O ambiente complexo e dinâmico no qual as organizações se inserem e a dificuldade enfrentada na interpretação do mesmo podem trazer conseqüências indesejáveis e comprometer todo o processo decisório no nível estratégico. O estudo dessas conseqüências perpassa a compreensão de aspectos ligados à incerteza e à equivocação, que se relacionam ao processo de MA das organizações.
Duncan (1972) considera que o grau de incerteza percebida pela organização é proporcional à complexidade e ao dinamismo do ambiente no qual ela se encontra. Nesta visão, a incerteza em relação ao ambiente é bidimensional, sendo determinada pela quantidade de fatores ambientais a serem considerados no processo decisório (complexidade) e pelo grau de mudança destes fatores ao
longo do tempo (variabilidade, ou dinamismo)9. Para o autor, a incerteza está
relacionada à falta de informação sobre fatores ambientais, à falta de conhecimento a respeito de uma circunstância específica e à falta de habilidade de prever os efeitos dos fatores externos para a organização.
Outros autores compartilham esse conceito. Auster e Choo (1994) também consideram que a incerteza percebida decorre da falta de informações sobre o ambiente externo. Da mesma forma, Daft e Lengel (1986) afirmam que o grau de incerteza percebido diminui à medida que aumenta a quantidade de informação disponível. Para Galbraith (1973), a incerteza representaria a diferença entre a informação necessária para realizar determinada tarefa e a informação já disponível.
Tung (1979) ampliou este ponto de vista, considerando que o ambiente é composto por mais de duas dimensões. Além da complexidade e da variabilidade, o autor incluiu os estados de rotina do problema ou oportunidade. Esta dimensão refere-se à variação e análise dos estímulos enfrentados por uma unidade organizacional. Em situações repetitivas ou já ocorridas, em que a variação é pequena e o estímulo é analisável com facilidade, o esforço cognitivo necessário é consideravelmente baixo. Nesta situação, de acordo com o modelo, a incerteza percebida pelo executivo é baixa. Um ponto notável deste modelo é a percepção de que a incerteza ambiental não é um construto composto apenas por variáveis ambientais, sendo também influenciado por características dos executivos, como sua capacidade de interpretação, ou o grau de tolerância à ambigüidade.
Para Blandin e Brown (1977), há uma relação bidirecional entre a incerteza ambiental e o comportamento de busca de informação por parte dos gerentes. Segundo os autores, a busca de informação pode ser motivada por uma tentativa de se reduzir a incerteza relativa a escolhas estratégicas. Porém, quando a informação que se procura é finalmente obtida, pode surgir mais incerteza, relacionada a questões que não foram previamente percebidas, o que acaba demandando um novo esforço de busca de informação. De qualquer forma, considera-se que a incerteza está, sobremaneira, relacionada à carência de informação sobre o ambiente externo. Assim, a variação do grau de incerteza se
9 Duncan (1972), baseado em dados empíricos, destacou a variabilidade como elemento de
dá em função da quantidade de dados ou informações coletadas sobre o ambiente externo da organização, levando então a comportamentos diversos de monitoração. Se a organização percebe o ambiente como sendo dinâmico, hostil e competitivo, ou se há forte dependência em relação a ele, há um nível alto de incerteza percebida, e é natural que a organização assuma uma posição de monitoração mais ativa, buscando maior quantidade de dados e informações sobre o ambiente. Por outro lado, se o ambiente é percebido como estável e pouco competitivo, o nível de incerteza percebida é baixo, não demandando grandes esforços de monitoração.
Já o conceito de equivocação10 relaciona-se ao fato de existirem diversas interpretações sobre determinada situação (DAFT; LENGEL, 1986). Nesse contexto, geralmente, as interpretações são conflitantes entre si, e o termo aproxima-se do conceito de ambigüidade. Roberts e Clarke (1989) consideram que o conceito de equivocação está ligado à dificuldade de se alcançar uma interpretação adequada das informações coletadas nas fontes externas, a qual possa ser compartilhada por diferentes pessoas na organização. Os conceitos de incerteza e de equivocação foram trabalhados por Daft e Lengel (1986) dentro de uma perspectiva ampliada. Os autores consideram os dois construtos como forças que interagem de forma simultânea influenciando o processamento e uso de informação nas organizações.
