meydana getirme adına çeĢitli uygulamalar yürütmektedir. Bir iĢletmenin güçlü bir örgüt kültürüne sahip olması, o iĢletmenin rakiplerine göre üstünlük sağladığı anlamına gelir (Ayan, Ünsar ve Dinçer, 2013: 164). Günümüz dünyasında faaliyet gösteren iĢletmeler için yönetim ve organizasyon süreci çok kritik bir önemi ve niteliği olan bir unsurdur. ĠĢletmeler yaĢamlarını sürdürebilmek baĢka bir deyiĢle hayatta kalabilmek adına yönetim biliminin değerini ve kıymetini daha iyi anlamalıdır (Ünsar ve Ayan, 2013: 2). Bu açıdan iĢletmedeki yöneticilerin liderlik tarzı iĢletmenin geleceği ve baĢarısı açısından büyük önem taĢımaktadır.
Liderlik tarzları ile ilgili olan çalıĢmalar genellikle liderlik stillerinin boyutlarının ve spesifik davranıĢların mevcudiyeti ile biçimlendirilen bir teoriye dayanmaktadır. Uygun liderlik tarzının belirlenebilmesi baĢarıyı elde edebilmek adına kritik önem taĢımaktadır. Liderlik tarzları, liderlerin amaçlarını gerçekleĢtirebilmesi ve karĢı karĢıya kaldığı meselelerin çözümünde seçtiği bir davranıĢ biçimi olarak görülebilir (Ayan ve Kahraman, 2013: 5).
Lider; iĢ becerisi, dürüstlük, giriĢkenlik, cesaret, yaĢ, saygınlık, bilgi ve benzeri kiĢisel nitelikleri sebebiyle izleyicileri tarafından benimsenmelidir. Üstün iletiĢim becerisi ve grup değerlerini en iyi biçimde ifade edebilme yeteneği ile bütünleĢtiricilik sağlamalıdır. Lider, örgütün baĢarılı olması için önerilerde bulunmak, yol göstermek ve kaynak sağlamak durumundadır. Ġç ve dıĢ çevrede meydana gelen değiĢimlere uyum sağlayabilmek için esneklik, yenilikçilik ve problem çözme yeteneği de liderde olması gerekli niteliklerdir. BaĢarılı bir liderin örgütün baĢarısı üzerinde çok önemli bir rolünün olduğu Ģüphe götürmez bir durumdur (Barutçugil, 2004: 265-266).
Ġzleyiciler, ortak amaçlar ve etkileme gibi unsurlar olmadan liderlikten bahsetmek olanaksızdır. ÇalıĢanlar etkili örgütlerin en önemli öğesi olarak görülmekte ve iĢlerin daha iyi yürütülmesi için temel araç olarak değerlendirilmektedir. Yöneticilerin liderlik yapmaları ve liderlik özelliklerinin yanında iĢgörenlerin de bu sürece katkı sağlaması çok önemlidir. Örgütle alakalı sorunların, aksaklıkların ve örgütün etkinliğini azaltan bütün durum ve Ģartların sadece üst yönetim tarafından saptanması ve ortaya konulması beklenmemelidir. Bu açıdan günümüz örgütleri artık çalıĢanlardan önceki dönemlerden daha fazlasını istemekte, çalıĢanların gördüğü sorun ve eksiklikleri açıkça ifade etmelerini, örgütsel süreçlere iliĢkin olarak fikirlerini açıkça belirtmelerini beklemektedir. ÇalıĢanların problemler ve sıkıntılı meselelerle ilgili endiĢelerini ve görüĢlerini açıkça ifade etmemeleri örgütsel sessizliği ortaya çıkarmaktadır. Bu durumun üstlerle kurulan zayıf iliĢkiler, ast-üst iliĢkilerinin samimi olmaması ve yöneticilerin iĢgörenlere yönelik olarak geliĢtirdiği davranıĢ tarzı gibi çeĢitli nedenleri olabilir (TaĢkıran, 2011: 131).
