M.K Borsasının Gelişmişlik Düzeyini Gösteren Kriterler

A burocracia profissional caracteriza-se por ter a padronização de habilidades como principal mecanismo de coordenação e por ter no núcleo operacional a principal fonte de pressão sobre as decisões da organização. Ao construir sua estrutura, considera os seguintes parâmetros: qualificação profissional, obtida geralmente por treinamento em instituições externas; especialização do trabalho horizontal e descentralização seletiva, tanto no sentido horizontal, quanto vertical (MINTZBERG, 1995).

A burocracia profissional diferencia-se da burocracia mecanizada por uma série de fatores, como é o fato de seu processo de seleção já contemplar uma formação completa, fortemente influenciada pelas associações profissionais e instituições formadoras, como as universidades. Na burocracia mecanizada, o trabalho é delineado pela tecnoestrutura e o nível intermediário se impõe ao núcleo operacional, cujo treinamento para o trabalho é muitas

vezes obtido internamente. Enquanto a autoridade da burocracia mecanizada é de natureza hierárquica, na estrutura profissional ela é de natureza profissional (MINTZBERG, 1995).

Considerando-se o papel desempenhado pelo conhecimento, a crescente qualificação do profissional burocrático faz com que os atores organizacionais busquem a compreensão das normas que regem a organização, seja pela interação com os demais atores sociais ou nos documentos, o que, somado à qualificação do profissional, constitui-se em meio para se obter poder, pois “administração burocrática significa: dominação e virtude do conhecimento, este é seu caráter fundamental especificamente racional” (WEBER.1999, p. 147).

Devido à complexidade do trabalho, bem como a qualificação do profissional exigido para desempenhá-lo, a estrutura profissional reduz o poder da tecnocracia em definir padrões do trabalho. “O processo do trabalho complexo não pode ser formalizado por normas e regulamento, e os vagos resultados não podem ser padronizados pelos sistemas de planejamento e controle [..].” (MINTZBERG, 1995, p. 210).

Neste tipo de organização, o mecanismo de coordenação permite tanto a padronização (de habilidade, não de tarefas ou resultados) quanto a descentralização. Devido à autonomia que os especialistas adquirem sobre seu próprio trabalho, o núcleo operacional tem grande relevância, agindo independentemente de seus colegas e mais próximo dos clientes. Outra parte que tem grande relevância é a estrutura de apoio, mas numa perspectiva de suporte ao núcleo operacional. A burocracia profissional caracteriza-se por ser uma estrutura muito democrática, mas apenas para o núcleo operacional, sendo que a assessoria de apoio continua subordinada à autoridade hierárquica (MINTZBERG, 1995). No caso das universidades, ter- se-ia o corpo docente agindo enquanto burocracia profissional e o corpo técnico administrativo compondo a assessoria de apoio.

A assessoria de apoio tem a função de auxiliar o trabalho dos profissionais do núcleo operacional, porém sem o poder desse último, formando uma espécie de estrutura paralela caracterizada pela centralização e padronização de atividades.

Além de controlar o próprio trabalho, os profissionais do núcleo operacional buscam influenciar as decisões administrativas que os afetam. Para tanto, precisam “[...] controlar a linha intermediária da organização, o que os profissionais fazem com o fim de assegurar que ela seja assessorada por ‘seus próprios pares’. Uma parte do trabalho administrativo é executado pelos próprios profissionais operadores [...]” (MINTZBERG, 1995, p. 197).

As próprias decisões estratégicas sofrem influência desses profissionais, como é o caso específico das universidades, que ao utilizarem o sistema colegiado para tomarem as decisões que atingem toda a instituição, terminam assumindo uma parcela de poder que em outros tipos de organização caberiam à alta cúpula, a qual adotaria a função de representar a organização perante o ambiente (OLIVEIRA, 2007). Ou seja, desempenhariam o seu papel mais na fronteira da organização do que nos assuntos internos. A autonomia desses profissionais também é identificada em sua resistência à automação do trabalho pela tecnologia da informação, a qual ocupa uma função de auxiliar o trabalho.

[…] em organizações com esse tipo de estrutura [burocracia profissional], o poder reservado aos profissionais qualificados é grande, e tudo que possa ser visto como ameaça a esse poder pode ser objeto de resistência por parte deles, incluindo a automação. […] esses profissionais podem ser arredios à tecnologia, pois ela pode trazer racionalização de suas habilidades e divisão do trabalho, retirando-lhes a autonomia e atrapalhando seu relacionamento com os clientes […] (OLIVEIRA, 2007, p. 180).

No caso da assessoria de apoio, torna-se possível a automatização por suas características, como ressalta Oliveira (2007, p. 178).

[…] esse tipo de organização apresenta, também, uma certa quantidade de atividades relacionadas com o trabalho burocrático e mecanizado. São tarefas, na maioria das vezes, rotineiras e padronizadas e realizadas por trabalhadores que dão apoio aos profissionais qualificados, como no caso das secretarias acadêmicas nas universidades. [...] essas atividades sofrem, agora, automação, diminuição de mão-de-obra, e aparece o trabalho de monitoramento e intervenção. As tarefas tradicionais podem, inclusive, ser realizadas pelos próprios profissionais qualificados, quando da execução de algumas atividades secundárias. Um professor, por exemplo, ao preencher eletronicamente um diário de classe, interfere em atividades anteriormente dedicadas a setores internos, alterando e, até, reduzindo as atividades nas secretarias acadêmicas […].

