ARAġTIRMANIN VE UYGULAMANIN KAPSAMI VE AMAC

1990‟lı yıllara kadar lojistiğin geniĢletilmiĢ bir biçimi olarak algılanan tedarik zinciri yönetimi kavramı ilk olarak 1982 yılında Booz Allen Hamilton tarafından kullanılmıĢtır. Üretim, stok ve üretim yeri kararları ile belirlenen maliyet hedeflerine ulaĢılması için gerekli kaynakların belirlenmesi olarak tarif edilen tedarik zinciri yönetimi bu ilk tanımlamada; satınalma, üretim, dağıtım, satıĢ ve pazarlama fonksiyonlarını kapsamaktadır.

Tedarik zinciri yönetimi özellikle 1990‟lı yıllardan itibaren, hizmet ve üretim sektörlerinde faaliyet gösteren firmaların, organizasyon içi ve organizasyonlar arası iliĢkilerin önemini anlamalarıyla ilgi görmeye baĢlamıĢtır (Lummus ve Vokurka, 1999). Artan rekabet baskısıyla iĢletmelerin stok maliyetlerine katlanamaması, iĢletmelerin temel yetenekleri üzerinde odaklanarak katma değer yaratmayan birimleri kapatması, tedarik zincirlerinin küreselleĢme sonucunda daha karmaĢık bir yapıya bürünmesi, dıĢ kaynaklardan yararlanma uygulamalarının artması, artan kalite ve müĢteri hizmetleri beklentileri, teknolojinin geliĢmesi ve bilgi alıĢveriĢinin kolaylaĢması gibi geliĢmeler sonucunda tedarik zinciri yönetimi giderek yaygınlaĢmıĢtır (Ataman, 2002: 38).

Tedarik Zinciri Konseyi‟ne göre, tedarik zinciri kavramı nihai ürünün üretilmesi ve dağıtımı ile ilgili tüm adımları kapsamaktadır. Planlama, kaynak temini, üretim ve montaj, depolama, stok takibi, sipariĢ alımı ve yönetimi, kanal boyunca dağıtımı ve müĢteriye teslimi süreçlerinden oluĢmaktadır (Tedarik Zinciri Konseyi, 2001). Hammadde alımı, hammaddenin ara mamullere ve nihai ürünlerin dağıtım sistemi ile müĢterilere teslimatını gerçekleĢtiren iĢletme birimlerinin bir ağı olarak nitelendirilen tedarik zinciri yönetimi günümüzde ise daha çok bütünleĢik, değer yaratmaya yönelik bir faaliyet olarak tanımlanmaya baĢlanmıĢtır.

110 Küresel rekabetin hız kazanmasıyla birlikte yüksek kalitede ve düĢük maliyette ürünlerin üretilme zorunluluğu ortaya çıkmıĢ, tam zamanında üretim yönteminin kullanılmaya baĢlanması ile birlikte, üretici ve tedarikçi iĢbirlikleri önem kazanarak bu iĢ birlikleri stratejik ortaklıklara dönüĢmüĢtür. Bu süreç de tedarik zinciri yönetimi kavramının öne çıkmasına yol açmıĢtır (Tan, 2001).

Ancak, günümüz piyasa koĢullarında tedarik zinciri yönetiminin hızla değiĢen müĢteri istek ve ihtiyaçlarını karĢılamakta ve günümüzün müĢteri odaklılık gerekliliğine uymakta pek baĢarılı olamadığı görülmektedir. Tedarik zinciri yönetimi, arzın talep ile etkin bir Ģekilde dengeye getirilmesine odaklanırken müĢterinin neyi değerli olarak algıladığının ortaya konulması konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu sebeple tedarik zincirinin etkin olması tek baĢına müĢteriye sunulan değeri ve müĢteri memnuniyetini arttıramamaktadır (Rainbird, 2004). Tedarik zincirinin, pazara sunulan çeĢitli ürünlerin müĢterinin satın almak istediği ürün ve hizmetlerle örtüĢmesini garanti etmesi gerekmektedir (Fisher, 1997) . Bu sebepten dolayı tedarik zincirinin “müĢteri” ile baĢlaması gerektiği savunulmaktadır (Bechtel ve Jayaram, 1997).

Vollmann, Cordon ve Heikkila, (2000) iĢletme hedeflerinin, etkin tedarik zincirinden müĢteri istek ve ihtiyaçlarının karĢılanmasına doğru kaymasından dolayı, tedarik zinciri teriminin “talep zinciri” olarak değiĢtirilmesini önermektedir. MüĢterileri ve tedarik zincirlerini etkin olarak birleĢtirebilen iĢletmeler sadece ürün ve hizmetlerini farklılaĢtırarak değil, teslimat süreçlerini de farklılaĢtırarak rekabetçi üstünlük elde etmektedirler (Jüttner, Christopher ve Baker, 2007).

