Toplam Kalite Yönetimi’nin Diğer Unsurları

 Kıyaslama (Benchmarking): Kıyaslama, iĢletmelerin geliĢmek amacıyla ürün, hizmet, süreç ve uygulamalarda rakip olarak kabul edilen iĢletme ile karĢılaĢtırıldığı; iĢlerin nasıl yapıldığının araĢtırma ve öğrenme ile açıklığa kavuĢturulduğunu, emir-komuta yetkisine sahip yöneticilerin katılımının sağlandığı, sistematik ve sürekli bir süreçtir (Rogers, 1998).

40 Bir firmanın performansını iyileĢtirmek için dünyanın herhangi bir yerindeki uygulamalarında ve süreçlerinde sıra dıĢı baĢarılar gösteren firmaları belirlemesi, anlaması ve kendini daha iyiye adapte etmesi sürecidir (Demir & GümüĢoğlu, 2003, s. 37).

Kıyaslama, rakiplerle ilgili olarak yani dıĢ çevrenin karĢılaĢtırmalı analizini yaptığından, rakiplerle iĢletme arasındaki farkı kolayca gösterebilir. MüĢteri istek ve beklentilerinin, iĢletmeleri yönlendirmesi için hedef tespitinde müĢteri istek ve beklentilerinin bir baĢlangıç noktası olarak ele alınması önemlidir (Akın, Erol, & Çetin, 2001, s. 119).

 DeğiĢim Mühendisliği (Reengineering): DeğiĢim Mühendisliğini; Kalite, maliyet, hizmet ve hız gibi rekabet performansının ölçülmesinde çok büyük iyileĢtirmeler elde etmek için, iĢ süreçlerinin kökten değiĢtirilerek yeniden düĢünülmesi ve radikal Ģekilde yeniden tasarlanması olarak tanımlayabiliriz.

Süreçlerde, değer katmayan aktiviteleri atarak ve değer katanları basitleĢtirerek, sürekli iyileĢtirmeyi sağlayan bir tekniktir. Buradan anlaĢıldığı gibi burada iki amaç vardır. Birincisi süreçleri yeniden düzenleyerek büyük atılımlar/geliĢmeler sağlamaktır. Ġkincisi ise değer katmayan aktiviteleri atmak ve kalanlarını da basitleĢtirmektir. Burada kalacak olanlar değer katan aktivitelerdir. Değer katan aktiviteler müĢteriler tarafından karĢılığı ödenmeye hazır olunanlardır. Ġlk adım olarak mevcut süreçler incelenir. Süreçlerin haritası hazırlanır ve daha sonra değer analizi yapılır. Ġkinci adım olarak süreç yeniden düzenlenir. Süreç basitleĢtirilmeye çalıĢılır. Burada hangi aktivitelerin kalacağına, hangilerinin atılacağına ve hangilerinin değiĢeceğine karar verilir. Burada fırsatlar da aranmaktadır. Sadece değer katan ve destekleyici süreçlerin kalmasına karar verilir. Burada bazı temel prensipler vardır. Süreçler incelenirken, sürekli iyileĢtirme yolunda hiçbir Ģeyin tabu olmadığı ve değiĢebileceği unutulmamalıdır. Burada herkes değiĢikliğe gönüllü, vizyon sahibi, açık fikirli ve bir Ģeyler öğrenmeye hazır olmalıdır. Sürekli geliĢme bir hayat tarzı olmalıdır. Ayrıca rekabet edebilirliğin bir insan aktivitesi olduğu da göz ardı edilmemelidir. Hedefin önemi tüm kiĢi ve kuruluĢlarca iyi anlaĢılıp kabul edildiğinde, organizasyonların sonuca gitmekte gösterecekleri yaratıcılık ve baĢarı ĢaĢırtıcı boyutlara ulaĢır. Süreçler yeniden

41 incelenirken her Ģey müĢteri için anlayıĢı ile yola çıkılır. Eğer yapılanlar yeterince radikal değilse tüm olanaklar denenmemiĢtir. Bu da zaman kaybına yol açabilir. Yapmaya çalıĢılan önceden baĢka rakip firmalarca denenmiĢ ve test edilmiĢse, bu geç kalınmıĢlığı gösterir (Amirov, 2006, s. 52-53).

 Sosyal Sorumluluk: Toplam Kalite Yönetimi‟ni uygulayan kuruluĢlar; topluma ve müĢterilerine karĢı sorumluluk sahibi olarak, Ģeffaf ve hesap verilebilir Ģekilde yüksek düzeyde bir etik yaklaĢım benimserler. Bugün ve yarın için sosyal sorumluluğa önem vererek bu yönde çaba sarf ederler.

KuruluĢun sosyal sorumluluğu, değerleriyle ifade edilir ve kuruluĢla bütünleĢir. Açık katılımla kamuoyunun beklentileri karĢılanır. MüĢterileri, çalıĢanları, iĢbirlikleri ve toplumun mevcut ve gelecekteki gereksinim ve beklentileri belirlenerek değerlendirilir ve önceden tahmin edilir. Riskleri yönetmelerinin yanı sıra toplumla karĢılıklı yarar sağlayacak projelerde çalıĢma fırsatlarını araĢtırarak ve teĢvik ederek topluma esin kaynağı oldukları gibi, onların güvenlerini de yüksek düzeyde kazanırlar. KuruluĢlarının, toplumun bugünü ve geleceği üzerindeki etkisinin önemli olduğu bilincindedirler ve olumsuz etkileri azaltmak için ciddi özen gösterirler.

