Subjeye Yönelik Kullanım Sürecinde Vandalizme Karşı Korunma Yöntemleri

Não há como considerarmos a comunicação apenas como um setor, uma área ou focalizarmos nas novas ferramentas de comunicação, na tecnologia, como os passos mais relevantes desta evolução. A sua atuação não ocorre apenas acadêmica e, mercadologicamente, mas também como um todo sistêmico que traz à tona velhos modelos de gestão. É importante esta compreensão por parte dos gestores.

Os gerentes lidam com diversas questões diferentes com o passar do tempo, mas não com diferenças de gestão. O trabalho não muda. Compramos gasolina nova o tempo inteiro e camisas novas de tempos em tempos, mas isso não significa que os motores e botões estejam mudando. Apesar do escarcéu que fazemos por causa das mudanças, a verdade é que aspectos básicos do comportamento humano (e que poderia ser mais básico do que o gerenciamento e liderança?) continuam relativamente estáveis. (MINTZBERG, 2010, p. 27).

Ao gestor, compete atuar com monitoramento, controle, planejamento, motivação de equipes para obter um resultado eficaz em qualquer área, seja na ação de venda de produtos, em um setor de engenharia, de automação ou na organização de um evento. O papel do gestor é gerenciamento, administração das atividades executadas pelos técnicos, analistas.

A figura abaixo, apresentada por Mintzberg, mostra o gestor com foco dentro da organização, no seu departamento e para fora da organização – negociando.

Figura 8 – Modelo de gestão (

Nós temos na figu exterior. O gestor info considerarmos o seu pa Para fora da organização Há vários estilos Managing (2010) aprese triângulo com três pontos

o (MINTZBERG, 2010, p. 60).

igura dois pólos: para dentro da organizaç informa para dentro da sua unidade

papel com relação às pessoas, o gerente ão, negociar.

os e qualidades para o gestor. Mintzb senta um estilo de gestão que se aprese tos: arte, ciência e habilidade prática.

ação e para o mundo de, controlando. Ao nte precisa liderá-las. tzberg, em seu livro senta através de um

Figura 9 – Estilo de g p. 133).

Para atuar neste triângulo, pois a falta de acarretar em desequilíbri [...] estilo estilo ir alé estilo vem siste arte pode ciênc (disp (MIN

Esta relação nos t Quinn e Thompsom, apre gerenciais de Quinn e T modelos que envolvem atitudes do gestor em co ambiente organizacional. e controlar já não ofer

gestão em termos de arte, habilidade prática e ci

te modelo, é importante que o gerente e de um dos lados do triângulo ou o exage brio na atuação do gestor.

o estilo cerebral pode se tornar calculista (com tilo perspicaz (insightful) pode se tornar narcisis tilo envolvente (engaging) pode se tornar tedioso além da própria experiência pessoal). Mesmo um

tilos pode ser problemática quando o terceiro mos nas três linhas do triângulo: arte e habilidade stemática da ciência pode encorajar um estilo des te e ciência que não tiverem a experiência enraizad dem levar a um estilo desconectado de gestão; ência sem a visão da arte podem produzir u

ispirited) de gestão, cuidados e conectado, INTZBERG, 2010, p. 133).

s traz à tona o modelo do quadro de valo presentado no capítulo sobre competência Thompsom e o modelo de gestão de Min

além de um saber, uma visão dinâm conformidade com cada situação vivenci al. A formalidade, os processos e os padrõ ferecem o dinamismo necessário para o

ciência (Mintzberg, 2010,

esteja no centro do gero, também podem

m excesso de ciência), o sista (arte pela arte) e o o (gerentes hesitando em uma combinação de dois o estiver ausente, como ade prática sem a análise desorganizado de gestão; zada da habilidade prática o; e habilidade prática e um estilo desmotivado o, mas sem coração.

lores competitivos de cias. As competências intzberg apresentam mica e mutante das nciada no cenário, no drões de planejar, agir o mundo complexo

organizacional. É preciso atuar de forma dinâmica em todas estas etapas como uma célula, um ser vivo. Não mais como uma atitude oferecida por etapas que se sucedem separadamente.

Moggi traz a visão da empresa como organismo vivo:

Isso acontece porque o modelo celular possibilita a sobrevivência e o crescimento em um ambiente de competitividade acelerada. Ele tira a empresa do paradigma de primeiro planejar, depois executar e na sequência controlar, e permite que essas ações sejam realizadas simultaneamente. (MOGGI, 2001, p.43).

Uma ação relevante, entre tantas outras atribuídas aos gerentes, é disseminar. A eles compete o papel de saber o que acontece dentro da organização para além da informação formal, que vem através de relatórios e documentos. Estas são informações que podemos considerar antigas para o gestor pois é inerente ao papel dele já conhecê-las, antes da sua publicação. Logo, gerenciar traz para as relações humanas um contexto diferente. É através de um boato, uma fofoca, uma maneira de se comportar em uma reunião que os gestores obtêm as informações necessárias em tempo hábil de uma intervenção, de uma disponibilidade de informação para a tomada de decisão. É onde poderão realmente gerenciar.

