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A seguir, apresentar-se-á um quadro resumo com as características da inovação nas CoPs. O modelo tem 6 categorias: processo, facilidades, dificuldades, benefícios, escala, sistematização e externalização.

Aspecto / CoP Métodos ágeis _projetos Java Microsoft Testadores Requisitos Processo _{Informal. Inexistente. Limitado.} Informal. Informal. Inexistente.

Facilidades Pessoas

especializadas. Ligação com entidade externa.

Desenvolvedores de diferentes segmentos de negócios.

CoP dissemina novas tecnologias. Ambiente e infraestrutura, canais de comunicação. Experiência dos participantes. Dificuldades Preconceito dos desenvolvedores contra os métodos ágeis. Padrões de sistemas e processos. Pouca participação do time estendido. Acomodação, não mensuração de benefícios. Pessoas de segmentos diferentes, nem todos especialistas participam. Falta disponibilidade de tempo, falta suporte gerencial, pouca participação na CoP. Diferença de horário e cultura, falta de preocupação com métricas e a falta de suporte da gerência. Benefícios Auxilio na implementação e adaptação dos métodos ágeis (não quantificável).

Sem mensuração. Ganho de produtividade (não quantificável).

Sem mensuração. Sem mensuração. Não identificados.

Escala _{Individual. Não identificada. Individual.} Individual. Individual. Não identificada.

Sistematização _{Inexistente. Inexistente. Inexistente.} Inexistente. Inexistente. Inexistente.

Externalização _{Inexistente. Inexistente. Inexistente.} Inexistente. Inexistente. Inexistente. Quadro 53 – Comparativo entre as CoPs – Inovação

Não foi possível encontrar um processo formal de inovação em nenhuma das CoPs, assim como descrito pela literatura (KLINE; ROSENBERG, 1986; VAN DE VEN, 1986; OECD, 2005). As interações das CoPs são predominantemente informais, o que também pode ser identificado no processo de inovação. Na CoP de gerenciamento de projetos, não foi possível identificar nenhum tipo de processo, visto que a CoP tem uma ênfase muito grande em treinamento e disseminação do conhecimento já no domínio da CoP. Na CoP de requisitos, por haver uma única atividade, com pouca interação direta, também não foi possível identificar nenhum processo de inovação. Portanto, o processo iterativo de evolução do domínio de conhecimento também não foi identificado nessas CoPs (JUSTESEN, 2004). Nas CoPs de métodos ágeis, Microsoft e testadores, é possível identificar um processo informal, com o surgimento de novas ideias, assim como esperado na literatura (BROWN; DUGUID, 2001a; SWAN; SCARBROUGH; ROBERTSON, 2002; WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002; FONTAINE; MILLEN, 2004; HILDRETH; KIMBLE, 2004; DAVIS; SUBRAHMANIAN; WESTEMBERG, 2005; CORSO; MARTINI; BALOCCO, 2008; DU PLESSIS, 2008), apesar de não ser possível verificar os benefícios da aplicação dessas ideias. Na CoP de Java, também é possível identificar a criação de novas ideias, e embora não haja evidências formais de que existam benefícios, os entrevistados acreditam que existe um ganho de produtividade nas atividades, estando presente o conhecimento de um processo para melhorias. A natureza informal das atividades da CoP aliada à falta de métricas, seja por parte da empresa ou por parte das CoPs, contribui para não ser possível confirmar que as CoPs inovam.

Segundo o Gestor 1, a empresa possui ferramentas para apoiar a inovação. Ele afirmou que existe um site na intranet da empresa em que pessoas podem publicar suas ideias e votarem nas ideias das outras pessoas. De acordo com o Gestor 2, os funcionários da empresa estão muito mais focados na execução do que na inovação, sendo que boa parte das inovações geradas pela empresa surgem da necessidade da resolução de problemas. O Gestor 2 também disse que a definição dos processos da empresa é de alto nível e que existe a possibilidade de se mudar processos da empresa. O Gestor 3 afirmou que a empresa está começando a dar mais foco à inovação e que as CoPs, assim como a GC, têm papel fundamental para suportar esse objetivo. O Especialista 1 afirmou que o processo de inovação existente hoje é muito informal e não permite verificar com certeza se as ideias implementadas são melhores do que as anteriores. Tanto as CoPs como os gestores e o especialista têm a mesma visão de que o

processo é informal e predominantemente reativo, o que explica a dificuldade de identificar um processo de inovação.

