Tedarik Zinciri ĠĢ Süreçler

Literatürde tedarik zinciri yönetiminde yer alan süreçlere farklı bakıĢ açısı getirilmiĢ olmasına rağmen Küresel Tedarik Zinciri Forumu (GSCF/Global Supply Chain Forum) üyeleri tarafından belirlenmiĢ sekiz süreç kabul görmektedir (Lambert ve Cooper, 2000). Kritik öneme sahip bu tedarik zinciri iĢ süreçleri aĢağıda belirtilmiĢtir:

1. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi 2. MüĢteri Hizmetleri Yönetimi 3. Talep Yönetimi

4. SipariĢleri Tamamlama 5. Üretim AkıĢ Yönetimi 6. Satın Alma 7. Ürün GeliĢtirme ve TicarileĢtirme 8. Ġadeler Merkez ĠĢletme ĠĢletme B ĠĢletme C 1. Bağlantı 2. Bağlantı 1. Alternatif: B ve C iĢletmelerinin süreçleriyle entegre ol ve aktif olarak 2. bağlantıyı yönet.

2. Alternatif: B ve C iĢletmeleri arasındaki bağlantıyı izle ve kontrol et.

3. Alternatif: Entegrasyon ve yönetimi B ve C iĢletmelerine bırak.

25

Müşteri ilişkileri yönetimi: müĢteri iliĢkileri yönetimi, hem iĢletme hem de

müĢteri için üstün değer yaratabilmek için, hedef müĢterileri kazanma, elde tutma ve iĢ birliği yapma stratejisi ve süreci olarak tanımlanmaktadır (Parvatiyar ve Sheth, 2001: 5). Croxton, Garcia-Dastugue, Lambert ve Rogers (2001) yaptıkları çalıĢmada, müĢteri iliĢkileri yönetimini stratejik ve iĢlevsel olmak üzere iki gruba ayırmıĢ ve her bir grup altında yer alan alt süreçleri belirlemiĢlerdir. Stratejik süreçler her bir sürecin oluĢturulmasını, stratejik yönetimini kapsamakta ve uygulama için hazırlık yapmaktadır. Bu adım iĢletmenin tedarik zincirinin diğer üyeleri ile entegrasyonu için önemlidir. ĠĢlevsel kısım ise oluĢturulan süreçlerin gerçekleĢtirilmesi adımlarını kapsamaktadır.

MüĢteri iliĢkileri yönetimi, iĢletme içerisinde her bir müĢteri bölümü için oluĢturulan takımlarla müĢterilerin birlikte çalıĢmasıyla her farklı bölümdeki müĢteriler için istek ve ihtiyaçlar doğrultusunda ürün ve hizmet anlaĢmaları hazırlar. Talepteki değiĢkenliği ve değer yaratmayan faaliyetleri azaltmak için çalıĢır (Croxton vd., 2001).

Müşteri hizmetleri yönetimi: müĢteri hizmetleri yönetimi, iĢletmenin müĢteri ile

yüz yüze karĢılaĢtığı yer olup müĢteri bilgisinin en önemli kaynağıdır (Bolumale, Knemeyer ve Lambert, 2003). Örneğin ürünün elde edilmesi, sipariĢ durumu ve yükleme zamanları konusunda müĢteriye bilgi verir. Bilginin doğruluğu ve çabukluğu üretim, lojistik gibi iĢletme fonksiyonlarının arayüzleri aracılığıyla sağlanır. Ayrıca müĢteri hizmetleri yönetimi, süreç performansının izlenmesi ve raporlanmasından da sorumludur. MüĢteri ile yapılan görüĢmeler, müĢteriye ne ölçüde cevap verilebildiğinin anlaĢılması için kayıt edilir ve gelecekte yaĢanabilecek olaylara karĢı referans oluĢturur (Croxton vd., 2001).

Talep yönetimi: talep yönetimi sürecinin en önemli görevi, müĢteri isteklerini

iĢletmenin tedarik kapasitesi ile dengelemektir (Lambert ve Cooper, 2000). Ġlk olarak önceki veriler, satıĢ tahminleri, tutundurma planları, iĢletme hedefleri, pazar payı bilgisi, pazar araĢtırması gibi bilgilerin toplanması ile talep öngörümleme çalıĢmaları yapılır. Yapılan öngörümlemeler, müĢteri hizmetleri yönetimi, sipariĢ tamamlama,

26 üretim akıĢı, ürün geliĢtirme ve ticarileĢtirme süreçlerine ulaĢtırılır ve iĢletmenin üretim, kaynak ve dağıtım kapasiteleri ile eĢleĢtirilir. Ayrıca, arz ve talep dengesini bozabilecek iç ve dıĢ faktörler göz önüne alınarak müĢteri iliĢkileri yönetimi sürecinin belirlediği müĢteri beklentileri ile uyum halinde bir alternatif plan oluĢturulur (Croxton vd., 2001).

