Miles ve Snow‟un Sınıflandırması

Miles ve Snow‟un sınıflandırması daha net anlaĢılabilmesi açısından bu kısımda; savunmacı strateji, öncü strateji, analizci strateji ve tepkici strateji konularına yer verilecektir.

2.8.2.1. Savunmacı Strateji

Yoğun rekabetin yaĢandığı ortamlarda iĢletmeler bazı durumlarda ürünlerini veya hizmetlerini pazara sunmadan önce pazarın mevcut durumunu izlemeyi tercih etmektedir. Pazar ile ilgili mevcut bilgilere ulaĢıldığı zaman izlenecek stratejiye karar verilmektedir. Savunmacı strateji anlayıĢını benimseyen iĢletmeler, tecrübeli yöneticiler tarafından yönetilen, durağan ve dar ürün/hizmet pazarındaki bütün müĢterilere değil de belirli bir gruba hitap etmeyi amaçlamaktadır. Savunmacı strateji anlayıĢındaki iĢletmelerin üst düzey yöneticileri, iĢletmelerinin sınırlı faaliyet alanı içerisindeki bütün faaliyetlerde uzmanlaĢmıĢ konumda bulunmasına olanak sağlamaktadır. Böylece doğabilecek yeni fırsatlar için pazar alanlarının tarama

209

Deniz, a. g. e., s. 156. 210

87

eğilimine ihtiyaç duyulmamaktadır. Savunmacı strateji anlayıĢında iĢletmeler için mevcut faaliyetlerin verimliliğinin arttırılması her zaman öncelik tercihi olmaktadır. Bütün çalıĢmalara rağmen araĢtırmacılar ve savunmacılar çevredeki değiĢmelere tepki veren iki zıt kutup konumunda bulunmaktadır211_{. Savunmacı inovasyon} uygulayan iĢletmelerin, uzman oldukları alandaki ürünler ile pazara girdikleri söylenebilir.

Savunmacı stratejiyi izleyen iĢletmeler pazara girerken ön planda olmama ve dar ürün yelpazesi üzerinde yoğunlaĢmaktadır. Yapılan bütün faaliyet ve çalıĢmalar iĢletmenin istikrarının devamlılığına yönelmektedir. Savunmacı strateji anlayıĢında iĢletmeler, faaliyet alanlarında kendilerine sosyal ya da ekonomik bir fayda sağlamayan değiĢikliklerle doğrudan ilgilenmemektedir. Esas ilgilenilen hususun, verimlilik ve verimliliğin arttırılmasına yönelik olduğu söylenebilir. ĠĢletme için standartların geliĢtirilip performans ölçümüne olanak sağlandığı görülmektedir212_. ĠĢletmelerin ürünlerini, riskin en az olduğu zamanlarda pazara sunmaları, rekabet ortamında iĢletmelere büyük fayda sağlamaktadır.

2.8.2.2. Öncü Strateji

Rekabetin yaĢandığı ve mevcut pazarda öncü stratejiyi izleyen iĢletmelerin, pazardaki olan ve oluĢabilecek fırsatlara ve geniĢ ürün hatları ile ürün yenilikçiliğine odaklanmak eğiliminde olduğu söylenebilir. ĠĢletmelerin öncü strateji uygulamalarında verimlilik kavramı ile değil de yenilik yapma üzerinde durdukları söylenebilir. ĠĢletmenlerin pazara ilk girenin sahip olabileceği avantajların ve yeni pazar oluĢturabilme olanaklarının farkında olmaları nedeni ile öncü stratejiye yöneldikleri söylenebilir213_{. Öncü stratejisini uygulayan iĢletmeler, pazara ilk giren} iĢletme olmakla birlikte pazardan en fazla kara sahip olarak ayrılmaktadır.

2.8.2.3. Analizci Strateji

Analizci strateji; iĢletmelerin yoğun rekabet ortamında uygulayabilecekleri derin problemleri çözebilme çalıĢmaları ile ilgili bir strateji kavramı olarak ifade edilmektedir. ĠĢletmelerde uygulanacak olan analizci strateji, üst yönetimin iĢletmeler

211 _{Abdül Metin Dinçer vd., „‟Firmanın Tercih Ettiği Stratejinin Belirlenmesinde GiriĢimci Tipinin} Etkisi Üzerine Bir AraĢtırma‟‟, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İ.B.B.F. Dergisi, 2012, Cilt: 7, Sayı: 2, 241-261, s. 245.

212 _{Cem Tanova ve Himmet Karadal, „‟Kurumsal Strateji ile Ġnsan Kaynakları Politikaları} Arasındaki ĠliĢkinin Analizi‟‟, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, 2004, Cilt: 19, Sayı: 2, 123-136, s. 125.

213 _{Atılhan Naktiyok ve Canan Nur Karabey, „‟ĠĢletmelerin Maddi Olmayan Kaynakları ve} Çevresel Olumsuzluk Algıları ile Stratejik Yönelimleri Arasındaki ĠliĢki‟‟, Ankara Üniversitesi S.B.F.