As secretarias, antes responsáveis por realizar atividades como matrícula, expedição de históricos e declarações, passam apenas a monitorarem o processo e intervir em situações específicas. Além dos docentes, tem-se a presença dos próprios alunos executando tarefas como as acima demonstradas. Além da integração das áreas típicas de apoio, como as secretarias, tem-se também uma grande possibilidade de automação nas áreas administrativas da administração superior, como serviços financeiros, compras e gestão de materiais, etc. Se por um lado reduz o número de trabalhadores, a automação também pode favorecer o

surgimento na assessoria de apoio de “trabalhadores mais qualificados, multifuncionais e coordenados por valores. Para o caso dos profissionais qualificados no núcleo operacional, […] pequenas alterações surgem no seu trabalho, que continua sendo coordenado, basicamente, pela padronização de habilidades” (OLIVEIRA, 2007, p. 179).

Por ocorrer normalmente em situações nas quais o núcleo operacional é dominado por trabalhadores com habilidades profissionais difíceis de aprender, a burocracia profissional tem um ambiente caracterizado pela complexidade, porém estável, requerendo a utilização de procedimentos que só podem ser adquiridos por programas de formação de longa duração e ainda ser estável o suficiente para permitir a padronização dessas habilidades (MINTZBERG, 1995). Uma vez que parte da doutrinação desses profissionais foi adquirida antes de seu ingresso na instituição, torna-se complicado modificar aspectos de seu trabalho que colidam tanto com o poder que adquirem quanto confrontem com os valores de sua área profissional.

Considerando-se as organizações profissionais como burocráticas, tem-se de analisar o desempenho desses profissionais nas funções organizacionais, como o faz o próprio Weber (1999), pois, em princípio, o tipo ideal burocrático não se enquadraria na percepção que Mintzberg (1984) apresenta para este tipo de profissional, cuja autonomia descaracterizaria o sistema hierárquico estrito identificado no tipo ideal. Dessa forma, a autonomia do profissional do núcleo operacional pode ser considerada uma disfunção do modelo, uma vez que parte do poder decisório que obtém deveria localizar-se naturalmente na linha hierárquica. Por outro lado, estes profissionais atendem a um dos principais requisitos burocráticos, que é o formalismo, sendo o segundo “espírito” da norma destacado por Max Weber, e refere- se à ação que os funcionários empreendem buscando “uma execução materialmente utilitária de suas tarefas administrativas. […] Esse utilitarismo costuma manifestar-se nas tendências a exigir os correspondentes regulamentos [...]” (WEBER, 1999, p. 147).

Mintzberg (1984) alerta que em muitas burocracias profissionais, a proliferação de regras chega a ser maior do que na burocracia maquinal, pois no lugar de um corpo de analistas de normalização, têm-se os próprios operários tentando padronizar (legalizar) a forma como é realizado o trabalho pelo qual são responsáveis. Considerando-se que a regra escrita obriga tanto superiores como subordinados, a autoridade é inata à função e, em grande parte, baseada no conhecimento. Dessa forma, analisando-se a tese weberiana da organização burocrática (WEBER, 1974; 1999) com a compreensão de que se trata de um estudo descritivo e que o tipo ideal é uma abstração teórica, pode-se deduzir que a utilização de

mecanismos diferentes de supervisão (subordinação) direta do trabalho não descaracterizaria a organização como burocrática.

Portanto, dado que a regra visa à consecução dos objetivos organizacionais ao mesmo tempo em que é vista como útil aos interesses individuais tem de ser seguida por todos. A existência de funcionários com as qualificações e conhecimentos sobre seu trabalho lhes permite obter autonomia sobre eventuais ordens de seus superiores, não necessariamente representando quebra da ordem burocrática, embora possa sê-lo da ordem hierárquica, uma vez que, consciente das funções de seu cargo e das normas que disciplinam a consecução dos objetivos organizacionais, tal profissional pode, em determinadas circunstâncias, agir contra desvios na própria linha hierárquica, o que ocorreria quando os superiores deixam de visar os objetivos organizacionais em prol de interesses próprios.

Por ser uma estrutura que requer estabilidade tem pouca propensão para inovar. Qualquer processo de mudança ocorre lentamente e sempre requer mudanças nos profissionais. Normalmente serão requeridas mudanças nas escolas onde esses profissionais são formados, para que desenvolvam novas habilidades que juntamente com eles serão incorporadas à organização (MINTZBERG, 1995).

O conceito de organização profissional, enquanto desenvolvimento de uma estrutura dual na universidade, coincide com estudos como o de Machado-da-Silva (1991), que expõe dois modelos que orientam as organizações modernas e, mais especificamente, as universidades: o modelo burocrático e o modelo político.

[…] de um lado, o modelo burocrático permite que se visualize o arcabouço estrutural como consistindo na dimensão formal que inclui normas e regulamentos, definição da divisão de trabalho quer horizontal (departamentalização) quer vertical (hierarquia de autoridade), e os cargos com as respectivas funções; de outro lado, o modelo político possibilita que se observe os padrões de intenção entre os indivíduos e/ou grupos de interesses com os padrões formais como departamentos, divisões, etc. Em outras palavras, a partir da concepção de organização em termos de modelos burocrático e político é possível definir-se a estrutura organizacional como consistindo na dinâmica das relações entre arcabouço estrutural e padrões de interação [...] (MACHADO-DA-SILVA, 1991, p. 81).

Neste tipo de estrutura, normalmente associada às universidades, interessa como ponto de análise a sua reação às mudanças na estrutura da universidade pela inserção de instrumentos de coordenação do trabalho baseados nos resultados, como os incorporados pelo

Reuni e as considerações de Oliveira (2007) sobre as reações desse tipo de organização ao processo de automação em relação à implementação do ensino a distância. A seguir, aborda- se outro tipo de estrutura, que promete dotar de flexibilidade e inovação as organizações.