Siparişleri tamamlama: tedarik zinciri yönetiminin en kilit noktası, müĢteri

ihtiyaçlarının zamanında karĢılanmasıdır. SipariĢlerin zamanında tamamlanması iĢletmenin üretim, lojistik ve pazarlama planlarının bütünleĢtirilmesine bağlıdır (Özdemir, 2004). Tedarik zincirinde yer alan üyelerle, müĢteri ihtiyaçlarını karĢılamak ve maliyetin azaltılması için ortaklıkların geliĢtirilmesi gerekmektedir. Ġlk olarak müĢteri hizmetlerinden alınan bilgiler baĢta olmak üzere sipariĢler toplanır ve iĢlenir. Stokların kontrol edilmesinden sonra sipariĢler üretim akıĢ sürecine aktarılır ve sipariĢlerle ilgili dokümantasyon iĢlemlerinin tümü yapılır (Croxton vd., 2001).

Üretim akış yönetimi: üretim akıĢ yönetimi, üretim esnekliğinin elde edilmesi,

uygulanması ve yönetilmesi, ürünlerin tedarik zincirindeki fabrikalardan taĢınması ile ilgili tüm faaliyetleri kapsamaktadır (Goldsby ve Garcia-Dastugue, 2003). Üretim akıĢ yönetimi sürecinde üretim planlaması, malzemelerin ve kapasite ihtiyaçlarının planlanması gerçekleĢtirilir ve uygulanır. Farklı gruplardaki tedarik zinciri üyeleri arasındaki aktivitelerin birbiriyle uyumlaĢtırılabilmesi ve kapasite ile talebin senkronize olması için hammadde, yarımamül ve alt parçalardan oluĢan stok miktarlarına duyulan ihtiyaç belirlenir. Bu adımın gerçekleĢtirilebilmesi için talep yönetimi ve sipariĢ tamamlama süreçlerinden girdiler alınır ve müĢteri hizmetleri yönetimine çıktı sağlanır (Croxton vd., 2001). Sonuç olarak üretim akıĢ yönetimi süreci, üretimde esnekliğin sağlanması ve yönetilmesi konularına odaklanmaktadır.

Satın alma: satın alma sürecinde tedarikçiler, iĢletme için taĢıdıkları kritik önem

ve iĢletmeye katkı dereceleri gibi çeĢitli faktörlere göre gruplandırılırlar. Üretim akıĢ yönetimi ve yeni ürün geliĢtirme süreçlerini desteklemek üzere tedarikçiler ile stratejik planlar oluĢturulur. Croxton vd. (2001) bu sürecin tedarikçiler ile olan iliĢkiyi kapsaması nedeniyle sürecin adını “Tedarikçi ĠliĢkileri Yönetimi” olarak

27 değiĢtirmiĢlerdir. Bu süreç müĢteri iliĢkileri yönetiminin bir yansıması olup, her bir tedarikçi ile kurulacak iliĢkinin kurallarını tanımlayan ürün ve hizmet anlaĢmasının yapılmasını içermektedir.

Ürün geliştirme ve ticarileştirme: ürün geliĢtirme ve ticarileĢtirme süreci yeni

ürünlerin geliĢtirilmesi ve pazara sunulması süreçlerinin müĢteri ve tedarikçiler ile ortaklaĢa gerçekleĢtirilmesi faaliyetlerini kapsamaktadır (Rogers, Lambert ve Knemeyer, 2004). Ürün geliĢtirme süreci, firmanın rekabetçi üstünlüğünü sürdürebilmesi ve ürünün pazara zamanında sunulabilmesi açısından büyük öneme sahiptir. Ürün geliĢtirme ve ticarileĢtirme sürecinde müĢterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi için müĢteri iliĢkileri yönetimi ile koordineli çalıĢılmaktadır.

İadeler: Croxton vd. (2001) tarafından ismi “Ġadeler Yönetimi” olarak

değiĢtirilen bu süreçte iadeleri önleme yani iadeleri en aza indirebilecek Ģekilde üretim ve satıĢ yapılması ve iĢlenmesi iĢlemleri yer almaktadır. Geri dönüĢüm, tekrar kullanım ve kaynakların azaltılması konularında karar verilerek iade edilmiĢ ürünlerin tersine akıĢından değer yaratabilmeye odaklanmaktadır.

Literatürde yer alan çeĢitli çalıĢmalar tedarik zincirinde yer alan iĢ süreçlerini farklı yapılandırmıĢlardır. Chopra ve Meindl (2004) tedarik zinciri içerisinde yer alan üç makro süreç olduğunu öne sürmektedir.

