Turizm

As Fundações Est at ais são colocadas como alt ernat ivas organizacionais para a área da Saúde. O obj et i- vo da criação dessas inst it uições é dar maior fl exibilidade organizacional e gerencial ao set or público, mediant e est rut uras organizacionais mais fl exíveis e maior aut onomia de decisão para os gest ores es- t at ais do set or saúde. A lógica da propost a e seus obj et ivos são os mesmos que presidiram a criação das organizações sociais f ederais no passado. As Fundações, da f orma propost a, t ornam-se mais fl exíveis e efi cient es, por meio da cont rat ação de f uncionários celet ist as, em vez de est at ut ários. Com isso, há maior f acilidade de cont rat ação e demissão de profi ssionais, permit indo melhor escolha e alocação de f uncionários. Há t ambém maior f acilidade de equiparação de salários com os de mercado, podendo cont rat ar e mant er f uncionários mais qualifi cados. A administ ração pública diret a, da qual a maioria dos hospit ais públicos f az part e, é considerada muit o rígida e engessada em t ermos de procediment os f ormais, difi cult ando a obt enção de melhores result ados.

A criação das novas Fundações permit e, t ambém, que novas parcerias públicas e público/ pri- vadas sej am est abelecidas, obt endo mais sinergia, melhorando consequent ement e os serviços sociais e cient ífi cos geridos pelo Est ado. Com a ut ilização da cont abilidade privada, pode-se conseguir maior f acilidade de capt ação de recursos fi nanceiros e mat eriais j unt o à sociedade. O obj et ivo fi nal com a criação dest as inst it uições é o de melhorar a efi ciência (melhor ut ilização dos recursos e gast o públi- co) e a efi cácia (result ados e perf ormance) da operacionalização das polít icas públicas e dos serviços sociais prest ados à sociedade. A idéia é dar maior aut onomia gerencial, inicialment e às universidades e hospit ais públicos.

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A experiência de gest ores públicos, prof essores e pesquisadores revela que uma maior aut onomia decisória e de ações das organizações est at ais é necessária, mas não su-

fi cient e. Maior aut onomia não signifi ca necessariament e maior efi ciência, efi cácia e ef et ividade na implant ação e operacionalização de polít icas públicas de saúde, por meio da est rut ura est at al. A melhoria do gast o público, o melhor arranj o dos recursos int ernos do set or público requer compet ências organizacionais e individuais, que preci- sam ser criadas e desenvolvidas pelas inst it uições. E est as devem est ar alinhadas com as est rat égias de prest ação de serviços adot adas pelas respect ivas inst it uições.

Aut onomia e mudança da fi gura j urídica, sozinhas, não signifi cam maior efi ci- ência das ações dest as organizações. Qualquer processo de mudança organizacional, ou desenvolviment o organizacional, que seria uma mudança organizacional planej ada, necessit a de alt erações nas seguint es variáveis: est rut ura, processo, t ecnologia, cul- t ura e comport ament o. O processo de mudança que alt era apenas um dos element os cit ados geralment e f racassa. Devem-se levar em cont a t odos os element os e buscar a sinergia ent re eles. Muit as Fundações criadas na década de 70 incluíram, nos seus quadros, f uncionários públicos não preparados para a mudança. Est es t rouxeram j unt o, a cult ura do f uncionalismo, com suas virt udes e def eit os.

Haveria t ambém, a necessidade (e difi culdade) de se alt erar os sist emas orça- ment ário fi nanceiro, de mat eriais, de serviços pat rimônio e de recursos humanos. Não adiant a alt erar a fi gura j urídica e a est rut ura sem modifi car os sist emas de apoio que f azem a organização f uncionar. Devemos at uar nos níveis inst it ucional, organizacional, dos processos e sist emas operacionais, em sua t ot alidade, para que realment e t enha- mos as mudanças desej adas.

Temos o exemplo de anos at rás, de uma empresa est at al aérea (que obedecia aos princípios de uma empresa privada, at uando num mercado alt ament e compet it ivo, seguindo o conceit o explicit ado no decret o lei nº 200 de 25 de f evereiro de 1967), que precisava pedir aut orização à administ ração diret a, a qual est ava subordinada para re-

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ARTIGO

alizar o t reinament o de seus f uncionários f ora do país. Sabe-se que est a é uma capaci- t ação muit o comum em ambient e de empresas int ernacionalizadas. A empresa pública acabava f uncionando como um depart ament o da administ ração diret a, dist orcendo a int enção do decret o-lei.

