A palavra “organização” tem pelo menos dois sentidos. O primeiro, antônimo de “desordem”, diz respeito à forma pela qual determinada coisa se estrutura, passando a ideia de ordem, de método, de sistematização. No segundo sentido, “organização” é um tipo de sistema social; uma entidade em que se engajam pessoas para um trabalho coordenado; uma instituição objetivamente existente (MOTTA;BRESSER-PEREIRA, 2004). A organização estudada nesta seção está relacionada à ideia de sistema social, ao modo como o administrador mobiliza, coordena e controla os recursos para o alcance dos objetivos da empresa.
O conceito de organização é pouco explorado na bibliografia pertinente a pequenas empresas. Nesta seção, são estudados três elementos fundamentais da organização (GUERRINI; ESCRIVÃO FILHO, 2008): a estrutura, o planejamento e a tecnologia.
A estrutura organizacional pode ser definida como “a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. (MINTZBERG, 2003, p.12). A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas e também a forma de comunicação entre pessoas e grupos (MAXIMIANO, 2000a). O quadro 6 mostra os três componentes-chave da estrutura e suas características na pequena empresa.
Há quase um consenso de que a pequena empresa tem uma estrutura organizacional simples (ESCRIVÃO FILHO, 2006). Mintzberg (1999, 2003), importante estudioso das configurações estruturais, caracteriza a estrutura simples da seguinte maneira:
Não elaborada (principal característica); Pouco ou nenhum especialista funcional;
Divisão do trabalho imprecisa, com mínima diferenciação e hierarquia; Pouca formalização;
Supervisão direta para coordenar; Decisões centralizadas no dirigente; Amplitude de controle do dirigente; Orgânica.
Componentes-chave Especificidades
Divisão do trabalho Poucas unidades de trabalho (cargos, seções); Maior escopo de cargo para a função de direção; Mínima preocupação com os requisitos de um cargo. Distribuição da autoridade Autoridade centralizada;
Maior amplitude e facilidade de controle; Pouco ou nenhum nível hierárquico. Forma de comunicação e
coordenação
Contato direto e informal com funcionários e público externo; Predominância da comunicação para baixo.
Quadro 6. Especificidades estruturais da pequena empresa
Fonte: Albuquerque (2004); Drucker (1981); Julien (1997); Torres (2004).
A pesquisa realizada por Meijaard, Brand e Mosselman (2005) amplia a proposta apresentada por Mintzberg (1999, 2003). Num estudo em 1411 pequenas empresas holandesas, divididas em três categorias (0-9 funcionários, 10-49 e 50-99) de nove setores da economia, os autores identificaram nove configurações estruturais, consideradas as dimensões departamentalização, especialização, descentralização, coordenação e formalização. Os resultados desse estudo mostram que existem outros tipos de estrutura nas empresas investigadas, que vão além dos tipos já bastante conhecidos como estrutura informal, centralizada ou não estruturada.
O processo de planejamento define os objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como os meios para realizá-los. É imaginar uma situação futura e trabalhar para construí- la (MAXIMIANO, 2000a). Planejamento é o processo de definição de objetivos organizacionais, o estabelecimento de uma estratégia para alcançar esses objetivos e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar atividades. O processo de planejamento pode ser formal ou informal, dependendo do prazo e da extensão da documentação escrita. (ROBBINS; COULTER, 1998).
No processo informal de planejamento, “nada é escrito e há pouco ou nenhum compartilhamento de objetivos com outras pessoas dentro da organização”. Essa prática é
comum nas pequenas empresas, onde “o empresário possui uma visão de onde quer chegar e de como quer fazê-lo. O planejamento é genérico e carece de continuidade”. Já no planejamento formal os objetivos de cada período são postos no papel e transmitidos aos integrantes da organização. (ROBBINS; COULTER, 1998, p.140).
O plano, resultado do processo de planejamento, serve para indicar uma direção, reduzir a incerteza, minimizar o desperdício e controlar as ações. Os planos são classificados de acordo com a sua amplitude (estratégico ou operacional) e horizonte de execução (curto, médio ou longo prazo).
Em relação às especificidades de planejamento, normalmente o dirigente é visto como um indivíduo que não planeja, sendo a falta de planejamento formal o fator de mortalidade mais citado na bibliografia sobre o tema (capítulo 3). O foco dos autores concentra-se na formalidade do processo, no horizonte de planejamento e no conteúdo do plano (na estratégia adotada):
Características do processo de planejamento:
-Informal (ALBUQUERQUE, 2004) ou pouca formalidade (McCARTHY; LEAVY, 2000);
- Quântico, por partes (PERUSSI FILHO; ESCRIVÃO FILHO, 2007); - Não tem continuidade (PERUSSI FILHO; ESCRIVÃO FILHO, 2007);
- Emergente, não analítico (ESCRIVÃO FILHO et al., 2005; McCARTHY; LEAVY, 2000);
Horizonte do planejamento: foco no curto prazo(ALBUQUERQUE, 2004;ESCRIVÃO FILHO et al., 2005; JULIEN, 1997);
Resultado do planejamento (conteúdo do plano): estratégia de nicho (ALBUQUERQUE, 2004;ESCRIVÃO FILHO et al., 2005); foco na estratégia de produção e de vendas (PERUSSI FILHO; ESCRIVÃO FILHO, 2007).
