento e o acoplamento em etapas do projeto, não automatizam as operações como na burocracia maquinal, pois lida com baixo volume e um processo de trabalho mutante. As modificações ocorrem em atividades mais periféricas, muitas vezes passíveis de terceirização.

[…] Como conseqüência dessas modificações apenas periféricas, verifica-se que, para essas empresas, permanecem, ainda, a grande importância dos

setores de projeto e desenvolvimento, grande descentralização, baixa formalização e padronização na produção e uma coordenação baseada, principalmente, no ajustamento mútuo e em habilidades (OLIVEIRA, 2007, p. 187).

A adhocracia adequar-se-ia a ambientes que fossem tanto dinâmicos quanto complexos. Um ambiente dinâmico requer uma estrutura orgânica e descentralizada, características da adhocracia. Outra característica que favorece essa configuração é o fato da inovação ser um processo complexo e desenvolver-se num ambiente dinâmico, o que a torna de difícil compreensão e os resultados do trabalho são imprevisíveis. No caso das instituições que trabalham com pesquisa, ou mesmo as universidades, precisariam recorrer a esta estrutura quando se engajassem numa pesquisa inovadora (MINTZBERG, 1995).

Organizações inovadoras utilizando a equipe de projetos como base única de agrupamento ainda é restrita a setores específicos, relacionados à área de serviços ou a setores característicos da sociedade informacional. Porém, as estruturas adhocráticas vêm sendo comumente utilizadas nas organizações tradicionais, de forma a conferir-lhe flexibilidade e capacidade de inovação necessárias à sobrevivência em ambientes complexos e sujeitos a grande variabilidade (turbulentos). Neste caso, mescla-se características das diferentes configurações organizacionais, formando uma estrutura matricial, com duas ou mais bases de agrupamento, ou o fenômeno denominado hibridismo, onde uma organização termina por incorporar características de outros modelos para compensar fragilidades em sua estrutura.

Na estrutura universitária, a integração entre ensino, pesquisa e extensão envolve, na maioria das vezes, diversos órgãos de apoio às atividades centrais da universidade. Estas interações exigem a formação de equipes de projetos com profissionais especializados para desenvolver ações inovadoras relacionadas aos objetivos organizacionais. Com as mudanças recentes na legislação brasileira do ensino, incorporou-se aos projetos político-pedagógicos dos cursos, espaços para participação discente em sua própria formação, como é o caso das atividades complementares, exigindo a modificação das estruturas de ensino-aprendizagem para comportar os novos processos pedagógicos. Assim, é importante desenvolver formas organizacionais que permitam e estimulem ações inovadoras, o que exige a qualificação de profissionais que, mesmo lotados em estruturas funcionais, desenvolvam competências que permitam participar de equipes de projetos multifuncionais, dotando as organizações de mecanismos de inovação. Esta configuração pode ser obtida com a adoção de estruturas

matriciais, que já podem ser observadas nas estruturas universitárias, mesmo que de forma não institucionalizada, através de suas várias comissões.

É inequívoca a associação da estrutura adhocrática ao processo de horizontalização das estruturas organizacionais, dotando-as de mecanismos de ação mais flexíveis e inovativos, dado a natureza fluida, passageira e peculiar dos projetos. No caso das Universidades, verifica-se a utilização do projeto na pesquisa e na extensão, porém, cada vez mais se coloca junto ao ensino por meio da flexibilização dos currículos. Se, por um lado, ainda reste espaço para a continuidade do exercício da burocracia profissional por parte do corpo docente, devido as questões teóricas que permeiam os cursos, cada vez mais o componente complementar da formação poderá ser desenvolvido mediante ações diferenciadas e de duração determinada, como no caso dos projetos de iniciação científica, de extensão, de simulações ou que contextualizem a formação perante acontecimentos contemporâneos aos discentes daquele período determinado.

Outra ressalva que se faz quanto às equipes ad hoc nas universidades, refere-se à sua composição. Enquanto a literatura identifica nas equipes multidisciplinares o padrão para contrapor-se à rigidez funcional, nas universidades identifica-se muito a formação de redes de pesquisadores da mesma área de conhecimento, verificando-se com mais frequência a formação de equipes multi-institucionais.