Poderia-se dar maior aut onomia às aut arquias e f undações j á exist ent es ligadas ao Est ado, por meio da descent ralização do poder decisório e/ ou das suas compet ên- cias (poder de decisão).

Complement ando o conceit o de aut onomia, o primeiro passo seria celebrar os cont rat os de gest ão j unt o às administ rações corporat ivas dest as f undações (públicas ou est at ais), com indicadores inst it ucionais acordados, de cumpriment o de obj et ivos e met as. Assim, deveriam ser criado o chamado mapa est rat égico de cont role de re- sult ados, que permit iria verifi car os result ados desej ados. Num segundo moment o, os profi ssionais da linha de f rent e na prest ação de serviços, ou sej a, o prof essor, o médico, o pesquisador, o policial, et c., at uariam dent ro dos padrões de desempenho exigidos, sem diminuir suas responsabilidades, obj et iva e compromisso social (account abil it y), obedecendo à ét ica profi ssional.

Os cont rat os de gest ão são f errament as necessárias e est rat égicas para me- lhorar os gast os públicos, a produção dos serviços e a produt ividade dos órgãos pú- blicos. Mas é, no ent ant o, uma f errament a que ainda precisa ser aperf eiçoada. Seu det alhament o e o envolviment o das unidades capilares da administ ração pública são f undament ais. A ut ilização de indicadores quant it at ivos e qualit at ivos de avaliação de desempenho inst it ucional e individual e a mont agem do mapa est rat égico, para veri-

fi car se as organizações est ão at ingindo a fi nalidade para as quais f oram criadas, são out ras f errament as a serem ut ilizadas.

É essencial nest e processo de cont rat ualização das ent idades públicas, ou sej a, dos gest ores públicos (dos mais variados níveis) ganhar em aut onomia de gest ão, em t roca de maior responsabilização e prest ação de cont as por meio de indicadores. Os indicadores devem ser de uma dimensão, diversidade e prof undidade; devem medir variáveis t angíveis (quant idade, amplit ude) e int angíveis (qualidade, f oco) dos serviços públicos. Lembramos que os recursos orçament ários dest inados às Fundações não apa- recem no orçament o da união de f orma det alhada ou não est arão suj eit os ao cont in- genciament o. Os recursos serão repassados às Fundações mediant e à prest ação de ser- viços e ao cumpriment o de met as (cont rat o de gest ão). É import ant e que a Fundação Est at al t enha conf ormidade no cumpriment o de normas regulament adoras, expresso nas leis do país, nos est at ut os sociais e regiment os int ernos (compl iance). Out ro pont o é a t ransparência das inf ormações (discl ousure), de alt a relevância, que impact am as at ividades da Fundação e que envolvam riscos, para evit ar, por exemplo, as f amosas caixas pret as.

A f ormação profi ssional do gest or público deve passar por est a visão balanceada dos indicadores de gest ão, ou sej a, dos indicadores de gast os; de ret orno social; de concret ização ef et iva das polít icas públicas; de aprendizado dos f uncionários; de cres- ciment o e f ort aleciment o inst it ucional; de at endiment o às necessidades e aspirações

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do cidadão, ent re out ros. A preparação da cult ura organizacional é um longo caminho a ser t rilhado, não só pelos f uncionários e servidores públicos, como t ambém pela sua elit e dirigent e. O respaldo da sociedade civil organizada e dos cidadãos é import ant íssi- mo. As quest ões de nat ureza polít ica t ambém const it uem uma variável import ant e nes- se processo de redesenho organizacional da est rut ura est at al, bem como a f ormação dos conselhos de represent ação e administ ração. As indicações por part e do governo t êm que ser regulament adas, impondo alguns crit érios t écnicos, de profi ssionais que t enham experiência e f ormação profi ssional no set or.

O decret o lei nº 200, de 25 de f evereiro de 1967, criou as Fundações como ent idades da administ ração indiret a, j unt o com as aut arquias e empresas de economia mist as e públicas. Port ant o, não se pode assumir que as Fundações Est at ais sej am inovações do direit o administ rat ivo. As Fundações são ent es de cooperação, com recur- sos dest inados a uma fi nalidade. Elas t êm aut onomia administ rat iva e fi nanceira, para a qual a Const it uição de 1988 e a própria administ ração pública impuseram limit es. Criou-se a fi gura da aut arquia especial, com mais aut onomia decisória, descent raliza- da, como uma variant e da aut arquia, que no direit o administ rat ivo, em sua origem, j á dispunha de aut onomia administ rat ivo-fi nanceira.