88

açısından doğabilecek fırsatları belirleme aĢamasında çevrelerinde yaĢanılan olaylar ile iliĢkili çeĢitli eğilimler ve faydalar sağlamaktadır. ĠĢletmeler, üst yönetimin faaliyetlerinden kaynaklanan eksiklikleri belirleme aĢamasında analizci stratejileri kullanmaktadır. Analizci stratejilere yönelen iĢletmeler; ilerleyen dönemlerde uygulanacak olan projelerde kendi yönetim uygulamalarını geliĢtirmek, maliyetlerini azaltmak, vakit kaybını önlemek ve kaliteli buluĢlar yaparak pazarda yer alabilme istemektedirler. ĠĢletmelerin inovasyon sürecinde faydalı ve doğru kararlar alabilmeleri için analiz sürecinin önemi göz ardı edilememesi gerekmektedir. Ġnovasyon süreci içerisindeyken iĢletmeler, strateji belirleme aĢamasında enformasyon kaynaklarını ve sahip olduğu iç kaynakları kullanmak üzere hareket ederlerse; teknoloji, süreç, ürün konularında farklılık yaratabilecek inovasyon ve icatların gerçekleĢtirilebilmesi, uygulanabilmesi evrelerinde zorluklarla karĢılaĢabilirler214_{. Analizci stratejisini uygulayan iĢletmelerin, pazarın yapısını ve dıĢ} kaynakları iyi analiz etmeleri gerekmektedir.

ĠĢletmelerin uyguladıkları analizci strateji, savunmacı ve atılgan stratejik uygulamaların karıĢımı olarak ifade edilmektedir. Analizci stratejileri uygulan iĢletmeler için kararlılık ve yenilik kavramları arasında denge kurulmaya çalıĢılmaktadır. Yeni pazar ve ürün fırsatları araĢtırılırken diğer taraftan iĢletmeler faaliyetlerine devam etmektedir. Doğabilecek risk ve tehditlere karĢı rakiplerini izlemektedir. ĠĢletmeler, rakip iĢletmeler tarafından gerçekleĢtirilen taktik ve davranıĢları benimseyip kendi iĢletmelerinde uygulamaya çalıĢmaktadır. Yapılan bu uygulamalardan dolayı analizci stratejiyi izleyen iĢletmeler için pazar takipçileri de denilmektedir. Analizci strateji uygulayan iĢletmeler, değiĢken ve kararlı olmak üzere iki farklı ürün pazarı alanı Ģeklinde çalıĢtıkları söylenebilir. ĠĢletmelerin uygulamalardaki amacı, analiz stratejileri sonucunda esneklik ve kontrolü birleĢtirip fırsatlardan faydalanmaya çalıĢmaktır. ĠĢletmelerin, kendilerine ait olan pazar ve ürün alanlarına nüfus etme stratejilerini uygulama eğiliminde oldukları söylenebilir215_. Analizci stratejileri izleyen iĢletmelerin, yeni pazarlara girmek için ürün ve pazar geliĢtirme stratejilerini uygulamaları yararlı olabilir.

2.8.2.4. Tepkici Strateji

ĠĢletmelerin tepkici strateji uygulamalarında, üst yönetimlerince belirsizlik ve değiĢimi algıladığı fakat onunla baĢa çıkılmakta yetersiz kaldıklarından

214 _{Yılmaz, a. g. e., s. 527.}

215 _{Mahmut Akbolat, „‟Türk Sağlık Sektöründe Miles ve Snow‟un Stratejik Tipolojisi: Hastaneler} Üzerine Bir AraĢtırma‟‟, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2009, Cilt: 11, Sayı: 3, 127-146, s. 134.

89

bahsedilmektedir. Tepkici strateji uygulamalarında iĢletmeler, kendileri için oluĢan tehditlerden kaçınmayı çevresel değiĢimin oluĢturduğu fırsatları değerlendirmeye tercih etmektedir. Tepkici stratejide iĢletmelerin esas amaçları, bir stratejiyi takip etmek yerine varlıklarını koruma eğiliminde bulunma çalıĢmaları olarak ifade edilmektedir. ĠĢletmelerin bu sebepten dolayı, tutarlı bir davranıĢ sergilediği ve tutarlı bir stratejilerinin olduğu söylenememektedir216_{. Tepkici inovasyon stratejisini} kullanan iĢletmeler, meydana gelebilecek tehditlerden çekindikleri için var olan yapıyı kullanmaktadır. Pazardan en az seviyede faydalanan iĢletmeler de bu tür iĢletmeler olmaktadır.

Tepkici stratejileri uygulayan iĢletmelerin kültür, yapı ve tutarlı bir strateji iliĢkisi içerisinde bulunmamaktadır. ĠĢletmeler çevresel baskılara caydırıcı ve etkili Ģekilde tepki vermemektedir. ĠĢletmeler genellikle çevresel baskılara stratejik değiĢimler Ģeklinde yavaĢça tepki vermektedir. Tepkici strateji uygulamaları bu sebeplerden dolayı gerçek bir strateji olarak kabul görmemektedir217_{. Tepkici stratejide fiili} durumlar bulunmadığı için strateji olarak kabul görmemektedir. Pazarda tehdit ve olumsuzluklara karĢı savunmasız bulunmaktadır.