Bakım Kapakları

A gestão das empresas, desde a pequena até uma multinacional, precisa ir além da análise do seu contexto social, cultural, tecnológico e administrativo. Precisa, também, ter uma análise sistêmica, entre a rede, entre organização interna e cenário externo, além dos espaços de diálogo com seus parceiros, pares e públicos.

Reconhece-se que é preciso abrir espaço de conversação, de diálogo com os diversos públicos que afetam ou são afetados pela organização. Oferecer caminhos que tornem a colaboração em massa uma oportunidade de satisfação para os indivíduos, tanto na realização de melhorias dos processos para os clientes, quanto para os colaboradores. “Na economia da colaboração, a verdadeira vantagem do suprimento global não é a economia de custos, mas as possibilidades infinitas de crescimento, inovação e diversidade.” (TAPSCOTT e WILLIAMS, 2006, p. 80)

E esta mudança de cultura, de pensamento é uma das necessidades das empresas para a sua sobrevivência. “Na verdade, na economia global, nenhuma pessoa, empresa ou nação é uma ilha. E a verdadeira nova regra para a competitividade nos negócios, ‘colabore ou morra’, é global.” (TAPSCOTT e WILLIAMS, 2006, p. 81)

Dizem também que:

Para obter sucesso, não bastará simplesmente intensificar as estratégias de gestão já existentes. Os líderes têm de pensar de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo, e adotar uma nova arte e ciência da colaboração, que chamamos de wikinomics (ou mantendo o neologismo em português, wikinomia). Não se trata apenas de código aberto, criação de redes sociais, crowdsourcing, smart mobs, sabedoria da multidão ou outras ideias que dizem respeito a esse tema. Na verdade, estamos falando de mudanças profundas na estrutura e no modus operandi da empresa e da nossa economia, baseadas em novos princípios competitivos tais como abertura, peer production (peering), compartilhamento e ação global. (TAPSCOTT e WILLIAMS, 2006, p. 11).

As inovações tecnológicas trouxeram mudanças substanciais nas empresas. É possível reduzir o número de empregados, monitorar o seu tempo de produtividade, conduzir processos e elaborar planejamentos estratégicos e modelos de gestão com foco em qualidade.

Essa redução do quadro de pessoal atinge principalmente a população em massa que não possui condições de se capacitar profissionalmente para atuar com a era da informação. “A automação, outro aspecto da revolução tecnológica, teve uma consequência profunda na pirâmide burocrática: a base de uma instituição já não precisa ser grande.” (SENNET, 2008, p. 46).

É importante atentarmos a essa mudança de contexto social no âmbito das mudanças organizacionais. As empresas e fábricas sentem falta de mão-de-obra especializada para as vagas que estão em aberto, tanto na construção civil quanto em outras áreas da indústria. É preciso uma especialização para atuar com as máquinas, com a produção elevada e o serviço intelectual e informacional demandado por esta era.

As competências muitas vezes para um mesmo cargo, já não são as mesmas depois de anos. A dinâmica e a evolução pelo qual vivem os modelos de gestão, de produção e de trabalho não deixam dúvidas de que as competências precisam seguir com a mesma evolução para os cargos e postos de trabalho. Segundo Sennet:

A consequência desta capacidade tecnológica é que a inclusão das massas – o elemento social do capitalismo social – pode ficar para trás. O provável é que fiquem de fora apenas os elementos mais vulneráveis da sociedade, os que desejam trabalhar, mas não dispõem de capacitações especializadas. (SENNET, 2008, p. 46).

Podemos assistir a um cenário onde indivíduo se modifica e organizações também. Todos com o intuito de obter capacidade de se sobreporem a um mercado globalizado, tecnológico e competitivo. “Também aqui temos a nova individualidade idealizada: um indivíduo constantemente adquirindo novas capacitações, alterando sua ‘base de conhecimento’.” (SENNET, 2008, p. 46).

E, para este modelo de organização que prioriza o modelo de gestão focado no talento humano que a gestão por competências traz. E, não somente os indivíduos buscam essa capacitação intelectual e profissional para administrarem a sua sobrevivência no mundo capitalista contemporâneo. As empresas e organizações também elevam a sua gestão, seu conhecimento através de redes para adquirir maior inteligência. Conforme explica Tapscott e Williams:

O surgimento de redes de negócios não significa que as empresas nunca vão se integrar verticalmente, movendo conhecimento e competências dentro dos seus limites. Cada empresa precisa constantemente ajustar os seus próprios limites para satisfazer as exigências e oportunidades em constante mutação. Isso significa que as decisões sobre limites estão no bojo da estratégia dos negócios. Quais competências devem ficar dentro e quais devem ficar fora? Se colaborarmos em uma rede de negócios, como vamos dividir as recompensas? Como podemos garantir que vamos colher a nossa parte do valor? (TAPSCOTT e WILLIAMS, 2006, p. 75).

Sennet apresenta três déficits sociais que essa nova cultura das organizações contemporâneas vivenciam. São eles: baixo nível de lealdade institucional, diminuição da confiança informal entre os trabalhadores e enfraquecimento do conhecimento institucional.