Na verdade, boa parte das informações de um gerente bem informado não são verbais, mas visuais e viscerais. Em outras palavras, são mais vistas e sentidas do que ouvidas, representando a arte e habilidade prática da gestão mais do que a ciência. Os gerentes eficazes prestam atenção no tom de voz, expressão facial, linguagem corporal, humor e atmosfera. (MINTZBERG, 2010, p. 67).

Na área técnica, o especialista, os analistas seguem produzindo, criando, executando as ações. Já, o gerente, precisa estar informado, orquestrar a execução, as atividades da equipe, motivá-las, integrá-las, além de planejar e controlar. Em uma visão externa, é importante que o gestor negocie com parceiros e fornecedores. E a tecnologia, por muitas vezes, pode não ser o caminho mais eficiente.

Percebe-se também que o avanço da tecnologia da informação, que permite realizar reuniões a distância (telerreuniões) ou a comunicação instantânea com muitas pessoas simultaneamente, tem gerado alguns problemas de liderança, já que muitos líderes têm usado a tecnologia como argumento para não estabelecer relacionamentos verdadeiramente humanos. O que os leva a viver numa redoma de vidro. (MOGGI, 2001, p. 30).

Hoje em dia descrevemos as organizações como espaços em redes, em interações entre indivíduos que obtém informações de diversas formas, vertical e horizontalmente. A centralização e a hierarquia, típicas dos modelos de gestão da administração moderna não são mais exemplos para os gestores. Redes (web) atuam em busca da participação da equipe, da colaboração, da co-responsabilidade na tomada de decisão.

Fazemos uma relação direta das organizações como redes, redes de interação, de informação, de compartilhamento e de tomada de decisão.

Assim, para gerenciar uma rede, o gerente precisa funcionar em todas as partes – sempre vendo a si mesmo dessa maneira. Em outras palavras, o gerente precisa estar em todos os lugares, mas indo na direção das pessoas do que atraindo-as para algum ponto central. Tudo isso sugere a preferência por ligação mais do que liderança, por negociação mais do que ação e por convencimento acima do controle. (MINTZBERG, 2010, págs. 131-132).

A tecnologia oferece um lado democrático das pessoas se comunicarem, de forma rápida e horizontal. O gerente, nessas condições, precisa se modificar, se observar, conhecer o seu comportamento para atuar de forma eficiente com a tecnologia, recursos, seus pares, subordinados e parceiros. A tomada de decisão (e também de inovação) surge por diversos caminhos, nas relações entre indivíduos dentro ou fora da organização. A forma de gestão em rede oferece essa oportunidade de atuação abrangente, horizontal e co-participativa.

Kunsch e Mintzberg relatam que apesar das mudanças estruturais, os modelos de gestão ainda adotados nas empresas, no fundo, não mudaram. As tecnologias modificaram o modo como os recursos de comunicação podem ser aproveitados, As empresas sob essas influências estão mais ágeis, tendem a se transformar em espaços democráticos de interação entre indivíduos, colaboradores, funcionários e parceiros. No entanto, a forma de gerir as empresas não se modificou substancialmente, como ressalta Kunsch:

Em pleno início do século XXI, as empresas não mudaram muito seu comportamento. Várias vezes elas têm uma retórica moderna, mas suas atitudes e ações comunicativas são ainda impregnadas por uma cultura tradicional e autoritária do século XIX. A abertura de canais e a prática da “comunicação simétrica” requerem uma nova filosofia organizacional e a adoção de perspectivas mais críticas, capazes de incorporar atitudes inovadoras e coerentes com os anseios da sociedade moderna. (KUNSCH, 2003, p. 73).

Como já vimos, vivemos um momento de mudanças na forma de atuação, de relacionamento e participação entre funcionários, clientes e demais públicos de uma organização. Mas, segundo Hales: “apesar de todo o modismo da liderança, é a gestão fora de moda que está sendo praticada e suas características fundamentais não mudaram.” (HALES apud MINTZBERG, 2010, p. 27).

Ambientes organizacionais complexos e contemporâneos tornam a gestão da comunicação um desafio aos gestores da área, necessitando deles uma visão ampla e sistêmica da organização, da comunicação, um maior envolvimento com a diretoria superior para participar na tomada de decisões estratégicas:

Na contemporaneidade, os processos de comunicação caracterizam-se por atender demandas mais complexas que, em sua maioria, transcendem os limites das atividades da organização e envolvem inúmeros elementos das redes de relacionamento, com destaque para as comunidades, fornecedores, distribuidores, imprensa, autoridades, sindicatos, organizações não governamentais, entre outros.