Lider davranıĢları, konuĢma ya da sessizlik davranıĢını nihai olarak etkileyen açıkça konuĢmanın yararları ve potansiyel maliyetleri hakkındaki iĢgörenlerin değerlendirmelerinin anahtar belirleyicisi durumundadır (Detert ve Burris, 2007: 881). Örgütteki tüm iĢgörenlerle düzenli toplantılar gerçekleĢtirmek, kalite çemberleri gibi biçimsel iĢgören programları ve yarı bağımsız çalıĢma grupları meydana getirmek doğrudan konuĢma biçimine örnek gösterilebilir (Durak, 2012: 44).
Örgütlerde üstlerle açıkça konuĢmak, hem önemli hem de problemli bir durumdur. ĠĢgörenlerin örgütün performansını etkileyen konular hakkında konuĢma potansiyeli mevcuttur. KonuĢmamak ise değerli bilgilerin kaybedilmesi anlamına gelir. Günümüzdeki modern örgütler; açık iletiĢim mekanizmalarını ve iĢgörenlerin katkısını, değiĢim, yenilik ve yaratıcılığın esas kaynağı olarak görür. GerçekleĢtirilen araĢtırmalar açıkça konuĢma konusundaki isteksizliğin temel nedeninin olumsuz sonuçlarından kaçınmak ve zarar görmemek olduğunu ifade etmektedir. ĠĢgörenler açıkça konuĢmanın hiçbir Ģeyi değiĢtiremeyeceğine iliĢkin bir inanca sahipseler ümitlerini kaybetmekte ve sessizliğe yönelmektedirler. Yönetim kademeleri de dahil
olmak üzere tüm iĢgörenler çoğunlukla korku ve güven açığı sebebiyle özellikle sorun bildirme konusunda dürüst ve açık diyalog davranıĢından uzaklaĢırlar. Diğer taraftan ise alt kademeden orta kademeye oradan da üst kademeye doğru iletilen bilgilerin aksamalar, hatalar ve sorunlardan ziyade baĢarı ve yönetimi övgüye odaklandığı görülmektedir. Genellikle örgütler hatalardan öğrenmek yerine baĢarıyı kutlamaya yönelirler (Çakıcı, 2010: 78).
Eğer liderler astlarını destekler, onlarla samimi iliĢkiler kurar, problemleri ile ilgilenir ve onların önerilerine açık olursa, iĢgörenler önemsendiklerini algılayacak ve sessizliğe eğilimi azalacaktır. DönüĢtürücü liderlik, çalıĢanların sessizlik eğilimlerine etki edebilir. DönüĢtürücü liderlerin, değiĢime odaklanması, iĢgörenlerini güçlendirmesi ve çıktılar üzerinde kolektif sorumluluğun alınması gibi eylemleri, iĢgörenlerin sessiz kalmama ve açıkça konuĢma davranıĢı göstermesine neden olabilir. Yöneticilerin liderlik tarzı ile iĢgörenlerin sessizlik eğilimleri arasında bir bağlantı vardır (TaĢkıran, 2011: 132).
Edmondson ve Detert tarafından 2005 yılında yapılan bir araĢtırmada, kiĢilerin neyi söyleyip neyi söylemeyeceğine ve neyi yapıp neyi yapmayacağına iliĢkin karar vermeden önce hızla riski değerlendirmeye yöneldikleri ortaya çıkmıĢtır. KiĢiler açıkça konuĢarak ne kazanıp ne kaybedeceklerine iliĢkin değerlendirmelerini, liderin davranıĢlarından ve daha önceki tecrübelerinden hareketle gerçekleĢtirirler (Çakıcı, 2007: 152-153).
Günümüzde bilgi toplumu denilen yeni bir döneme girmiĢ bulunuyoruz. Bir taraftan üretim faktörleri içerisinde bilginin artan önemine bağlı olarak insan faktörü daha önce hiç olmadığı kadar öne çıkarken, diğer taraftan da hizmet sektörünün hakimiyeti sonucunda çalıĢma hayatında büyük değiĢimler meydana gelmektedir. Entelektüel sermayenin taĢıyıcısı ve aktarıcısı olan insanların değer yaratabilmeleri, sahip oldukları bilgi, beceri ve tecrübeleri çalıĢma sürecine aktarabilmeleriyle doğrudan iliĢkilidir. Gerek toplumsal hayat gerekse çalıĢma hayatı gittikçe karmaĢıklaĢan ve kompleks hale gelen iliĢkiler yumağı içinde gerilim ve stres faktörleriyle özdeĢleĢmiĢtir. TükenmiĢlik sorununun çözümü ancak örgütsel amaçlar ile çalıĢanlarının amaçlarının ortak hedefler istikametinde bütünleĢtirilmesiyle
mümkün hale gelebilir. KiĢisel ve toplumsal açılardan hem gelir hem de statü elde etme peĢindeki iĢgörenler yaptıkları iĢlerden yalnızca para kazanmak değil aynı zamanda doyuma ulaĢmak niyetindedir. TükenmiĢlik sendromu, örgütün katkısı olmadan yalnızca iĢgörenin kiĢisel çabalarıyla ya da kiĢinin katılım noktasında isteği olmadan sadece örgütsel etkinliklerle tek yönlü olarak üstesinden gelinebilecek bir sorun değildir (Özler, 2010: 308).
