Trott‟un Sınıflandırması

Trott‟un inovasyon modelleri sınıflandırmasında farklı düĢünce ve tavsiyeleri olmaktadır. Trott inovasyon sınıflandırmasında; saldırgan/lider inovasyon stratejisi, savunmacı/takipçi inovasyon stratejisi, maliyet minimizasyonu/taklitçi inovasyon stratejisi ve pazar bölümlendirme/geleneksel inovasyon stratejisi konuları incelenecektir.

2.8.3.1. Saldırgan/Lider Ġnovasyon Stratejisi

Teknolojik yenilikler ve ürün pazarındaki geliĢmeler, müĢteri beklenti ve isteklerinde farklılıklara yol açıp iĢletmeleri pazarda rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için farklı stratejiler izlemeye sevk etmektedir. Pazarda yüksek gelir ve yüksek risk beklentisi ile yol izleyen iĢletmeler, saldırgan inovasyon strateji izlemektedir. Saldırgan inovasyon strateji uygulayan iĢletmeler, rakiplerinin faaliyetlerine etkili ve hızlı Ģekilde reaksiyon vermektedir. Saldırgan inovasyon stratejileri güçlü olan iĢletmeler, pazar payını geliĢtirebilir ve rakiplerinin faaliyet alanlarında baĢarılı Ģekilde hareket edebilir. Saldırgan stratejilerindeki güçlü tutum

216 _{Dinçer vd., a. g. e., s. 246.} 217

90

sayesinde rakiplerinin üstünlük kurduğu pazara girebilir ve bu pazarda karar verebilen pozisyona gelebilirler. ĠĢletmeler, saldırgan inovasyon stratejileri sayesinde kararlılıktan özveride bulunmada ve fiyat indirimleri gibi konumlarda cesurca davranıĢ sergileyebilirler. Saldırgan inovasyon stratejisi ayrıca; iĢletmeye üretim kapasitesi, kalite, ürün ve pazarlama alanlarında rakipleri ile kendi durumlarını karĢılaĢtırabilme ve hızlı Ģekilde hareket edebilme üstünlüğü sağlamaktadır218_. Saldırgan inovasyon stratejisini uygulayan iĢletmeler, pazara ilk girdikleri için alıcı ve pazarı iyi analiz etme imkânı yakalamaktadır.

ĠĢletmeler genellikle inovasyona yönelik çalıĢmalarda üstünlük kurma çabalarında bulunmaktadır. ĠĢletmeler, inovasyona yönelik yaptığı çalıĢmalarda sergileyeceği liderlik düzeylerini, lider inovasyon stratejileri ile ortaya koymaktadır. ĠĢletmelerin inovasyon hedeflerinin serpiĢtirilmesi, resmi süreçlerin oluĢturulması ve inovasyon süreçlerinde üstlenilen görevler lider inovasyon stratejileri ile belirlenmektedir. Yapılan çalıĢmalar sonucunda inovasyon süreçleri, ilave bir unsur olarak iĢletmelerin karĢılarına çıkabilir. Lider inovasyon süreçleri; inovasyon özendirici, inovasyon pazarları, risk fonları ve kuluçkalar gibi organizasyonel yapıları içerisine almaktadır219_{. Lider inovasyon süreçlerinin iĢletmeleri, lider konumda} bulundurmak için özendirici ve benimsetici olarak uygulamalar yapmaya yönlendirdiği söylenebilir.

2.8.3.2. Savunmacı/Takipçi Ġnovasyon Stratejisi

ĠĢletmeler bazen ürün ya da hizmetleri ile mevcut pazara girerken piyasa öncülük etmek yerine, piyasadaki yenilikleri ve rakiplerinin uygulamıĢ olduğu stratejileri takip etmeyi tercih etmektedirler. Rekabetin yoğun olması ve maliyet kavramları iĢletmeleri bu Ģekilde yol izlemeye sevk etmektedir. Savunmacı stratejide iĢletmeler genellikle pazarı analiz etmeyi ve rakiplerin pazardaki davranıĢları hakkında bilgi sahibi olmayı tercih eden stratejiler uygulamaktadır. Savunmacı stratejiyi izleyen iĢletmeler mevcut pazarda karĢılaĢılabilecek risklerden kaçınırken bunun sonucunda yüksek kar ve satıĢ marjlarından taviz vermek durumunda kalmaktadır220_{. ĠĢletmelerin birçoğu, savunmacı stratejisi izleyerek düĢük satıĢ ve} kar marjı hedeflemektedir.

218 _{Timur Tiryaki, „‟Ġnovasyon (YenileĢim) ve Türkiye‟de Ġnovasyon Hakkında‟‟, http://www.} timurtiryaki.com/uploads/4/7/8/5/4785024/inovasyon-yenilesim-egitimnotlar-timurtiryaki.pdf, (EriĢim Tarihi: 23.07.2016).