Talep zinciri yönetimi, günümüzün pazar koĢullarında değer yaratmayı amaçlayan, pazarlamanın ve tedarik zincirinin güçlü yanlarının birleĢtirilmesine yönelik yeni bir iĢletme modeli olarak değerlendirilmektedir (Jüttner, Christopher ve Baker, 2007). Talep zinciri yönetimi, tedarik zinciri yönetimi ve pazarlama arasındaki sinerjiyi kullanarak tedarikçi/üretici‟den baĢlayan zincir yerine, müĢteri istek ve ihtiyaçlarından baĢlayan ve bu ihtiyaçları tatmin edecek Ģekilde tasarlanan bir zincir oluĢturulmasını savunmaktadır (Heikkila, 2002). Selen ve Soliman (2002)

111 da talep zinciri yönetimini, nihai müĢteriden baĢlayarak hammadde tedarikçisine kadar geriye uzanan tüm talep zincirinin koordinasyonu ve yönetimini amaçlayan iĢlemler bütünü olarak tanımlamaktadır. Benzer bir biçimde Hoover vd. (2001) yaptıkları çalıĢmada talep zinciri yönetiminden, talebin pazardan tedarikçilere iletilmesini sağlayan aktiviteler zinciri olarak bahsetmektedir. Bu çalıĢmada ise benimsenen yaklaĢım, “talep zinciri yönetiminin, tedarik zinciri yönetiminin değiĢen rekabet, üretim teknolojileri, talep v.b. koĢullar karĢısında geldiği son nokta” olduğudur, yani tedarik zinciri yönetimi yerine talep zinciri yönetimi kavramının kullanılmasının gerekliliğidir.

Bu bağlamda, çalıĢmanın öncelikli amacı, tedarik zinciri yönetimi yaklaĢımından talep zinciri yaklaĢımına geçiĢ sürecini ortaya koymak; tedarik zinciri yönetimi anlayıĢında değiĢen rekabet ve pazar koĢulları uyarınca meydana gelen değiĢimlerin aktarılmasıyla, talep zinciri yönetimi olgusuna nasıl gelindiğinin irdelenmesidir.

ÇalıĢmanın ikinci amacı ise, talep zinciri yönetimi ile modern KFG yönteminin nasıl birleĢtirileceği sorusuna cevap aramaktır. Günümüz rekabetçi koĢullarında iĢletmeler, talep zinciri yönetiminde etkinliğin yanısıra etkiliğin üzerine de yoğunlaĢmak zorundadırlar. Etkinlik, girdiler azaltılırken çıktıların arttırılmasıyla israfın ortadan kaldırılması gibi yöntemlerle arttırılabilirken, etkililik, örneğin bir ürüne, henüz karĢılanmamıĢ bir müĢteri ihtiyacına dair bir özelliğin eklenmesi gibi, müĢteriye değer sunumunun arttırılması yolu ile geliĢtirilebilmektedir (Zokaei ve Hines, 2007).

Talep zinciri yönetiminin en önemli özelliklerinden olan etkililik, pazar özelliklerinin ortaya çıkarılıp, müĢteri beklentilerini etkili bir Ģekilde karĢılanmasını gerektirmektedir. Bu bağlamda, talep zincirinin en baĢında yer alan nihai kullanıcıdan baĢlamak üzere zincirde yer alan zincir üyelerinin ihtiyaçlarını belirlemek ve bu ihtiyaçlar doğrultusunda süreci yeniden yapılandırmak amacıyla modern KFG yöntemi kullanılarak, müĢteri istek ve ihtiyaçları doğrultusunda bir talep zinciri yönetimi uygulaması ortaya konulması amaçlanmaktadır. Uygulamada

112 alüminyum kapı kolu üreten bir firma, merkez firma olarak ele alınarak, merkez firmanın hedefleri doğrultusunda müĢteri bölümleri belirlenecektir. Yüzyüze görüĢmeler, gözlemler ve gemba ziyaretleri aracılığı ile müĢterinin ürün/hizmet algılamaları, Ģikayet ve problemleri ve müĢterilerde tatminsizlik yaratan gizli etmenler ortaya çıkarılacaktır. Daha sonra müĢterilerden toplanan bilgiler doğrultusunda müĢterinin dile getirdiği veya dile getiremediği ihtiyaçları ortaya çıkarılacak ve analiz edilecektir. Ortaya konan ihtiyaçların maksimum değer tablosu aracılığı ile tedarikçilere kadar talep zincirinde yer alan her bir üyeye yayılımı gerçekleĢtirilecektir. Böylelikle, modern KFG yöntemi yardımıyla talep zincirinin baĢlangıç noktası olan müĢteri sesi, tedarikçilerin tedarikçilerine kadar iletilmiĢ olacaktır. Aynı Ģekilde, zincirde merkez iĢletmeden önce yer alan her bir zincir üyesinin, hem ürüne hem de müĢterisi konumunda bulunduğu zincir üyesine dair istekleri ve beklentileri, tüm talep zincirine yayılacaktır. Bu uygulamayla, talep zinciri yönetiminin etkililik özelliğinin ön plana çıkarılıp, müĢteriye sunulan değerin arttırılmasına katkıda bulunacağı düĢünülen bir çalıĢma ortaya konulması amaçlanmaktadır.