Tanto na CoP de métodos ágeis como na CoP de requisitos, existem pessoas com domínio do conhecimento, com potencial de criação de um novo regime de competência que poderia levar para uma prática inovadora (JUSTESEN, 2004). Esse potencial não é atingido talvez pela falta de participação das pessoas, ou pela falta de confiança entre os membros da CoP ou ainda pelo preconceito contra a mudança das práticas existentes. Nas outras CoPs, as evidências apontam para um predomínio da prática do aprendizado, em que a CoP trabalha em um regime de competência definido (JUSTESEN, 2004). Essas CoPs podem estar em um estágio inicial de domínio do conhecimento, no qual o conhecimento está sendo equalizado entre os membros. Esse processo é necessário para que a CoP adquira maturidade nesse domínio e para que possa, então, passar ao desenvolvimento de novos domínios do conhecimento. Nas CoPs de Microsoft, Java, testadores e gerenciamento de projetos, existe também pouca participação e interação entre os membros, o que dificulta o aparecimento de novas ideias, sua implantação e a mensuração de seus benefícios. A falta de suporte gerencial também foi identificada como um fator que prejudica o processo de inovação, havendo uma percepção de que os gerentes não apoiam as ideias dos funcionários.

O Gestor 1 afirmou que a principal dificuldade para a inovação na empresa é a cultura. As pessoas têm medo de falhar e se expor, porque o ambiente é competitivo e portanto não têm atitude. O Gestor 1 relatou que as pessoas desistem rápido demais de desenvolverem suas ideias, detendo-se diante do primeiro obstáculo. O Gestor 2 disse que muitas ideias morrem no processo, não sendo implementadas. Para ele, um dos maiores “matadores” de ideias seria a autocensura. O Gestor 2 também afirmou que depois de vencer o que considera a inércia pessoal, é necessário vencer a inércia da companhia, o que também é muito difícil. De acordo com o Especialista, uma grande deficiência na implementação de novas ideias é não conseguir estimar o retorno do investimento daquela nova ideia. Pode-se notar uma diferença de percepção entre os membros das CoPs, que acreditam que não exista suporte gerencial, e a percepção dos gestores, de que as pessoas não desenvolvem as suas ideias e de que por isso existe pouca inovação. Isso pode ser explicado pelo fato da empresa ter um foco maior em execução de atividades do que em tentar melhorar as práticas existentes, talvez por não conseguir quantificar o ganho dessas melhorias.

A natureza informal das interações das CoPs também contribui para a ausência de métricas que poderiam auxiliar a CoP a provar o seu valor agregado para a gerência e para os

outros membros. A ausência de métricas não permite que a CoP valide se as novas ideias implementadas são melhores ou piores que as anteriores, não sendo possível quantificar o seu ganho e afirmar que as CoPs contribuam para a inovação.

Segundo o Gestor 1, a empresa tem um processo de BPI bem definido, mas que é pouco utilizado. O Gestor 1 afirmou que esse processo permite medir benefícios de novas ideias. O Gestor 2 afirmou que existe um interesse da diretoria da empresa em colocar em prática análises de retorno de investimento para a mudança de processos da empresa, mas que isso ainda não está estruturado. As CoPs têm a oportunidade de utilizar processos definidos de BPI como ponto de partida para demonstrarem o valor de suas iniciativas, melhorando a valorização dos membros e da gerência. Para isso, as CoPs precisam também ter mais participação e contar com a disponibilidade de tempo dos participantes para conduzir esse processo de medir os benefícios.

Não é possível afirmar que aconteça inovação nas CoPs. Nas CoPs de requisitos e gerenciamento de projetos, não foram identificadas escalas possíveis para a inovação. No caso das CoPs de métodos ágeis, de Java, Microsoft e testadores, é possível afirmar que se a inovação acontece, ela acontece de maneira individual e não no nível de segmento de negócios ou de empresa. Uma possível explicação para isso é o fato das interações dos membros das CoPs acontecerem de maneira mais individual e reativa, visando à resolução de problemas e não à discussão proativa de melhorias.

De forma geral, as CoPs não interagem com comunidades, empresas ou pessoas externas com o objetivo de melhorar as práticas internas, de forma que não foi identificada inovação aberta (CHESBROUGH, 2003; 2004; 2007). Isso pode acontecer pelas CoPs tentarem proteger conhecimento interno, e aspectos relativos aos processos da empresa (LAURSEN; SALTER, 2006).

5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES

Este capítulo está dividido em três seções. Inicialmente apresentam-se os resultados obtidos para cada um dos objetivos desta pesquisa (seção 5.1). A seção seguinte trata das implicações acadêmicas e gerenciais dos resultados obtidos (seção 5.2). Ao final, são listadas algumas limitações desta pesquisa e levantadas sugestões para estudos futuros (seção 5.3).