28

ġekil 5 Tedarik Zinciri Makro Süreçleri

Kaynak Stratejik Planlama Pazar UzlaĢma Talep Planlama SatıĢ

Satın Alma Tedarik Planlama Çağrı Merkezi Tasarım ĠĢbirliği Yerine Getirme SipariĢ Yönetimi Tedarik ĠĢbirliği Alan Hizmeti

Kaynak: Chopra,S. ve Meindl, P. (2004). Supply Chain Management Strategy,

Planning and Operation. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education Inc.

s.17

Tedarikçi iliĢkileri yönetimi, içsel tedarik zinciri yönetimi ve müĢteri iliĢkileri yönetiminden oluĢan bu üç makro süreç, müĢteri ihtiyaçlarını yerine getirebilmek için gerekli olan bilgi, ürün ve para akıĢının yönetilmesini sağlamaktadır. MüĢteri iliĢkileri makro süreci, müĢteri talebi oluĢturmak ve sipariĢlerin alınmasını ve izlenmesini amaçlamaktadır. ġekil 5‟te görüldüğü üzere pazarlama, satıĢ, sipariĢ yönetimi ve çağrı merkezi yönetimi fonksiyonlarını içermektedir. Kısacası, iĢletme ve müĢterileri arasındaki arayüze odaklanan tüm faaliyetleri kapsamaktadır.

Ġçsel tedarik zinciri yönetimi makro süreci ise müĢteri iliĢkileri yönetimi süreci tarafından oluĢturulan talebi, zamanında ve mümkün olan en düĢük maliyetle karĢılamayı amaçlamaktadır. Bu süreç içsel üretim, depolama kapasitesi, talep ve kaynak planlamasının hazırlanması ve gerçek sipariĢlerin yerine getirilmesi faaliyetlerini içermektedir.

Tedarikçi iliĢkileri yönetimi makro süreci de çeĢitli ürün ve hizmetler için tedarik kaynaklarının bulunması ve yönetilmesini amaçlamaktadır. Bu süreç, tedarikçilerin değerlendirilmesi, seçimi, tedarikçilerle uzlaĢma, yeni ürünler ve sipariĢlerle ilgili tedarikçilerle iletiĢim kurmayı da kapsamaktadır. Chopra ve Meindl (2004) tedarik zincirinde yer alan tüm faaliyetlerin yukarıda bahsedilen üç makro süreçten birine ait

Tedarikçi ĠliĢkileri Yönetimi

Ġçsel Tedarik Zinciri Yönetimi

MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi

29 olduğunu savunarak baĢarılı bir tedarik zinciri yönetimi için bu üç süreç arasındaki entegrasyonun önemini vurgulamaktadır.

Tedarik Zinciri Konseyi tarafından oluĢturulmuĢ bir baĢka yapı ise SCOR (Supply Chain Operations References) modelidir. 1996 yılında bu modelin dört iĢletme süreci içerdiği belirtilmiĢ (planlama, kaynak bulma, üretim ve dağıtım) 2001 yılında ise modele beĢinci süreç olan “iade” eklenmiĢtir (Lambert, Garcia-Dastugue ve Croxton, 2005).

SCOR bir yönetim aracı olmakla beraber tedarik zinciri yönetimi için bir süreç referans modelidir. Bu model içerisinde yer alan süreçler ve faaliyet alanları aĢağıdaki gibidir (EriĢ ve Tuna, 2006):

Planlama: Lojistik ve üretim kaynaklarının müĢteri ihtiyaçlarına göre optimize

edilmesi için arz ve talep arasındaki dengenin planlanmasından, bu planların tüm zincir üyelerine duyurulmasından ve koordine edilmesinden sorumludur.

Kaynak Bulma: Planlanan ya da gerçekleĢen talebin karĢılanması için ürün ve

hizmetlerin satın alma faaliyetlerini içermektedir. Tedarikçilerin değerlendirilmesi ve seçilmesi, optimal stok seviyesinin korunması için hammaddelerin periyodik teslimatının programlanması faaliyetleri de bu süreç içerisinde yer almaktadır.

Üretim: Planlanan ya da gerçekleĢen talebi karĢılamak üzere ürünlerin nihai

müĢteriye teslim edilecek duruma getirilmesi faaliyetlerini kapsar. Bu faaliyetler tasarım, ürün testleri, paketleme gibi iĢlemleri de içine almaktadır.

Dağıtım: Planlanan ya da gerçekleĢen talebi karĢılamak için bitmiĢ ürün ve

hizmetlerin sağlanması faaliyetlerini içermektedir. Dağıtım güzergahlarının belirlenmesi, depoların yönetimi ve müĢteri memnuniyetinin takibi bu süreç içerisinde gerçekleĢtirilir.

30

İade: Bozuk, hatalı veya iĢletme için fazla olan hammaddelerin veya ürünlerin iadesi,

tamiri, onarımı ve iadelerin durumunun doğrulanmasıyla ilgili aktiviteleri içermektedir. Ayrıca, teslimat sonrası müĢteri desteği de bu süreç içerisinde yer almaktadır (Lambert vd., 2005).

Literatürde daha sık rastlanan SCOR ve GSCF süreçleri arasında bazı temel farklılıklar vardır. SCOR, hızlı geri ödeme fırsatlarını elde etmekte ve maliyetin azaltılması ile etkinliğin sağlanmasında etkili bir araç olarak tanımlanırken, GSFC‟nin süreçleri daha stratejik olup tedarik zincirinin önemli üyeleri ile daha yakın iliĢkilerin geliĢtirilmesine dayanan uzun dönemli hissedar değeri yaratmaya odaklanmaktadır (Lambert vd., 2005).