Liderin rolü birçok değiĢken için yegâne bir konumda olmasına rağmen, tükenmiĢlik literatüründe liderin rolü ihmal edilebilmektedir. Liderlik, duyguların yoğun olarak mevcudiyetinin olduğu bir süreçtir ve tükenmiĢlik sürecinin merkezi durumundadır (Hetland, Sandal ve Johnsen, 2007: 59). TükenmiĢliğin meydana gelmesine engel teĢkil eden unsurlar arasında yöneticilerden takdir görme, destekleme, yardım etme ve olumlu iliĢkilerin mevcudiyetinin sağlandığı güvenilir bir örgüt ortamı gibi faktörler bulunmaktadır. Buna ilave olarak liderlik de tükenmiĢlik üzerinde etkiye sahip olan önemli faktörlerden biri olarak öne çıkmaktadır (Cerit, 2008: 555-556).
Liderlik ve tükenmiĢlik kavramları esas itibarıyla ayrı ayrı incelenen öğeler olarak değerlendirilmektedir. Liderlik ve tükenmiĢlik kavramları arasındaki iliĢki ile ilgili çalıĢmalara yeteri kadar eğilim bulunmamaktadır. Bununla beraber bu iki kavram arasındaki iliĢkileri konu alan az sayıda çalıĢma mevcuttur. Buna ilaveten erken dönem tükenmiĢlik araĢtırmalarında liderlik davranıĢları sosyal destek gibi dar bir bakıĢ açısında değerlendiriliyor ve liderlikteki çok boyutlu teoriler kapsamındaki gibi geniĢ bir bakıĢ açısıyla görülmüyordu (Kanste, Kyngas ve Nikkila, 2007: 732).
Liderlik, örgütün birçok kademesinde uygulanan bir faaliyettir. Kıdemli liderler tarafından uygulanan güçlü liderlik anlayıĢı örgütün farklı hiyerarĢik düzeylerinde etkili liderlik biçimlerinin geliĢmesini kolaylaĢtırabilir. Örgütteki yöneticiler tarafından dönüĢtürücü liderlik tarzı anlayıĢının geliĢtirilerek sürdürülmesi iĢgörenlerin çalıĢma hayatını pozitif olarak etkileyen ve baĢarıya ulaĢmalarını sağlayabilir (Lee ve Cummings, 2008: 48). Yöneticilerin görevi sadece yönetim değil, aynı zamanda yol göstermektir. Liderlik var olan duruma uygun olması gereken sürekli ve esnek bir süreçtir (Niehouse, 1984: 83).
BÖLÜM IV
4. LĠDERLĠK TARZLARININ ÖRGÜTSEL SESSĠZLĠK VE TÜKENMĠġLĠK DÜZEYĠ ÜZERĠNE ETKĠSĠ: BĠR ALAN ARAġTIRMASI
GerçekleĢtirilen çalıĢmanın bu bölümünde, Ģimdiye kadar ifade edilen teorik bilgiler esas alınarak oluĢturulan araĢtırma modeli öncelikle ifade edilmiĢtir. Bu kapsamda araĢtırmanın yöntemi ve hipotezleri, araĢtırmada kullanılan anket formu ve ölçekler açıklanmıĢtır.
Daha sonra araĢtırmanın evren ve örneklemi belirtilmiĢtir. Bunun akabinde, verilerin toplanması ile verilerin çözümü ve yorumlanması ele alınmıĢtır.