Yönetsel Faktörler

Örgütlerin yönetim tarzları ve çalışma biçimleri yöneticilerin tercih ettiği idari değerler nedeniyle etkilenebilir (Turan vd., 2005). Yöneticiler hangi örgütte olursa olsun örnek teşkil etmektedirler. Yöneticiler örgüt ve içindeki insanlar için değerlere karar verirler, ruhu yaratır ve ortamı belirlerler. Başka bir ifade ile yöneticiler ya önderlik ederler ya da yanlış yönlendirirler. Yöneticilerin önderlik etme ya da yanlış yönlendirmeden başka seçenekleri yoktur (Drucker, 2014, s.42). Yöneticiler örgütte kararları ve politikaları belirlediklerinden, sessizleşmede kilit rol oynamaktadırlar. Örgütte sessizliğin sebeplerini ortadan kaldıracak bir mekanizma oluşturmak, çalışanların açıkça konuşabilmeleri için zorunlu olan yöneticiye güven duygusunu kazandırabilmek onların çabasına bağlıdır (Çakıcı, 2008a). Çalışanların sessiz kalarak yöneticilerine verdikleri mesaj, çalışanların iş çıktılarını, tutum ve davranışlarını etkileyebilecek önemli bir potansiyele sahiptir (Özdemir ve Uğur, 2013). Turan vd., (2005)'e göre; özellikle eğitim kurumlarının asıl amacının, toplumun devamlılığını sağlayacak kültür ve değerlerin aktarılması olarak düşünüldüğünde, eğitim kurumlarındaki yöneticilerin benimsedikleri idari ve kültürel değerler, ayrı bir önem taşımaktadır. Bu noktada örgütlerde sergilenen liderlik stilleri örgütsel sessizlik üzerinde etkili olmaktadır (Erdoğan, 2011).

Çalışanların konuştukları taktirde olumsuz biri olarak görülme ve damgalanma korkusu yaşamaları ve bunun sonucunda da ilişkilerinin zarar görmesinden kaygılanması sessiz kalma nedenleri arasında öne çıkan temel unsurlardan biridir (Taşkıran, 2011, s. 88). Bu anlamda çalışanlar, yöneticilerinin eylemlerini, kısıtlı ve saptırılmış bilgilere dayanarak anlamlandırmaktadırlar. Bu bilginin çoğu, ikinci eldir; çünkü insanlar, tehlikeli davranış türlerini kendileri bulmak yerine, ikinci elden öğrenmeyi tercih etmektedirler. Örneğin, örgüt içerisindeki sorunlar hakkında konuşmanın riskli olduğunu iş arkadaşlarından öğrenmek, doğrudan sistemi test etmekten ve sorun yaratan damgasını yeme ihtimalinden çok daha kolay ve güvenlidir (Morrison ve Milliken, 2000).

Organizasyonların üst düzey yöneticileri, örgütün gelecekteki etkililiği açısından, işlerin nasıl yürüyüp yürümediği konusunda her şeyi bilmek istemelerine rağmen, farklı insani sebeplerden ötürü, bu tip bilgilere eriştiklerinde gereken ilgiyi gösteremeyebilirler. Onların bu davranışları ise, söz konusu bilgilerin iletimini riskli hale getirebilmektedir. Örgüt

49

açısından bakıldığında, bu tip insani eğilimler, son derece ciddi bozulmalara yol açabilmektedir (Milliken ve Morrison, 2003).