Quando o dirigente da pequena empresa planeja, uma característica básica do processo é a informalidade (GOLDE, 1986; HAYASHI; NAKAMURA; ESCRIVÃO FILHO, 1995; JULIEN, 1997;LEONE, 1999; TERENCE; ESCRIVÃO FILHO, 2010). Os detalhes são imprecisos e genéricos, não utilizando a comunicação por escrito, mas preferindo as verbais. Segundo Golde (1986, p.12), “a inclinação para a informalidade é em parte explicada por duas razões: pelo simples fato de que escrever e calcular detalhes toma tempo”, parecendo um desperdício quando se concentra no curto prazo e se verifica falta de utilização de técnicas matemáticas. Leone (1999) afirma que, em decorrência da informalidade, a estratégia é
intuitiva e os funcionários estão próximos ao dirigente para que a mudança de direção possa ser explicada.
Enfim, o processo de criação de estratégias na pequena empresa é informal, intuitivo e realizado na mente do dirigente estrategista; é pouco estruturado e implica estratégias reativas, associadas à sobrevivência, e de curto prazo; é de caráter emergente, não analítico, pois concilia reflexão e ação; suas estratégias não são comunicadas e formalizadas; condiz com a visão e as crenças do dirigente; relaciona-se aos recursos e às características do dirigente e à sua capacidade de analisar o contexto ambiental. (TERENCE; ESCRIVÃO FILHO, 2010). Em geral, a formação de estratégia não segue nem de perto o modelo racional de planejamento estratégico. (McCARTHY, LEAVY, 2000).
A tecnologia pode ser definida como as técnicas, ferramentas, equipamentos e ações para transformar insumos em produtos (bens e serviços) de forma a alcançar os objetivos organizacionais. (DAFT, 2002; ROBBINS; COULTER, 1998).
Para Maximiano (2000), tecnologia é conhecimento transformado em produtos. Kruglianskas (1996, p.13) amplia a definição dizendo que tecnologia “é o conjunto de conhecimentos necessários para se conceber, produzir e distribuir bens e serviços de forma competitiva”. Isso significa que a inovação também está associada à tecnologia.
A tecnologia tem sido pensada como um sistema de operação ou como uma tecnologia de processo. Pode-se pensar em três tecnologias de processo para estudar suas implicações gerenciais: tecnologia de produção (processamento de materiais), tecnologia de serviços (processamento de pessoas) e tecnologia de informação (processamento de dados).(GUERRINI; ESCRIVÃO FILHO, 2008).
Assim, as especificidades tecnológicas da pequena empresa estão relacionadas à quantidade e qualidade dos recursos tecnológicos usados no processamento de materiais, pessoas e informações e aos resultados do processo (ALBUQUERQUE, 2004; ESCRIVÃO FILHO et al., 2005):
Tecnologia simples, facilitando um ajuste mais rápido ao meio social; Ausência de processos automatizados;
Predominância de equipamentos, técnicas e processos operacionais, em sua maioria, obsoletos;
Insuficiência de recursos tecnológicos; Baixa produtividade relativa;
Fonte de inovação (produtos e técnicas): menor probabilidade de produzir inovações radicais (grandes transformações) e maior probabilidade de produzir inovações incrementais (aperfeiçoamento contínuo e gradual).
Em estudo realizado em pequenas empresas do setor metal-mecânico na cidade de São Carlos – SP, Oliveira et al. (2010) observaram a baixa complexidade tecnológica das empresas. O maquinário é simples de operar, sem a necessidade de especialistas e com baixo custo de manutenção. Quanto à tecnologia de informação (TI), as empresas dispõem de computadores que as auxiliam nos processos gerencias, bem como softwares que auxiliam na contabilidade geral da empresa.
Albuquerque e Escrivão Filho (2007), em pesquisa sobre o gerenciamento estratégico de informações em hotéis de pequeno porte na cidade de Brotas-SP, observaram que, mesmo sem a utilização de uma metodologia preestabelecida para gerenciar dados e informações, os dirigentes dos hotéis realizam a administração da informação à sua maneira, produzindo informações e incorporando-as ao processo decisório. Esse resultado corroboraos estudos de Julien (1997) e Lang, Calantone e Gudmundson (1997). Apesar da simplicidade da gestão da informação, os dirigentes realizam a análise interna e externa e recorrem a fontes externas para confirmação e interpretação de oportunidades e ameaças. (LANG, CALANTONE E GUDMUNDSON, 1997).