219 _{Yılmaz, a. g. e., s. 246.} 220

91

2.8.3.3. Maliyet Minimizasyonu/Taklitçi Ġnovasyon Stratejisi

Günümüzde gerek devlet politikaları gerekse piyasada görülen iniĢ çıkıĢlar iĢletmeleri ekonomik olarak maliyet minimizasyonuna ve rekabetin durağan olduğu stratejileri izlemeye sevk ettiği görülmektedir. Uygulanan bu stratejiler bazı durumlarda iĢletmelere gerçek rekabeti ortaya koyabilme becerisi ve bilgisini sunamamaktadır. Netlik kazanamayan ve çözümlenemeyen bu bilgiler doğrultusunda, iĢletmeler stratejik farklılıkları, yeniliği ve rekabetteki farklılıkları araĢtırma yoluna gittiği açıkça görülmektedir. ĠĢletmelere etkili faktör girdilerine dayalı minimizasyonun değerini yitirmesinde iki önemli hususun rol oynadığından bahsedilebilir. Bunlar221;

1. Girdi tedarikinin geniĢleyebilmesi için küresel ekonomiye daha fazla ülkenin katılmasına ihtiyaç duyulması,

2. Faktör rekabet yoğunluğunun azalabilmesi, ulusal ve uluslararası faktör piyasalarının daha geniĢ etkinliğe ulaĢabilmesine ihtiyaç duyulması olarak sıralanabilir.

ĠĢletmeler ekonomik açıdan avantaj sağlayabilmek için düĢük üretim maliyeti ile rekabet ettikleri iĢletmeler ile aynı ürünü üretme yoluna baĢvurabilir. ĠĢletmelerin bu Ģekilde hareket ve davranıĢ sergilemeleri durumu taklitçi strateji olarak ifade edilmektedir. Taklitçi stratejiyi izleyen iĢletmeler parça imalatı ve ara mal üretebilen alt iĢveren diye adlandırılan taĢeron iĢletmeler ile birlikte çalıĢma yoluna baĢvurmaktadırlar. Elde edinilen düĢük maliyet ve giriĢim yeteneği taklitçi strateji uygulamalarında büyük önem ifade etmektedir. ĠĢletmelerin taklitçi inovasyon stratejilerini uygularken kısa sürede yüksek kar elde edebilecek konuma ulaĢabilmeleri için kısıtlı kar marjları ve düĢük maliyetler ile çalıĢabilen stratejileri tercih etmeleri gerekmektedir222. Taklitçi inovasyon uygulayan iĢletmeler, maliyeti en aza çekmek istedikleri için önce pazarı gözlemleyip sonrasında ürün üretimine geçmektedir.

2.8.3.4. Pazar Bölümlendirme/Geleneksel Ġnovasyon Stratejisi

Tüketicilerin ihtiyaç ve istekleri, dünyadaki teknolojik yeniliklerle birlikte sürekli değiĢiklik ve farklılıklar göstermeye baĢlamaktadır. ĠĢletmeler, müĢterilerinin pazarda gösterdikleri tüketici davranıĢlarındaki benzerlikler ve ortak ihtiyaçlarından dolayı pazar bölümlendirme faaliyetlerine baĢvurmaktadır. Pazar bölümlendirme

221 _{Tolga Öcal ve Hicran Uçar, „‟Kümelenmelerde Yapısal DeğiĢim ve Rekabet Gücü‟‟, Sosyal}

Siyaset Dergisi, 2011, Sayı: 60, 285-321, ss. 297-298. 222

92

uygulamaları ile birlikte bir iĢletme, değiĢik pazar bölümlerine birden fazla ürünle girebilir. ĠĢletmelere her ürün için hedef pazarın ayrı ayrı tespit edilmesi çalıĢmasının yapılması sorumluluğunu da beraberinde getirmektedir. Pazarda bütün ürünler için kullanılacak olan pazarlama bileĢenleri farklılık göstermekte ve tüketicilere ulaĢabilmek için pazardaki tüketici grubunun bölümlendirilmesi gerekmektedir. Pazar bölümlendirme ile pazarlama faaliyetlerinin amaçları daha net olarak belirlenmektedir ĠĢletmeler, pazar bölümlendirme faaliyetleri ile tüketicilerin ihtiyaçlarını daha iyi karĢılayıp ellerindeki mevcut kaynaklarını etkin bir Ģekilde kullanabilir. ĠĢletmeler ayrıca, pazardaki amaçlarını net belirleyip pazardaki rakiplerini daha iyi tanıyabilir ve böylece iĢletmelerin performansları da artabilir223_. ĠĢletmelerin, pazarı gruplandırma çalıĢmalarının kaynağın belirlenmesi ve etkin bir Ģekilde kullanılması açısından önem taĢıdığı söylenebilir.

ĠĢletmeler, yoğun rekabetin yaĢandığı pazar koĢullarında kendilerini uyarıcı konumda bir kurum ya da kuruluĢun olmaması nedeniyle herhangi bir değiĢiklik yapma gereksinimine ihtiyaç duymamaktadır. ĠĢletmelerin ürün gurubunda yenilik yapabilmek için teknik ve bilimsel yetenekleri bulunmamaktadır. ĠĢletmeler, bu ve bu gibi durumlarda yıllardır devam eden kendilerine özgü geleneksel stratejileri ile faaliyetlerini sürdürmeye çalıĢmaktadırlar. Teknik konularda olmasa bile iĢletmeler, tekstil ve moda anlamında tasarım yenilikleri yapabilirler224_{. ĠĢletmeler, riski göze} almaktan çekindikleri için kendilerine özgü stratejiler uygulamayı tercih etmekle birlikte kendilerini garantiye almıĢ saymaktadır.