Os processos de produção, que demandam a colaboração grupal, a interação com uma sociedade mais complexa e cheia de riscos e o envolvimento com o ideário organizacional, por exemplo, o entendimento e a implementação de uma determinada missão – requererão processos de comunicação intelectualmente mais sofisticados, assentados em narrativas que tenham sentido para a subjetividade de trabalhadores também cerebrais, que demandarão, além de informação, significados, legitimados pelos trabalhadores e pela sociedade, e que transcendam ao ambiente das linhas de produção e dos escritórios. (NASSAR, 2010, p. 315).

Há uma nova percepção do gerenciamento da comunicação organizacional. O ambiente complexo, as gestões flexíveis e participativas, além de uma contextualização e observação sobre o que ocorre no cenário social, tecnológico, político e cultural, aliados a uma visão crítica dos movimentos sociais que ocorrem fora dos muros das organizações, tais como redes sociais, wikipédias, fóruns e chats que conseguiremos evoluir para a gestão da comunicação organizacional que atue frente a um mercado inovador, colaborativo, competitivo e moderno.

As competências para o gestor de comunicação, dentro deste contexto organizacional contemporâneo, necessitam de um alinhamento frente ao dinamismo da comunicação, das organizações. Massoni ressalta que:

O comunicador profissional como um profissional com capacidade de questionar as dinâmicas sociais para operar in dimensão de valor crítico e comunicativo. A tarefa do comunicador é reconhecer a Diversidade sociocultural e indagar os possíveis pontos de articulação das diferenças em função de interesses e necessidades de grupos sociais que são reconhecidos como distintos para operarem em relação a um objeto de

transformação cognitiva macrossocial. A especificidade do comunicador é gerar espaços de encontro e encontrar relevantes práticas de comunicação conjuntas e movimentos sociais (MASSONI, 2006, p.9 – traduzido pela autora.)4

Entender qual o perfil do gestor de comunicação, quais a mudanças de ambiente que mais foram percebidas pelos comunicólogos e quais as novas competências necessárias para o “administrador da comunicação organizacional” atuar frente ao ambiente organizacional contemporâneo. Massoni apresenta um quadro onde compara a atuação do gestor de comunicação tradicional e para o gestor de comunicação no contexto da comunicação estratégica:

COMUNICADOR

TRADICIONAL ESTRATÉGICO

Informar Consensuar

Traduzir Escutar o outro

Emitir Mediar

Meios massivos Desenhar estratégias

Questão de especialista Questão de equipe

Figura 10 – Quadro apresentado por Massoni na Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora V1, Año V, numero 12, 2009, p.10 traduzido pela autora.

A atuação do gestor de comunicação como estrategista, envolve a tomada de decisão e traz à tona a necessidade de um perfil de gestor que atue de forma colaborativa, que tenha a equipe em foco através da responsabilidade mútua e da busca por atitudes e ações que escute, ouça, respeite a opinião dos demais até chegarem a um consenso. Bueno comenta:

O gestor de comunicação do futuro não deverá exibir apenas competência técnica, mas retidão de caráter. Deve contemplar a comunicação com os públicos internos com prioridade, pautar sua conduta pelo profissionalismo, pelo inegociável compromisso com a participação, o diálogo, a diversidade corporativa e o desenvolvimento pessoal e profissional. (BUENO, 2011, p. 2).

4 _{El comunicador como um professional com capacidade de interpelar la dinámica social, para operar} crítica y valorativamente em su dimensión comunicativa. La tarea de um comunicador, al reconocer la diversidade sociocultural es indagar los posibles puntos de articulación de las diferencias em función de interesses y necessidades de grupos sociales que se reconocen como bien distintos, para operar desde allí em relación a um objetivo de transformación cognitiva macrossocial. La especificidade dek comunicador es generar espacios de encuentro como uma búsqueda que se propone articular prácticas de comunicación y movimentos sociales. (MASSONI, 2006, p.9)

Após analisarmos referências bibliográficas sobre a contemporaneidade, os modelos de gestão, competências e de comunicação organizacional é momento de apresentarmos o resultado da pesquisa aplicada.

Estas são informações que se apresentam de forma mutante, no cenário atual, conforme o contexto do ambiente, e trazem dados relevantes que contribuem diretamente para áreas como: recursos humanos, comunicação, psicologia e administração.

Os resultados demonstram as mudanças no contexto de um mercado competitivo, acirrado e emergente no qual está inserido o profissional de comunicação das empresas industriais brasileiras e estas dentro de um mercado internacional globalizado.

A pesquisa aplicada nos permitiu acessar informações que nos ajudarão a compreender o que muda na gestão da comunicação em um ambiente organizacional contemporâneo e como os atuais gestores percebem essas mudanças.

7 APRESENTAÇÃO QUESTIONÁRIO