Dördüncü Evre: Sanal Örgütler Arasında Kurulan Dinamik Yapıdaki Ağlar

BireyselleĢtirilmiĢ kitlesel üretim günümüzde Fortune dergisinin ilk 500‟ünde yer alan birçok firmanın öncelikli hedefi haline gelmiĢtir. Bu sebepten dolayı firmalar daha esnek ve duyarlı olabilmek adına sipariĢ üzerine yapım (BTO/ Build to Order) tedarik zinciri geliĢtirmiĢlerdir. SipariĢ üzerine üretim, (MTO/ Make to Order) müĢteri sipariĢi üzerine tedarik zincirinden malzeme çektiği için bitmiĢ ürün stoğuna sahip olmaması özelliği ile BTO‟yla benzerlik göstermektedir. Ancak, MTO‟da tedarik süresi daha uzun olmakla beraber ürün bileĢenleri ve parçaları üretildikten

48 sonra monte edilmektedir. BTO‟da ise firmanın temel yeteneklerine bağlı olarak bu parça ve hizmetler dıĢ kaynaklardan hazır halde temin edilerek montajlanmaktadır (Gunasekaran ve Ngai, 2005).

SipariĢ üzerine yapım tedarik zinciri, bireysel müĢteri veya grup halindeki müĢterilerin isteklerine bağlı olarak rekabetçi fiyatlarla, kısa bir zaman süresinde iĢbirliği yaptığı firmalar veya tedarikçilerin temel yetenekleri, internet gibi bilgi teknolojilerinin zinciri bütünleĢtirmesiyle, kaliteli ürün ve hizmetler üreten değer zinciri olarak tanımlanmaktadır (Gunasekaran ve Ngai, 2005: 425). SipariĢ üzerine yapım tedarik zinciri özellikleri tablo 9‟da özetlenmiĢtir.

Tablo 9 SipariĢ Üzerine Yapım Tedarik Zinciri

Referans SipariĢ Üzerine Yapım Tedarik Zinciri

Pazarlama Çekme, müĢteri sipariĢi üzerine yapım

Üretim Tedarik zinciri esnekliği odaklı müĢteri talebi

Lojistik Hızlı, güvenilir, bireyselleĢtirilmiĢ

Müşteri İlişkileri GeniĢletilmiĢ iĢletme içerisinde paylaĢılmıĢ

Belirsizlik yönetimi Stratejik parçaların bulundurulması ve bilgi yönetimi

Bitmiş Ürün Stoğu DüĢük

Tedarikçiler ĠĢbirlikçi, esnek, duyarlı

Kaynak: Gunasekaran, A. ve Ngai, E:W.T. (2005). Build To Order Supply Chain Management: A Literature Review and Framework For Development. Journal of

Operations Management. 23, s.426‟dan uyarlanmıĢtır.

BireyselleĢtirilmiĢ ürünlerin üretilmesinde dolayısıyla da sipariĢ üzerine yapımda özellikle öne çıkan bir uygulama da erteleme stratejisidir. Erteleme stratejisi, örgütsel bir kavram olup, tedarik zincirindeki bir takım faaliyetler, müĢteri sipariĢi gelene kadar yerine getirilmemektedir. Böylelikle firmalar, çıktının son halini müĢteri isteklerine göre bireyselleĢtirebilmektedirler. Bunun yanı sıra, ürünlerin doğrudan müĢteriye teslimatı ile depolar ve fabrikalar arasında ulaĢtırma faaliyetlerinin önüne geçilmektedir (Hoek, 2001).

49 Erteleme, bütün tedarik zinciri boyunca tedarikten dağıtıma kadar gerçekleĢtirilebilmektedir. Üretim süreci ortak bileĢenlere ve parçalara bölünmelidir. Ortak montaja hazır alt gruplar depolanmak üzere üretilmeli ve daha sonra müĢteri sipariĢlerine göre nihai ürüne dönüĢtürülmelidir. Böylelikle, iĢletme nihai ürün yerine orta seviyedeki bileĢenler ve montaja hazır alt gruplar üzerinde yoğunlaĢmalıdırlar (Bayraktaroğlu ve Atrek, 2004).