No direit o administ rat ivo brasileiro, a aut arquia é um prolongament o da ação do Est ado, da mão da administ ração pública diret a nas at ividades t ípicas de Est ado. Com a aut onomia administ rat iva, a criação dessas fi guras j urídicas, aut arquias e suas modalidades vêm t ornar mais complexa a gest ão da est rut ura est at al, piorando, assim, a gest ão e seus result ados.

As Fundações são ent es de cooperação em busca de uma fi nalidade que lhes dê f undament o. Há Fundações com recursos privados e Fundações const it uídas pelo set or público. Sua criação dependerá da f ont e de fi nanciament o e da f orma de cont role que o inst it uidor desej a dar. É necessária mais gest ão (produção, qualidade, inovação e direção) e o cumpriment o das leis j á exist ent es. Hist oricament e o Brasil t em uma longa t radição de ref ormas f rust radas. As Fundações Est at ais sempre f oram usadas para con- t rat ar pessoas para out ras inst it uições, criando uma prof unda dist orção, desviando-se de sua fi nalidade e prest ando-se a out ros fi ns.

As aut arquias, f undações e empresas do set or público est at al t êm que procurar alt ernat ivas de gest ão corporat iva que lhes dêem maior efi ciência, efi cácia e ef et ivi- dade gerenciais.

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Descent ralizar não é apenas t ransf erir compet ências de- cisórias. É t ambém desenvolver mecanismos de avalia- ção e cont role, ut ilizando indicadores que possibilit em af erir result ados, medindo a efi cácia e a ef et ividade das decisões, e conseqüent es ações t ransf eridas.

As organizações do set or público, secret arias, f undações, aut arquias, empresas públicas e organiza- ções sociais vão sendo const ruídas ao longo do t empo, incorporando novos at ores e seus int eresses t ornando mais complexa a gest ão pública. Há áreas de at uação que est ão sob o domínio do Est ado, como parques, j ar- dins, museus, bibliot ecas, que poderiam ser administ ra- dos pela sociedade civil. A capacidade de int ervenção das organizações da sociedade civil poderá t er maior efi - cácia para a realidade social. É necessário que a gest ão pública possua melhor perf ormance, mais f ort alecida no seu poder de regulament ação, at ravés das agências e ór- gãos est at ais.

As organizações públicas est at ais necessit am, no seu int erior, de fl exibilidade, criat ividade e capacidade de aprender mediant e às comunidades de prát icas. E ext er- nament e buscar um t ipo de at uação que as t orne part e de uma rede abert a e t ransparent e. Uma rede organiza- cional que exist a e sej a mant ida t endo em vist a os int e- resses colet ivos que orient em as prát icas das organiza- ções que a compõe. Essas unidades que compõem a rede das Fundações Est at ais est abelecem relações, organiza- cionais e sociais, para at ender obj et ivos defi nidos cole- t ivament e t endo em vist a o at endiment o da população.

A f ormação de rede ent re organizações est at ais, privadas e do t erceiro set or, como part e est rut ural de um modelo de desenvolviment o econômico e social, é f undament al na f ormulação e implant ação de polít icas públicas efi cazes e ef et ivas, numa perspect iva int er-se- t orial e int erdisciplinar.

CONCLUSÃO

As alt ernat ivas organizacionais est ão post as e devem ser usadas, pois são recursos int ernos à disposição dos ges- t ores, que com compet ência, vont ade polít ica e compromisso social t erão maior probabilidade de obt erem os result ados desej ados.

As quest ões discut idas nest e t ext o colocam alguns pont os polêmicos, sej a para o ent endiment o do que vem ocorrendo na gest ão das organizações públicas, sej a pela necessidade de buscar novos f ormat os j urídicos que t or- nem mais efi caz a gest ão das polít icas públicas. Acredit a-se que a mudança do f ormat o organizacional e de seu aparat o const it ua um dos f at ores capazes de alt erarem as prát icas exist ent es nas inst it uições est at ais gest oras das polít icas sociais, em part icular da saúde, t ornando-as mais efi cazes. O que se pode visualizar é que j á exist em organizações, no caso as f undações, com o f ormat o que se pret ende. O import ant e é f azer valer a concepção, o f ormat o j urídico que deu origem a essa inst it uição, est abelecendo crit érios de gest ão, de avaliação de result ados que t enham present es os int eresses colet ivos, e não criar out ro aparat o que pouco t raz de novo para a gest ão pública est at al.

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O Plano Estadual de Saúde e o