Toplam Katılım

Tüm düzeylerdeki çalıĢanlar organizasyonun temelini oluĢturmaktadır ve çalıĢanların tam olarak katılımının sağlanması, yeteneklerinin organizasyonun yararı için kullanılmasını beraberinde getirmektedir (Doğan & Tütüncü, 2003).

Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının temel gereklerinden biri, tüm çalıĢanların sürece katılımının sağlanmasıdır. Toplam Kalite Yönetimi sürecine katılım demek, çalıĢanların kalite geliĢtirme sürecinde yer almaları, yetenekleriyle yaratıcı yönlerini katmaları, yaptıkları iĢle ilgili gerekli yetki ve sorumluluğu almaları, kararların verilmesinde ve kalite geliĢtirme sürecinde söz sahibi olmalarıdır. ÇalıĢanların sahip olduğu gizli potansiyeli açığa çıkarmak ve tümünün katılımını sağlamak için, ortak değerler ve karĢılıklı güven ortamının yaratılması gerekmektedir.

Organizasyonlarda multi-fonksiyonel çalıĢma grupları oluĢturulmalı ve ekip çalıĢmasının yaygınlaĢtırılması gerekir. ÇalıĢanların karar alma ve yönetim sürecine katılımları sağlanmalıdır.

Toplam Kalite Yönetimi herkesi bir ekibin üyesi olarak görür ve ekip oluĢumu ve ekip çalıĢmasını kolaylaĢtırıcı düzenlemelere olanak tanır. Sorunlara uygun çözüm arayıĢı ekip çalıĢması ortamında gerçekleĢtirilir. Sonuçta ekip çalıĢması ve toplantılar kiĢisel geliĢmenin, öğrenmenin, iletiĢimin, yaratıcı fikirler üretmenin ve katılımcılığın en etkili aracı haline gelir.

Woodcock performansı yüksek ve baĢarılı takımların özelliklerini Ģöyle belirlemiĢtir; paylaĢılmıĢ vizyon ve amaç anlayıĢı, açık iletiĢim, güven ve karĢıtlılık, yaratıcı faydalı çatıĢma, uygun çalıĢma yöntemleri, uygun liderlik, düzenli aralıklarla gözden geçirme, değerlendirme, kiĢisel geliĢime fırsat verme, teĢvik etme, diğer takımlarla sağlam bağlar (Ensari, 2002, s. 105).

26 Organizasyonda ancak tüm çalıĢanların katılımıyla hataları önleme ve değiĢikliği azaltmak mümkün olabilir. Problemlerle tüm çalıĢanlar ilgilenmeli, sorunların tanımlanmasına, analiz edilmesine ve çözümüne katılmalıdırlar. Çözüme gitmede birlikte hareket kaliteyi elde etmek için gereklidir (Yükçü, 1999, s. 18).

Toplam Kalite Yönetimi programının baĢarıya ulaĢmasında, tüm çalıĢanların bu felsefeye inanmaları ve ona bağlı kalmaları büyük önem taĢımaktadır. Organizasyonun bütün üyelerinin, gerek içinde çalıĢtıkları süreçlerin ve sistemlerin sürekli iyileĢtirilmesine çalıĢmaları, gerekse öneriler geliĢtirmeleri ve kararlara katılmaları, Toplam Kalite Yönetimi sisteminin temel esaslarından biridir (Erdem, 2006, s. 34).

Katılım süreci dört aĢamadan oluĢmaktadır.

Etkili bir haberleĢme ve iletiĢim sistemi kurarak tüm çalıĢanlara kuruluĢla ve iĢleri ile ilgili gerekli bilgilerin doğru, zamanında ve hızlı bir Ģekilde sağlanması,

Yöneticilerin de içerisinde olduğu organizasyonun her kademesinde yaygın, planlı ve sürekli eğitim programlarının uygulanması,

Karar almayı organizasyonun her kademesine yayarak merkeziyetçi yönetim anlayıĢının terk edilmesi,

Rasyonel performans kriterlerine dayalı ortak performansın ölçülmesi, uygun teĢvik edicilerle motivasyon ve ödüllendirme mekanizmalarının geliĢtirilmesi.

Toplam katılımın uygulanabilmesi için:

Organizasyona katkılarının ve organizasyonda oynadıkları rolün önemini anlayan çalıĢanlar,

Performanslarının sınırlarını belirlemiĢ çalıĢanlar,

Sorunların olduğunu ve bu sorunları çözmekle sorumlu olduğunu kabul eden çalıĢanlar,

KiĢisel hedef ve amaçları doğrultusunda performanslarını değerlendiren çalıĢanlar,

Yetkinliğini, bilgisini ve tecrübesini arttırmak için aktif olarak fırsat arayan çalıĢanlar,

27 Bilgi ve tecrübelerini aktif bir Ģekilde paylaĢan çalıĢanlar,

Sorunları açık bir Ģekilde tartıĢan çalıĢanlar oluĢturulmalıdır (Doğan & Tütüncü, 2003).

1.1.3.1.6 Liderlik

Toplam Kalite Yönetimi felsefesine önemli katkılarda bulunan bütün kalite gurularının ortak düĢüncesi; Üst yönetimin açık bir Ģekilde desteği ve katkısı olmadan Toplam Kalite Yönetimi‟nin baĢarıya ulaĢamayacağı yönündedir.