Örneğin, Mars firması Noel sezonunda özel ürünlerinin paketleme ve dağıtımını ertelemektedir. Hewlett Packard ve Dell, bilgisayarların ve yazıcıların bazı modüllerini standart hale getirip daha sonra müĢteri isteğine göre son montajda, paketlemede ve dağıtımda bu ürünleri bireyselleĢtirebilmektedir. Hewlett Packard üretim ve dağıtımda uyguladığı erteleme stratejisi ile tedarik zinciri maliyetlerinde iki basamaklı kazanç elde etmiĢtir (Hoek, 2001: 162).

Üçüncü ve dördüncü evreye kadar yalnızca firma içinde yapılan talep öngörümlemeleri ve MRP bazlı satın alma sistemleri, önceden belirlenmiĢ planlar ile dönemsel sipariĢler, tedarikçilerden temin edilmekteydi. Ancak bireyselleĢtirme ve sipariĢ üzerine yapım ile birlikte temel tedarikçiler ile sıkı iĢbirliği içerisinde VMI ve kollektif planlama, tahminleme ve yenileme (CPFR/ Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) gibi tekniklerin kullanılması gerekliliği ortaya çıkmıĢtır. Bu teknikler sayesinde yeniden sipariĢ seviyelerinin, gerçek zamanlı, müĢteri sipariĢlerine dayalı olarak, temel tedarikçilerden müĢterilere kadar birbirleriyle sıkıca bütünleĢmiĢ internet veya ekstranet bazlı dijital ağlar yardımıyla otomatik olarak yenilenmesi sağlanmaktadır (Kini ve Sasikumar, 2001). VMI uygulamalarının en iyi örnekleri ile CPFR için geliĢtirilmiĢ rehber niteliği taĢıyan ilkeler aĢağıdaki Ģekilde sıralanmaktadır (Nokkentved, 2005):

 Zincir üyeleri ve operasyonel süreçler, müĢteri üzerinde odaklanır

 Zincir üyeleri, değer zinciri boyunca ortaklaĢa planlamanın gerçekleĢmesi için kendi aralarında paylaĢtıkları ortak tek bir müĢteri talep tahminlemesinin geliĢtirilmesi için çalıĢırlar.

50

 Zincir üyeleri, üretim esnekliği gibi tedarik süreci kısıtlarından kurtulmaktaki risklerin paylaĢımı yoluyla üyeler arasında paylaĢılan bu tahminlemeye ortaklaĢa bağlılık gösterirler.

Bu evrede özellikle sanal iĢletmeler ve e-ticaret, e-pazarların ortaya çıkmıĢ, bu da iĢletmelerin sanal iĢletmeler ve topluluklar arasında dinamik tedarik zinciri ağları oluĢturmalarını sağlamıĢtır (tablo 10).

Tablo 10 Dördüncü Evre Tedarik Zinciri Yönetimi Boyutları ve Temel Öğeleri

Boyutlar Temel Öğeler

ĠĢletme Stratejisi GeniĢ tabanlı iĢbirliği, dinamik yapıdaki ağların

rekabetçi üstünlüğü (gerçek zamanlı görünürlük, esneklik, müĢteri isteklerine cevap verme), çeĢitli seviyelerde bütünleĢmiĢ örgütsel takım yapıları, sanal iĢletme toplulukları/ağlar

MüĢteri ve Tedarikçi ĠliĢkileri

Yüksek derecede güven, bilgi ve süreçlerin tam olarak paylaĢılması, iĢbirliği iliĢkisi, bireyselleĢtirme

Teknoloji BütünleĢmiĢ e-iĢletme çözümleri, veri ve Web

madenciliği metodolojileri, analitik CRM, uluslararası XML veri yapıları, CPFR

Bilgi/Karar Verme Tam paylaĢım ve bilginin görünürlüğü, gerçek zamanlı

iĢbirliği, iĢbirliğiyle yapılan tasarım, planlama ve talep tahminlemesi, iĢbirliğiyle alınan ileriye yönelik kararlar

Lojistik

Süreçleri/Faaliyetleri

CPFR, uzun vadeli iliĢkiler, ECR, önemli müĢteri ve tedarikçileri de kapsayan geniĢ tabanlı iĢbirliği, gerçek zamanlı bilgi ve bilginin görünürlüğü

Kaynak: Folinas, D., Manthou, V., Sigala, M. ve Vlachopoulou, M. (2004). E- Volution of a Supply Chain: Cases and Best Practices. Internet Research, 14(4), s. 278‟den uyarlanmıĢtır.