A estes três déficits, podemos resumir a um menor envolvimento social do empregado junto à instituição em que trabalha. Nesta rede de relacionamentos, de pessoas, de interesses e ideias adquiridas e compartilhadas é importante atentarmos aos interesses tanto dos indivíduos como das organizações.

O efêmero, a rapidez e agilidade necessárias e vividas no mundo hipermoderno alteraram a forma de relacionamento entre os indivíduos e entres estes e as empresas. Fatores como inovações tecnológicas, flexibilidade do trabalho, mudanças gerenciais e grandes demissões em massa, devido à automação dos trabalhos além de terceirizações e a globalização, franquias mudam a forma de relacionamento do trabalhador com a sua empresa empregadora. Sennet diz:

Se o empregador nos diz que temos que agir por conta própria, que a instituição não nos ajudará quando precisarmos, por que haveríamos de nos sentir muito leais em relação a ela? A lealdade é um relacionamento participativo; nenhum planejamento de negócios, por mais belo e lógico que seja, será capaz de conquistar por si só a lealdade daqueles aos quais é imposto, pelo simples motivo de que os empregados não participaram de sua gestação. (SENNET, 2008, p. 63).

Por estas diversas mudanças de contexto tecnológico, comportamental e de valor econômico que são necessárias abordagens para compreender o ambiente organizacional contemporâneo e como conduzir o relacionamento com os diversos públicos de uma instituição.

5.3 O CONCEITO DE COMPETÊNCIAS

Para continuarmos com a visão sistêmica das novas competências do gestor de comunicação, é preciso apresentar o conceito de competências.

Encontramos inicialmente no dicionário Aurélio Buarque de Holanda a definição de competência como a “capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade”.

Mc Clelland foi um dos primeiros autores a introduzir o debate sobre competências no âmbito da administração e da psicologia com a publicação do paper Testing for Competence rather than intelligence. Para o autor, competência refere-se ao desempenho feito por um indivíduo em sua tarefa em um determinado contexto. Ligada às capacidades humanas, fundamentada no desempenho das pessoas. Fleury e Fleury explicam:

Ou seja, tanto na literatura acadêmica, como nos textos que fundamentam a prática administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. Nesta linha, a gestão por competências é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo- fordismo. (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 185)

A partir destes estudos, foram introduzidos questionamentos referentes à qualificação para ocupar determinado cargo. Já a qualificação estava interligada ao sistema educacional e à sua certificação.

Para o debate francês, nos anos 70, a qualificação envolvia não apenas a formação profissional, considerada técnica. Devido à dificuldade dos profissionais atuarem no contexto das indústrias, a qualificação precisava englobar o - saber agir, para além do diploma educacional. A relação de competências começava, então, a obter um conceito de saberes que envolvia o saber agir, chegando assim ao ambiente das relações trabalhistas como qualificação necessária para o mundo do trabalho.

Para Durand (2002 e 2008 apud Vieira 2002), a competência possui três alicerces que envolve o comportamento cognitivo do profissional:Knowledge, Know- How and Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude). Esta sigla CHA ficou bastante conhecida na área administrativa para atender ao conceito de competência.

Rabaglio (2001) definiu para cada letra um conceito:

C = Saber (envolve o conhecimento adquirido na escola e na vida. São

experiências, técnicas e teorias)

H = Saber fazer (envolve a capacidade de execução de uma atividade seja

manual ou intelectual)

A = Querer fazer (envolve algo comportamental, do querer do indivíduo,

atitudinal)

Muitas são as formas de conceituar competências, observando a necessidade de incluir o conhecimento teórico, a prática, ou seja, a execução em si das atividades e tarefas e um comportamento do indivíduo que envolve algo, para além da teoria e da prática. Algo intrínseco do indivíduo, subjetivo, emocional que é apresentado aqui como atitudinal.

Fleury e Fleury (2008) consideram um círculo virtuoso no qual as estratégias das organizações definem as competências organizacionais necessárias que ocorre pelo processo de aprendizagem, conforme ilustra a primeira imagem.

Fleury e Fleury definem competência como:

um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

(FLEURY e FLEURY, 2001, p. 190).

Estratégias

Aprendizagem

Competências

Figura 1 - Circulo virtuoso das estratégias e competências (FLEURY e FLEURY, 2008, p. 25).

Figura 2 - Figura com competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. (FLEURY e FLEURY, 2008, p. 30).

Para melhor compreensão das informações dispostas pelos autores, incluem- se aqui, as definições de cada um dos verbos:

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Saber agir _• Saber o que e por que faz • Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar _• Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles.

Saber comunicar _• Compreender, processar,

transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.

Saber aprender _• Trabalhar o conhecimento e a experiência.

• Rever modelos mentais.

• Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.

Saber comprometer-se _• Saber engajar-se e

comprometer-se com os objetivos da organização.

Saber assumir responsabilidades _• Ser responsável, assumindo riscos e consequências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.

Ter visão estratégica _• Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

Figura 3 – Quadro de competências do profissional (FLEURY e FLEURY, 2008, p. 31)

Logo, estamos com um conceito de competências para os inputs, que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes como também outputs como resultados, associados à tarefa a ser cumprida.

Entende-se que a competência individual deve trazer retorno para a instituição na qual o indivíduo está inserido, levando valor econômico agregado à organização e valor social ao indivíduo, em uma relação “ganha-ganha”.