Artık kuruluĢlar çevre konusunda yasal yükümlülüklerinin ötesinde, çevreyi kirletmeyecek, kirlenmeyi önleyecek sistemler kurmak zorundadırlar. Çevre yönetimi, stratejik ve rekabetçi uygulamaları da içine alan geniĢ bir aralıktaki konuları kapsamaktadır. Bu uluslararası standardın baĢarıyla uygulandığının gösterilmesi ve kuruluĢ tarafından uygun bir çevre yönetim sisteminin var olduğunun ilgili taraflara garanti edilmesi, kuruluĢun toplumsal sorumluluğunun bilincinde olduğuna dair önemli bir gösterge olacaktır.

KuruluĢlardaki toplumsal sorumluluğun bir diğer göstergesi de çalıĢanlarının güvenliğine ve sağlığına verdiği önemdir. KuruluĢlarda meydana gelen iĢ kazaları ve insana verilen hasarların yanı sıra motivasyonsuzluk, güvensizlik, korku gibi telafi edilmesi çok zor kayıplar oluĢmaktadır. Bu tür kayıpların önüne geçebilmek için kuruluĢlar, meslek sağlığını ve iĢ güvenliğini garanti altına alacak sistemler kurmak zorundadırlar.

42  Muayene Değil Önleme: Toplam Kalite Yönetimi felsefesinde hataların muayene ile ayıklanması yerine, hataların daha oluĢmadan önlenmesi vardır.

Proaktif yaklaĢım ile meydana gelmesi muhtemel hataları kaynağında tespit edip yok etmeyi amaçlayan önleme yaklaĢımında, önemli olan hata yapmamaktır. Bunun için de yapılan iĢi ilk seferde doğru olarak yapmak gerekmektedir.

Önlemeye yönelik yaklaĢım genel bir ifadeyle planlamanın doğru yapılması Ģeklinde özetlenebilir. Kapsamlı bir planlama çalıĢması ile sonradan ortaya çıkabilecek hataların büyük bir kısmı giderilebilir. Hatta kaynaklarının tamamını önceden görmek mümkün olmasa da olabilecek sürprizlere önceden hazırlanmak, tamamen hazırlıksız yakalanmaya göre büyük avantaj sağlar (Kavrakoğlu, Toplam Kalite Yönetimi, 1996, s. 33).

Genellikle iĢletme yönetimleri, hatalara karĢı, hata olduktan sonra çözme yönünde davranıĢ göstermektedir. Bu geliĢigüzel bir stratejidir. Bazen yönetim sezgisel olarak kronik hataları doğru olarak belirleyebilir ve en iyi çözümü geliĢtirebilir. Ancak, çoğu zaman, hatalar sadece çözülmekle kalmakta, ya daha sonra baĢka yerlerde tekrar iĢletmenin karĢısına çıkmakta, ya da giderek daha kötü hale gelmektedir. Toplam Kalite Yönetimi‟nde amaç, hataların esas nedenlerini bulmak, en iyi çözümü seçmek ve böylelikle hatanın tekrar meydana gelmesine engel olmaktır (Çataloğlu, 2006, s. 18).

Philip B. Crosby, kusursuzluğa giden yol için Ģu öneri adımlarını oluĢturmuĢtur:

Yönetimin bağlılığı,

Kalite iyileĢtirme ekibi kurulması, Kalite‟nin ölçülmesi,

Kalite-Maliyet hesaplarının yapılması, Tüm çalıĢanlara kalitenin benimsetilmesi, Düzeltici faaliyetlerin devamlılığı,

Kalite iyileĢtirme ekibinden seçilen kiĢilerin kusursuzluk faaliyetleri için tahsis edilmesi,

43 Bütün yönetim seviyelerindeki yöneticilerin eğitilmesi,

Kusursuzluk günü düzenlenmesi, Hedeflerin belirlenmesi,

Ġlk seferde ve doğru bir Ģekilde çalıĢmalar sırasında engellerin saptanması, Engellerin belirlenmesinde çalıĢan personelin motive edilerek

ödüllendirilmesi,

Kalite konseyinin oluĢturulması, Programların tekrar uygulanması.

MüĢteri Ģikâyet ve duyumsuzlukların azaldığı ve istatistikî kalite yöntemleriyle her üretim kademesinin denetim altına alındığı hatasızlık (ya da en düĢük hata payı), kapasite kullanımı ve verimliliği arttırırken, maliyetleri de aĢağıya çekmektedir (asıl etki maliyetlerin aĢağıya çekilmesiyle kendini göstermektedir) (YetiĢ, 1993, s. 26-27).

1.1.3.3 Toplam Kalite Yönetimi İle Klasik Yönetim Anlayışının