51 Özellikle bireyselleĢtirilmiĢ kitlesel üretim ortamında e-pazarda hizmet veren iĢletmenin sahip olduğu tüm tedarik zinciri üyeleri, iĢlemleri takip etmek ve gerçek zamanlı bilgiyi paylaĢabilmek için web odaklı yazılımlara ihtiyaç duymaktadırlar. Bu amaçla Saltare firması LEAP adı verilen bir sistem geliĢtirerek tüm tedarik zinciri üyelerinin gerçek zamanlı bilgiye ulaĢabildiği ve gerçek zamanlı tedarik zinciri problemlerini takip ve kontrol edip çözümleyebildiği bir tedarik zinciri ortamı yaratmıĢtır (Ghiassi ve Spera, 2003: 26). Ayrıca yine son dönemlerde geliĢtirilen radyo frekans tanımlama (RFID/ Radio Frequency Identification) Wal-Mart tarafından test aĢamasında olup ürünlerin tedarik zinciri boyunca izlenebilmesini ve gerçek zamanlı veri değiĢimini amaçlamaktadır (Rodriguez, 2006). RFID, veri alıĢveriĢini sağlamak üzere bir anten ile sarılı okuyucu ve mikroçipli etiketten oluĢmakta ve radyo dalgaları ile ürün veya parçaları tanımaktadır. Etiket aracılığı ile aktarılan veriler (ürünün kimlik, bulunduğu yer, fiyat, renk, sıcaklık ve ürünün satın alındığı tarih gibi belirli ürün bilgileri) tedarik zinciri üyelerine eĢ zamanlı olarak ulaĢabilmektedir (Sigala, 2007).

E-ticaretin tedarik zinciri yönetimi üzerinde bütünleĢtirici ve iĢ birliğine daha fazla önem verilmesine teĢvik edici bir etkisi olmuĢtur (Croom, 2005). Tan (2001) yaptığı çalıĢmada ise bütünleĢtirici etki dıĢında e-ticaretin tedarik zinciri yönetiminin geliĢmesinde daha farklı alanlarda faydalı olduğunu savunmaktadır. Bunlar:

 Maliyet performansı (verimliliğin geliĢtirilmesi ve düĢük girdi fiyatları)

 MüĢteri hizmeti (servis kalitesi)

 Süreç yeterliliği (kalitede süreklilik)

 Verimlilik ve güvenirlik (tedarik zinciri boyunca malzeme akıĢının kontrolunda artıĢ)

Bu geliĢmeler ıĢığında bu evrede ortaya çıkan tedarik zinciri yönetimi:

 Senkronize olarak iĢlemleri gerçekleĢtirebilen, güven iliĢkisine ve koordineli planlama sistemlerine sahip iĢbirlikçi tedarik zinciri ortaklıklarına

52

 Ortak iĢletmeler arasında iĢlemlerin yürütülebilmesi için internet ve world wide web (www)‟in geniĢ çapta kullanımına

 MüĢteri ve tüketicilerin tüm bu sürece entegre edilmesine gerek duymaktadır (Ghiassi ve Spera, 2003: 19).

Üretim yöntemleri ve felsefeleri, teknoloji ve müĢteri taleplerinde meydana gelen değiĢimler ıĢığında tedarik zinciri yönetimi, uygulanacak stratejiler, kullanılacak teknolojiler gerek bilgi ve bilginin paylaĢımı ve karar verme süreçlerinde gerekse de müĢteri ve tedarikçi iliĢkileri ve lojistik süreçleri/faaliyetlerinde farklı uygulamalara sahne olmuĢtur. Ancak yapılan literatür taramasında görüldüğü üzere tedarik zinciri yönetiminde gelinen son nokta, geleneksel itme modelinin günümüzde geçerliliğini kaybetmesi ve bunun yerini nihai müĢterinin istek ve ihtiyaçlarının göz önüne alındığı ve hatta müĢterinin odak noktası haline geldiği çekme modelinin almasıdır.

Bu yeni anlayıĢ tedarik zinciri yönetimi üzerinde de etkisini göstermiĢ ve tedarik zinciri yönetiminin daha talep yönlü yönetilmesini amaçlayan yeni bir yaklaĢım ortaya çıkmıĢtır. Talep zinciri yönetimi adı verilen bu yaklaĢım 2. bölümde ayrıntılarıyla ele alınacaktır.

53

ĠKĠNCĠ BÖLÜM

REKABETÇĠ ÜSTÜNLÜK ARACI OLARAK TALEP ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