Weick (1979) nota que, independente do esforço organizacional de interpretação, grande parte dos eventos ocorridos no ambiente são, por natureza, obscuros. Assim, no processo de interpretação do ambiente, os executivos analisam tais eventos e, dentre as diversas interpretações possíveis, acabam selecionando uma interpretação consensuada, de modo a nivelar o entendimento organizacional sobre o evento observado. Desta forma, é possível desencadear ações organizacionais no sentido de reagir ou responder ao estímulo (evento) ambiental, transcendendo as percepções individuais, e reduzindo a ambigüidade.
10 Do inglês ‘equivocality’. O termo tem sido traduzido de diversas formas para o português.
Têm-se utilizado os termos equivocação, equivocidade, equivocalidade e ambigüidade. Para mais detalhes: Weick (1979), Daft e Lengel (1986), Choo (2006).
Daft e Weick (1984) elaboraram um modelo contemplando quatro modos de interpretação: (1) visão indireta, (2) visão condicionada, (3) articulação11, e (4) descoberta. O modelo, apresentado na Figura 3 estrutura-se em duas dimensões, sendo uma delas constituída pelas crenças e premissas a respeito do ambiente (se a organização acredita que o ambiente é analisável ou não), e a outra pela forma de intervenção12 organizacional (se passiva ou ativa).
P re m is sa s so b re o a m b ie n te N ão a n al is áv el VISÃO INDIRETA • Interpretações limitadas. • Dados informais e não-
rotineiros. • Rumores, palpites. • Risco de oportunidades. ARTICULAÇÃO • Experimentação, testes. • Ambiente simulado, percebido.
• Aprendizado pela prática.
A n al is áv el VISÃO CONDICIONADA • Interpretações dentro de limites tradicionais e conhecidos.
• Dados formais e rotineiros. • Detecção passiva.
DESCOBERTA
• Busca formal.
• Formulação de perguntas, surveys, coleta de dados. • Detecção ativa.
Passiva Ativa
Intervenção organizacional
FIGURA 3 – Modelo de modos de interpretação organizacional. Fonte: Adaptado de DAFT; WEICK (1984, p. 289)
Choo (2006) observa que o grau de ambigüidade ou equivocação dentro da organização geralmente é alto quando seus membros carecem de um modelo de referência claro e estável, dentro do qual eles possam perceber que seu trabalho e seu comportamento possuem algum significado e propósito. Entretanto, o autor
11 Do original em inglês ‘enacting’ (DAFT; WEICK, 1984, p. 289). O sentido pleno do termo é de
difícil apreensão quando traduzido para o português, o que é feito de diversas maneiras. CAMPOS (2007), p. ex., utilizou o termo ‘prospecção’.
12 Do original em inglês ‘intrusiveness’ (DAFT; WEICK, 1984, p. 289). CAMPOS (2007) utilizou
ressalta que, apesar de empreenderem esforços para a redução da equivocação, as organizações devem manter certo grau de variação e de diversidade de pontos de vista, no intuito de assegurar flexibilidade e capacidade de adaptação suficientes para crescerem e se desenvolverem no longo prazo. Segundo o autor, quando a ambigüidade é suprimida, os membros da organização sentem-se desmotivados a aprender ou inovar. Assim, um certo grau de equivocação seria desejável para garantir espaço para o surgimento de novas idéias e maneiras de se responder às situações que se apresentam13. Cada organização acaba encontrando seu próprio equilíbrio no que diz respeito ao grau de equivocação. Esse ponto de equilíbrio depende sempre do negócio, das relações com acionistas, da turbulência do ambiente e das crenças, premissas e valores dos membros da organização.
De modo geral, pode-se considerar que a incerteza esteja relacionada à falta de informação sobre eventos ocorridos no ambiente organizacional, e à necessidade de buscar tais informações; já a ambigüidade (ou equivocação) se relaciona à diversidade de interpretações possíveis a respeito dos eventos e das informações disponíveis, e à necessidade de se obter uma interpretação consensuada em nível organizacional, que transcenda o nível individual.