Joseph M. Juran: “Her baĢarılı kalite devrimi üst yönetimin katkısı ile olmuĢtur”, derken; W. Edwards Deming: “Kalitenin ve verimliliğin geliĢtirilmesi, üst yönetimin liderliğinde yıldan yıla öğrenilecek bir süreçtir” olarak ifade etmiĢtir. Kaoru Ishikawa ise: “Eğer üst yönetimin önderliği yoksa Toplam Kalite Kontrol‟ünü uygulamaktan vazgeçin” Ģeklinde liderliğin önemini dile getirmiĢtir.

Toplam Kalite Yönetimi‟ni uygulamaya geçmeden önce bu yönetim anlayıĢının organizasyonda uygulanması ile elde edilecek kazanımların açık bir Ģekilde ortaya konulması gerekir (Aktan, Kalite Bilinci, Liderlik ve Toplam Kalite Felsefesi, 2008, s. 4)

Liderler, amacın bütünlüğünü ve organizasyonun yönünü oluĢtururlar. Liderler çalıĢmaların organizasyonun hedeflerinin gerçekleĢtirilmesine tamamıyla katılabilecekleri bir iç ortam yaratmalı ve geliĢtirmelidirler (Doğan & Tütüncü, 2003).

Liderler amaç, yön ve organizasyonun dâhili çevresine ait birimleri oluĢtururlar. Onlar, öyle bir çevre yaratırlar ki bu çevre içerisindeki taraflar organizasyonun amaçlanan ulaĢılmasında etkin olurlar (Balcı D. , 2004, s. 6).

Toplam Kalite Yönetimi‟nde lider, çalıĢanların hatalarını yoklayan bir kiĢi değil, aksine çalıĢma ortamını düzelten kiĢidir. Böylece lider, güvenilir bir kiĢi olacaktır (Güvemli, 1996, s. 26).

Yöneticiler, Toplam Kalite Yönetimi konusundaki uygulamalara katılarak ve gerekli kaynakları sağlayarak bu konudaki inançlılığını ve kararlılığını

28 sergilemelidir. Bu tür bir yaklaĢım tüm çalıĢanları Toplam Kalite Yönetimi konusunda heveslendirecek ve bu sürece katılımlarını sağlayacaktır.

DeğiĢim sürecinde çalıĢanların katılımı konusunda liderlik fonksiyonunun ön plana çıktığı en önemli konulardan biri, ortak bir amaç doğrultusunda vizyon oluĢturulmasıdır.

ÇalıĢanların liderlerden temel beklentisi yönlendirilmek, cesaretlendirilmek, değiĢimin kurum için olduğu kadar kendileri için de olumlu sonuçlar doğuracağına güvenebilmektir. Etkin liderin, çalıĢanlarda bu güveni oluĢturacak, vizyon yaratacak becerisinin olması gerekmektedir.

Vizyon ancak ilgili herkesle tekrar tekrar paylaĢılarak yaygınlaĢtırılabilir. Lider, vizyonu belirledikten sonra, bunu etkin bir Ģekilde, baĢta çalıĢanlar olmak üzere tüm paydaĢlara aktarmalı ve sahiplenmelerini sağlamalıdır. Bu da ancak kuruluĢun vizyonu çerçevesinde bireylerin kendi bireysel vizyonlarını yaratabildikleri, vizyonun kendi geliĢimlerine sağlayacağı katkıyı görebildikleri sürece mümkün olmaktadır. Bu nedenle lider, gelecekteki beklentileri doğru olarak anlamalı ve vizyonun bu beklentileri nasıl karĢılayacağını açıkça anlatmalıdır.

Temel Faydaları:

Ġnsanların, organizasyonun amaç ve hedeflerini anlayıp bu yönde güdülemesi, Faaliyetlerin bütüncül bir Ģekilde değerlendirilmesi, sıraya konulması ve uygulanması,

Organizasyonun bölümleri arasında iletiĢimsizliğin en aza indirilmesi olarak sıralanabilir (Doğan & Tütüncü, 2003).

Liderlik ilkesinin uygulanabilmesi için:

MüĢterileri, firma sahip/sahiplerini, çalıĢanları, yatırımcıları, yerel toplulukları ve bir bütün olarak toplumu kapsayacak Ģekilde tüm ilgili grupların ihtiyaçlarının dikkate alınması,

Organizasyonun geleceğine iliĢkin açık bir vizyon oluĢturulması, Ġddialı hedef ve amaçların oluĢturulması,

29 Organizasyonun tüm kademelerinde paylaĢılan değerlerin, adaletliliğin ve etik rollere iliĢkin modellerin yaratılması ve sürdürülmesi,

Güven oluĢturulması ve korkunun yok edilmesi,

Ġnsanlara sorumluluk içinde hareket edebilmeleri için istenilen kaynakların, eğitimin ve özgürlüğün sağlanması,

Ġnsanların katkılarını sunabilmeleri için cesaretlendirici desteğin verilmesi gerekmektedir (Doğan & Tütüncü, 2003).