Örgütsel sessizlik kökenlerini iki önemli faktörden almaktadır. Bunlar; yöneticilerin olumsuz geri bildirim alma korkusu ve yöneticilerin çoğunlukla sahip oldukları üstü örtülü inançlar setidir. Bir örgüt içerisindeki sessizlik ikliminin ortaya çıkışındaki en önemli etkenlerden bir tanesi, tepe yöneticilerinin, özellikle alt kademede çalışanlardan olumsuz geribildirim alma korkularıdır (Morrison ve Milliken, 2000). İnsanlar, olumsuz geribildirimleri genellikle bir tehdit olarak algılamakta ve ellerinden geldiğince, bunlardan kaçmaya çalışmaktadırlar. Ayrıca, yöneticiler olumsuz geribildirim aldıklarında, iletilen mesajı çoğunlukla görmezden gelmeye çalışmakta, gerçek dışı diyerek gereken önemi vermemekte ve hatta, söz konusu mesajın kaynağının güvenilirliğine saldırabilmektedir. Benzer şekilde yöneticiler, savunmasız ve yetersiz oldukları durumlarda da astlarından kendilerinin zayıflığını ve hatalarını işaret eden bilgiler almak istememektedirler. Dolayısıyla da, kötü haberlere ve olumsuz geribildirimlere gösterilen direnç, örgütsel yapı içerisine işleyebilmekte ve bunun sonucunda da, bilginin aşağıdan yukarıya iletişimi engellenmektedir (Ehtiyar ve Yanardağ, 2008). Örgütsel sessizliğin kökenlerinde yatan diğer bir önemli etken de, yöneticilerin, çalışanlar ve yönetimin doğasına ilişkin olarak genellikle örtülü bir şekilde sahip oldukları inançlar setidir. Bu inançlardan birisi, çalışanların, kendi çıkarlarını düşündükleri ve güvenilmez olduklarıdır (Morrison ve Milliken, 2000). Bunun nedeni yöneticilerin insanı "ekonomik insan" (homo economicus) olarak görmeleridir (Duyar, 2012, s. 68). Bu McGregor'un X kuramında ifade ettiği çalışanların bencil olduğu, kendi arzu ve amaçlarını, örgüt amaçlarına tercih ettiği varsayımı (Eren, 1989, s. 29) ile uyuşmaktadır. Bu pratikler ve davranışlar, yalnızca yukarı yönlü bilgi akışına ket vurmakla kalmayıp, aynı zamanda, kendi kendini tatmin eden bir kehanet de yaratmaktadır (Ehtiyar ve Yanardağ, 2008). Bir örgütteki tepe yöneticileri, çalışanların kendi çıkarlarını düşünen ve güvenilmez bireyler olduklarını düşündüklerinde, aleni veya zımni bir biçimde yukarı yönlü iletişimi engelleme eğilimine girebilmektedirler (Morrison ve Milliken, 2000). Kendi bakış açılarını ifade edemeyen ve karar alma sürecinden dışlanan çalışanlar da, örgüt işlerine daha az katılarak ve örgüte daha az güvenerek yanıt vermektedirler. Yöneticilerin karamsar inançları, aslında ironik de olsa, bir ölçüde gerçekleşmiş olmaktadır (Ehtiyar ve Yanardağ, 2008). Örgütsel sessizliğin oluşmasına katkı yapan ancak açıkça dillendirilmeyen ikinci inanış ise, yöneticilerin, örgütsel konularda genellikle en iyisini bildiği yönündeki algıdır. Bu inanış, çalışanlara

50

olan ekonomik bakış açısıyla ilgilidir. Eğer çalışanlar, kendi çıkarlarını düşünen ve isteksiz hareket eden kişilerse, örgüt için de en iyisinin ne olduğunu büyük olasılıkla bilemeyeceklerdir. Sessizlik ikliminin oluşmasına katkı sağlayan üçüncü örtülü inanış yöneticilerin; birlik olmanın, uzlaşının ve hemfikirliliğin, örgütsel sağlığın bir işareti olduğu, anlaşmazlıkların, aykırılıkların ise kaçınılması gereken kötü durumlar olduğuna ilişkin algılarıdır (Morrison ve Milliken, 2000). Yöneticiler örgütteki huzuru yenilik ve farklılıklar bozduğuna inandığından, farklılıkların giderilmesi gerektiğini düşünmektedirler (Duyar, 2012, s. 68).

İşte bu gibi durumlar, örgüt içerisinde, sessizlik olgusunun yayılmasını da beraberinde getirmektedir (Ehtiyar ve Yanardağ, 2008). Yöneticilerin sahip oldukları bu örtük inançların sonucunda çalışanlar sessizliğe bürünmekte, bu sessizlik hareketi kolektif düzeyde gerçekleşerek örgütsel sessizliğe neden olmaktadır (Karacaoğlu ve Cingöz, 2008, s. 161). Sessizliği besleyen inanışlar, her örgütte çok yaygın olmasa da, pek çok araştırmacının bu konuda yapmış olduğu çalışma, çoğu organizasyonda, bir şekilde var olduğunu ortaya koymaktadır. Sessizliği güçlendiren inanışlar, örgüt içerisindeki yönetici kadroların zaman içerisinde sabitleşmesiyle daha da olgunlaşabilecektir. Tepe yöneticileri, ne kadar uzun süre birlikte çalışırlarsa, derinden paylaşılan ortak varsayımların miktarı ve gücü de o kadar artacak ve bu varsayımların sorgulanma ihtimali o denli azalacaktır (Ehtiyar ve Yanardağ, 2008).